Nota strategisch beleid Heel de mens 2010-2015 Better health in a changing world Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 1
Inhoud Voorwoord 5 Aanleiding 7 Visie 15 Uitgangspositie 21 Strategisch profiel 27 Implementatie 33 Uitgave van Maastricht UMC+, Raad van Bestuur Ontwerp en druk: azm facilitair bedrijf: grafische dienstverlening Versie maart 2011 2 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 3
Voorwoord Beschouw het als een van de basisprincipes van de economie, dat bedrijven gedijen als de vraag naar hun diensten sneller groeit dan het aanbod. Als dit ook waar zou zijn voor organisaties voor gezondheidsonderzoek, -onderwijs en -zorg, kunnen we in vertrouwen stellen dat Maastricht UMC+ een gouden toekomst wacht. Maar het is niet waar. Niet zonder meer althans. Dit document gaat over dat meer. Het gaat over de condities waaraan voldaan moet zijn om kansen te verzilveren. Over welke kansen dat zijn. En over de bedrei gingen die ons pad kruisen. Dat zijn geen geringe bedreigingen. Als wij niet tijdig en slagvaardig inspelen op de ontwikkelingen binnen onze sector en regio, bestaat gevaar dat we in een neerwaartse spiraal van verzwakking belanden, leidend tot verlies van patiënten, onderzoekers, studenten en financiële draagkracht. dankzij de stappen die in de afgelopen jaren zijn gezet, uitstekend. Onze bijzondere expertise op het vlak van integrale gezondheid en preven tie is een troefkaart in een tijd waarin alom de aandacht zich verlegt van gezondheidsherstel naar gezondheidsbehoud en bevordering. Maar we moeten die troef wel durven spelen. We moeten onze slag slaan nu we de voorsprong nog hebben. Daarom nu dit stuk: richtinggevende woorden met het oog op doeltreffende daden. Drs. G.J.H.C.M. Peeters Voorzitter Raad van Bestuur Maastricht UMC+ Maar tegenover bedreigingen staan altijd kansen en ook die zijn niet gering. We hebben onze toekomst meer dan ooit in eigen hand. Zeker in het huidige economisch klimaat, dat zich ook in onze organisatie laat gevoelen, is het zaak dat we sturen uit kracht en vooral innoveren. De economische crisis is ook aanleiding geweest het aanvankelijke concept strategisch plan nogmaals tegen het licht te houden, op onderdelen te herformuleren en nader aan te scherpen. Onze uitgangspositie is, mede 4 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 5
Aanleiding Er zullen meer oude en minder jonge mensen zijn Het is veelbetekenend, dat een stuk dat haast van de eerste tot de laatste pagina over onszelf gaat, over de keuzes die wij maken, over de weg die wij gaan, eigenlijk hele maal niet om ons draait. Het draait om anderen. Om de partijen die achter en naast ons staan om ons werk mogelijk te maken, maar bovenal om de partijen die vóór ons staan, omdat het voor hen is dat wij dit alles doen. Zij zijn onze doelgroepen: patiën ten, studenten... mensen. Hun noden en behoeften zijn de drijvende kracht achter alles wat wij doen. Dit eerste hoofdstuk begint met observaties over hen en over de wereld om ons heen. Wat is er aan de hand? Waar moeten wij ons rekenschap van geven? Welke ontwikkelingen en trends bepalen onze toekomst, ons beleid? Voordat wij beleidskeu zes maken, moet inzicht bestaan in de externe ontwikkelingen waarmee de organisatie te maken heeft. 6 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 7
Van groen naar grijs Alle waarde heeft een prijs Demografie is de leer van de bevolkingssamenstelling. Het vakgebied mocht zich nooit op bijzondere publieke belangstelling verheugen, maar de laatste jaren lijkt dat te veranderen. Dat hangt sterk samen met twee fenomenen die bestuurders en econo men zorgen baren: vergrijzing en ontgroening. Het is opmerkelijk hoeveel uit deze trends afleidbaar is. demografische verschuiving Tussen nu en 2040 verandert de leeftijdsop bouw van onze samenleving. Er zullen meer oude en minder jonge mensen zijn. In 1970 waren 10 van de 100 Nederlan ders ouder dan vijfenzestig jaar, nu zijn het er 15, in 2040 zullen het er 25 zijn. Tegelijk daalt het aandeel jongeren in de bevolking. In 1970 waren 36 van de 100 Nederlanders jonger dan twintig jaar, nu zijn het er 25, in 2040 zullen het er 22 zijn. Limburg vergrijst en ontgroent overigens eerder en sterker dan de andere Nederlandse provincies. In hun volstrekte onafwendbaarheid horen deze trends tot de belangrijkste stuwende krachten achter een nieuwe marktordening. Het benodigde aanbod van gezondheidsonderzoek, -onderwijs en -zorg wordt immers direct of indirect door de vraag be paald. Vergrijzing en ontgroening beïnvloeden deze vraag. Ze leiden tot verschuivin gen binnen de klinische patiëntenzorg en tot een stijging van het noodza kelijk zorg volume. verschuiving binnen de zorgvraag Typische ouderdomsziekten als hart- en vaatziek ten, kanker en diabetes zullen als gevolg van vergrijzing meer voorkomen, vormen van zorg die zich richten op zuigelingen en kinderen (obstetrie, pediatrie) zullen door ont groening juist minder nodig zijn. toename noodzakelijk zorgvolume Omdat de ziektedruk bij ouderen in absolute zin groter is dan bij jongeren, vaker een chronisch karakter heeft en van grotere invloed is op de kwaliteit van leven, stijgt het noodzake lijk zorgvolume als totaal. Doordat ouderen ook vaak meerdere kwalen tegelijk hebben, stijgt ook de complexiteit van de zorg. Dit laatste vergroot de vraag naar innovaties in de gezondheidszorg, die mede zullen moeten voortkomen uit het wetenschappelijk onderzoek en die kunnen leiden tot nieuwe opleidingen. Ook nemen hierdoor de behandelmogelijkheden toe. Door de versnelde uitstroom van ouderen en een geringe vervangingsinstroom van jeugdigen zal de beroepsbevolking dalen. Per saldo zijn minder mensen be schikbaar om zorg te leveren. Ook het aantal studenten daalt. afname arbeidsaanbod In de jaren na 2010, als de naoorlogse geboorte golf de arbeidsmarkt verlaat en de economie naar verwachting weer herstelt, zal de arbeidsmarkt gekenmerkt worden door schaarste. De instroom van nieuwe arbeids krachten is kleiner dan de uitstroom. In combinatie met een toenemende zorgvraag ontstaat een hevige strijd om goede werknemers, binnen sectoren, maar ook tussen sectoren. De prijs van arbeid stijgt. De mogelijkheden tot compensatie hiervan zijn in een arbeidsintensieve sector als zorg en onderwijs beperkter dan in een kapitaalintensieve sector. afname aantal studenten Door ontgroening daalt het aantal binnenlandse studenten. Niet alleen is dit bedreigend voor de positie van het academisch onderwijs en de inkomsten, maar het betekent ook dat voor de sector minder onderzoekers en klinisch specialisten worden opgeleid. Dit betekent dat studenten elders moeten worden gezocht. Het voorgaande geldt ook voor relevante beroepsgroepen. Tekorten op de arbeidsmarkt in een tijd waarin de behoefte aan gezondheidszorg (en daarmee ook aan gezondheidsonderzoek en -onderwijs) sterk stijgt, worden door veel deskundigen beschouwd als het waarschijnlijk grootste probleem voor de zorgsector de komende decennia. Daarnaast echter maken diezelfde deskundigen zich ook zorgen over de financiële houdbaarheid van het stelsel op langere termijn. Opmer kelijk genoeg is de demogra fische verschuiving ditmaal niet de hoofdschuldige. Natuurlijk helpen vergrijzing en ontgroening niet mee: een verhoudingsgewijs kleine beroepsbevolking moet het leeuwendeel van de middelen opbrengen om een relatief grote groep ouderen te kunnen behandelen en verzorgen. Een grotere impact op de zorgkosten hebben wetenschappelijke en medisch-technologische ontwikkelingen. Nieuwe inzichten en technologieën maken behande lingen mogelijk die er in het verleden niet waren. Voor hen die geconfron teerd worden met voorheen niet of slecht behandelbare aandoeningen, is dat goed nieuws. Er wordt een enorme waarde gecreëerd, maar deze waardecreatie leidt, tenminste op korte termijn, wel tot kostenstijgingen. kostenstijging door waardecreatie De medische en gezondheids weten schappen ontwikkelen zich razendsnel. Doorbraken in bijvoorbeeld genetica, molecu laire biologie, farmacologie, neurologie, informatie- en communicatie technologie, robotica en in de zeer beloftevolle domeinen van biomaterialen en nanotechnologie, leiden tot nieuwe mogelijkheden voor diagnose en behandeling. Maar even verrei kend als de moge lijkheden zijn de kosten. In Japan bijvoorbeeld stegen de zorgkosten alleen al als gevolg van de inzet van nieuwe technologie in twaalf jaren met zo n veertig procent. 8 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 9
Open markten, vrije spelers Niettemin bestaat de hoop dat nieuwe inzichten en technieken op langere termijn juist zullen helpen om kosten te besparen en personeelstekorten op te vangen. Vooral op het vlak van preventie en vroegdiagnostiek wordt hier veel van verwacht. Maar ook zorg op afstand (e-health) en materialen die na een operatie in het lichaam verblijven en daar medicijnengedoseerd afgeven, waardoor langdurige nabehandelingen achter wege kunnen blijven, zijn voorbeelden van innovaties die waarde creëren én kosten besparen. De Nederlandse overheid tracht de kostenstijgingen in de gezondheidszorg te beteugelen door in te zetten op marktwerking en transparantie. De gedachte ligt voor de hand: laat instellingen open heid geven over wat ze presteren en tegen welke kosten, geef patiënten en financiers beschikkingsmacht over met wie ze in zee willen gaan en de onzichtbare hand van de markt doet de rest. Door concurrentie gedwongen zullen instellingen hun prestaties verbeteren en kosteneffectiever werken. En inderdaad neemt, gemachtigd door de overheid en gevoed door een groei end marktvolume, de concurrentie toe. Die concurrentie kan bestaan bij de gratie van goed geïnformeerde, bewust kiezende patiënten. Concurrentie komt daarbij in toene mende mate ook uit het buitenland. In de gezondheidszorg concurreert Maastricht UMC+ vanouds op drie niveaus met andere klinieken. Op het niveau van de topreferente zorg, de zorg die direct samen hangt met het wetenschappelijk onderzoek en die in hoge mate een experimenteel en vaak ook een last-resort-karakter heeft, concurreren wij met de zeven andere univer sitaire medische centra in Nederland en met universiteitsklinieken in de ons omrin gende landen. Op het niveau van de topklinische zorg, geavanceerde en kostbare maar wel uitontwikkelde zorg voor een brede categorie van aandoeningen, concurreert Maastricht UMC+ vooral met de Zuidoost-Nederlandse leden van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidings Ziekenhuizen (STZ). consumentisme Waar zuilen verdwijnen, verschijnt het individu. De gezeg lijke, gedweeë patiënt van vroeger is een goed geïnformeerde, verantwoordelijke en kritische zorgconsument geworden. De schroomvallige student van vroeger betreedt de universiteit in het besef dat andere academies hem ook graag zien komen. Via internet en andere media kunnen zorg- en onderwijsconsumenten aanbieders met elkaar vergelijken. In de medisch-specia listische basiszorg concurreert Maastricht UMC+ vooral met locale en streekziekenhuizen in de regio. Het is opmerkelijk dat wij als UMC deze tweedelijnszorg in deze mate leve ren. Maastricht UMC+ is het enige Nederlandse universitair medisch cen trum dat óók de functie heeft van algemeen streekziekenhuis. Dit is voor ons van bijzondere betekenis. internationalisering Binnen de EU vormen land- en taalgrenzen steeds minder een belemmering. Er zijn maar weinig redenen waarom een groot bui tenlands zorgconcern geen begerig oog op de Nederlandse markt zou kunnen werpen. Onderzoekers zijn allang niet meer aan een land of taalgebied gebonden. Studenten zijn het steeds minder, en het zal werkelijk niet lang duren voordat ook zorgconsumenten in staat en bereid zijn de wereld over te vliegen voor een behande ling naar keuze. Zorgtoerisme groeit jaarlijks wereldwijd met 15 tot 20 procent. Concurrentie wordt internationaal. 10 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 11
Vrijheid in gebondenheid opkomst zorgconcurrentie Nabijheid, kleinschaligheid en patiëntvriendelijke bejegening worden door patiënten in het basiszorgsegment belangrijker gevonden dan medische reputatie of de aanwezigheid van academische ondersteuning. Dit maakt de basiszorg vatbaar voor concurrentie vanuit de eerste lijn, waar samenwerkingsver banden van huisartsen relatief eenvoudige medisch-specialistische taken van algemene ziekenhuizen kunnen overnemen. Het belang van patiëntvriendelijkheid toont zich ook in de opkomst van zelfstandige behandelcentra of zbc s, die zich volledig toeleg gen op één of enkele specialisaties en zich door die focus kleinschalig en efficiënt kunnen organiseren. In het wetenschappelijk onderzoek concurreert Maastricht UMC+ met de andere UMC s in Nederland De concurrentie is direct voel baar in het aanboren van financiële bronnen voor wetenschappelijk onderzoek. Het regeringsbeleid richt zich op toenemende competitie op basis van kwaliteit van onder zoek en onderzoekers. Dat geldt voor rijksmiddelen, maar natuurlijk ook voor geld dat gevonden moet worden via publiek-private samenwerking. In Nederland zijn hiertoe Technologische Topinstituten (TTI s) opgericht. Maastricht UMC+ partici peert in vijf van deze TTI s (biomedische materialen, moleculaire geneeskunde, genees middelen, voeding, polymeren). Centraal in de competitie om onderzoeksmiddelen staat het talent. Voor universiteiten wordt het steeds belangrijker om getalenteerde junior- en senioronderzoekers te identificeren, in te lijven en vervolgens een omgeving te bieden waarin dat talent kan gedijen en behouden kan worden. Ook hierbij is het van belang om over de landsgrenzen te kijken. In het wetenschappelijk onderwijs concurreert Maastricht UMC+ met de andere universiteiten in Nederland en het buitenland. In de opleiding tot specialist strijdt het Maastricht UMC+ met de andere Universitaire Medische Centra en de andere ziekenhuizen. strijd om onderwijs- en opleidingsgeld Kwaliteit van de opleidingen wordt belangrijker en een goede aansluiting op de verwachtingen van studenten en assistenten zal de toestroom bepalen. Een aspect van de kwaliteit is de aansluiting op de arbeidsmarkt en op de behoefte aan bepaalde vormen van zorgopleidingen. Omdat de belangen te groot zijn om uitsluitend aan de onzichtbare hand van de markt over te laten, reguleert de zichtbare hand van de overheid de marktordening. Door middel van wet- en regelgeving wordt de handelingsvrijheid van instellingen beperkt. Met name ten aanzien van veiligheid, risicobeheersing en transparantie in de besturing van de zorg (zorgbrede governance code) is de overheid zichtbaar aanwezig. Van zorginstellingen wordt absolute openheid verwacht met betrekking tot risicobeheersing. De Inspectie voor de Gezondheidszorg ziet nauwlettend toe op de veiligheidshandhaving. strenger veiligheidsbeleid Door toenemende druk op zorginstellingen, die met inzet van minder mensen en middelen meer en beter moeten produceren, neemt de kwetsbaarheid voor incidenten en underperformance op het gebied van risico be heersing sterk toe. De Inspectie voor de Gezondheidszorg geeft tegengas door het handhavingkader voor de patiëntveiligheid aan te scherpen. strijd om onderzoeksgeld Op basis van internationale afspraken mag een stijging van het onderzoeksbudget worden verwacht, maar een aanzienlijk deel van de middelen zal door de universiteiten en onderzoeksinstituten in onderlinge competitie moeten worden verworven. 12 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 13
Visie Inzichten ontwikkelen met betrekking tot het spel, het speelveld en het doel Nu de externe ontwikkelingen in kaart zijn gebracht, stellen wij ons de vraag hoe wij ons verhouden tot wat er extern aan de hand is. Welke inzichten ontwikkelen wij met betrekking tot het spel, het speelveld en het doel? Kortom, we zijn toe aan een visie over hoe wij ons tot de geschetste omgevingsfactoren verhouden. 14 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 15
Een groter speelveld Vraagsturing en patiëntgerichtheid Uit de hierboven beschreven trends laat zich het kernprobleem afleiden. Het moet allemaal meer, beter en veiliger, met inzet van minder mensen en middelen, en in een steeds sterker concurrerend veld. uitdaging Maastricht UMC+ staat voor de uitdaging om meer, hoogwaardiger, complexere, veiligere en beter geïntegreerde diensten te leveren op het vlak van gezondheidsonderzoek, -onderwijs en -zorg, met inzet van minder mensen en middelen, en onder druk van (ook internationaal) sterk toenemende concurrentie. Het heeft er alle schijn van dat deze uitdaging vooral is op te lossen door aan de basis te interveniëren. Het voorkómen van (chronische) aandoeningen verhoogt de kwaliteit van leven van mensen sterk, vermindert het aantal curatieve handelingen en voorkomt daarmee samenhangende kosten. Hetzelfde geldt voor toepassing van principes van geïntegreerde zorg en disease management. Dit betekent dat onze aandacht zich moet verbreden van ziekte naar het totale continuüm van gezondheid en ziekte. Merk op dat deze keuze voor een integrale benadering van gezondheid dus niet ten koste gaat van onze aandacht voor diagnostiek en behandeling. De aandacht voor gezondheid sluit aandacht voor ziekte niet uit maar in. Idealiter kunnen mensen voor alles wat samenhangt met behoud, verbetering en herstel van hun gezondheid te allen tijde bij ons terecht. De wending naar het totaal van gezondheid is voor grote delen van onze organisatie zoveel als een paradigmashift: een omkering in ons denken. Vanuit het oogpunt van mogelijkheden is het een cruciale ontwikkeling. De markt voor gezondheid is immers veel groter dan de (hierin ingesloten) markt voor ziekte alleen. De meeste mensen kennen meer gezonde dan zieke jaren in hun leven: gezondheid gaat hen een leven lang aan. In gezondheidsbehoud en -bevordering kan buitengewoon veel waarde worden gecreëerd, zowel in termen van kwaliteit van leven als in financieel opzicht. Het bereik van de interventies verbreedt: niet alleen de kliniek maar ook de woonkamer is plaats van handelen. Zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding het zijn geen diensten die je levert omdat je ze nu eenmaal kunt leveren. Je levert ze met een doel. Direct of indirect bepalen de behoeften en noden van onze patiënten ons aanbod. Hun kwaliteit van leven is leidend voor ons handelen. Ons werk, of dat nu toegepast klinisch of fundamenteel wetenschappelijk is, wordt gedreven door de vraag. Slechts de toegevoegde waarde van onze diensten, maakt dat patiënten voor ons kiezen. vraagsturing en patiëntgerichtheid De patiënt staat centraal in een vraaggestuurd proces. Mensen kunnen voor hun integrale gezondheid altijd bij ons terecht. Patiëntgerichtheid staat aan de basis van onze organisatie en processen, en doortrekt het onderwijs en onderzoek net zo goed als de klinische patiëntenzorg. De relatie met patiënten intensiveert, wordt persoonlijker en verschuift van éénmalig gedwongen naar levenslang vrijwillig. Het wordt daarbij steeds problematischer om onze afnemers categorisch te benoemen als de patiënt of de student. Dat wij deze termen in het verleden gebruikten, kwam doordat we over onvoldoende informatie beschikten om personen op een voldoende fijnmazige manier te groeperen. Die verfijning is niettemin nodig om recht te doen aan specifieke wensen en behoeftes: een sporter verwacht nu eenmaal iets anders van ons dan een patiënt met kanker. Andere diensten, maar zeker ook een andere bejegening. De hiertoe vereiste gegevens komen in hoog tempo uit het wetenschappelijk onderzoek beschikbaar. Dit maakt een geïndividualiseerde zorg mogelijk die veel vormen kent. Zo maken geavanceerde afbeeldingstechnieken het mogelijk om te voorspellen wie wél en wie geen baat heeft bij bepaalde therapieën. Anderzijds bestuderen onze gezondheidswetenschappers bijvoorbeeld systemen waarbij gezondheidsvoorlichting en leefstijladviezen massamediaal persoonlijk kunnen worden geleverd met inzet van informatietechnologie. Hierbij wordt rekening gehouden met individuele determinanten als geslacht, leeftijd, leefstijl, ziektegeschiedenis en sociaal milieu. gerichtheid op integrale gezondheid Gezondheidsonderzoek, -onderwijs en -zorg richten zich niet langer uitsluitend op de patiënt en diens aandoeningen, maar ook op leefstijl en omgevingsfactoren (milieu, ecologie) en op mensen die ten aanzien van hun gezondheid geconfronteerd worden met een ongunstige aanleg en/of omgeving. De aandacht verbreedt zich tot het totale continuüm van gezondheidsbehoud, gezondheidsbevordering en gezondheidsherstel. maatwerk Idealiter zijn we in staat om maatwerk kostenefficiënt, dat wil zeggen grootschalig, te organiseren. Gezondheidsvoorlichting wordt massamediaal persoonlijk. Ook in de curatieve zorg wint een geïndividualiseerde benadering snel terrein, nu het via diverse vormen van screening steeds beter mogelijk is om individuele risicoprofielen op te stellen. 16 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 17
Continuïteit en samenhang Zoals eerder aangegeven, worden klinieken door toenemende concurrentiedruk kwetsbaar voor incidenten en underperformance op het gebied van risicobeheersing en veiligheid. Wij zijn ons deze kwetsbaarheid bewust en integreren om die reden risicobeheer en veiligheidsbeleid in het totaal van de kwaliteitszorg. gerichtheid op integraal risicobeheer en maximale patiëntveiligheid Maastricht UMC+ kiest onvoorwaardelijk voor integraal risicobeheer en ontwikkelt en implementeert hiertoe een systeem en cultuur die onderscheidend zijn. Eerste prioriteit hierbij is het veilig stellen van de patiënt tegen vermijdbare schade. Samenwerking met partners op het gebied van zorg, onderzoek en onderwijs wordt afhankelijk gesteld van vergelijkbare hoge ambities in dit opzicht. transparantie Maastricht UMC+ legt nadruk op transparantie als onderscheidend vermogen. Openheid is een cruciale factor in het verkeer met stakeholders en potentiële samenwerkingspartners, hetgeen in het bijzonder van belang is met het oog op de rol van Maastricht UMC+ in een netwerk van regionale en internationale partners. Het verbreden van onze aandacht vereist bij uitstek een geïntegreerde benadering van onze kerntaken. Continuïteit en samenhang zijn hierbij steekwoorden. Een complex van wetenschappen treft elkaar, grijpt in elkaar rond onze thema s: leven, gezondheid, ziekte. Veel van deze wetenschapsgebieden maken zelf stormachtige ontwikkelingen door, maar als gevolg van vele doorbraken ontstaat ook een tot voor kort ongekende samenhang tussen de voorheen losstaande wetenschapsgebieden. Beschouw dan drie continua voor zorg, onderzoek en onderwijs, als betrof het de dimensies van de beleidsruimte waarbinnen Maastricht UMC+ positie kiest. Tezamen definiëren ze het speelveld, het mogelijke bereik van onze kerntaken en kerncompetenties. zorgcontinuüm Er is sprake van een samenhangend complex van zorgdiensten, dat zulke uiteenlopende disciplines omvat als voorlichting, preventie, public health, (vroeg)diagnose, behandeling, verpleging, verzorging en maatschappelijke re-integratie. onderzoekscontinuüm Er is sprake van een doorlopende lijn van fundamenteel, translationeel en (klinisch) toegepast onderzoek, en onderzoek in relatie tot topreferente zorg. In elk van deze continua zijn wij integraal aanwezig, wat het bereik van ons handelen een buitengewone spanwijdte geeft. Maar binnen elk van deze continua selecteren wij ook thematische focusgebieden waar we in zorg, onderzoek, onderwijs en opleiding bijzondere expertise claimen. In dergelijke focusgebieden komen hoogleraren, docenten, master- en PhD-studenten, medisch specialisten en specialisten in opleiding vanuit zeer verschillende disciplines samen. Het onderzoek, het onderwijs en de klinische patiëntenzorg lopen er naadloos in elkaar over. onderwijs- en opleidingscontinuüm Er is sprake van een doorlopende leerlijn van bachelor tot PhD en post-academisch onderwijs in de gezondheidswetenschappen, geneeskunde en levenswetenschappen en voor de geneeskunde is er een continuüm in de opleiding van basisarts tot medisch specialist. 18 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 19
Uitgangspositie Onze positie kunnen wij veranderen Dit hoofdstuk gaat over onze eigen dynamiek. Vanwaar vertrekken wij? Wat hebben wij als organisatie op dit moment in huis om al die ontwikkelingen vele daarvan kansrijk, sommige bedreigend in ons voordeel te laten uitwerken? De essentie van de antwoorden op deze vragen schuilt in het besef, dat het bij die uitgangspositie niet hoeft te blijven. De trends kunnen wij niet beïnvloeden: die overkomen ons. Maar onze positie kunnen wij veranderen. Wij kunnen ons ontwikkelen. We zullen trouwens wel moeten. We moeten onze sterktes uitbouwen en onze zwaktes beteugelen, willen wij als organisatie in staat zijn kansen te grijpen en bedreigingen te trotseren. Daarom moeten wij veranderen. 20 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 21
Uitdagende bedreigingen In hun combinatie roepen de hiervoor beschreven trends een bedreigend beeld op. Als we niet tijdig en slagvaardig inspelen op de beschreven ontwikkelingen, bestaat het gevaar dat we in een neerwaartse spiraal van verzwakking belanden. Krimp als gevolg van een significant verlies van patiënten en studenten is dan wat ons wacht. verzwakking Als talent en expertise niet kunnen worden vastgehouden, dreigen kansen verloren te gaan. Onderzoeksgelden gaan verloren omdat een groter deel ervan in competitie verworven moet worden. Afname dreigt ook van onderzoeksmiddelen vanuit de vierde geldstroom (private middelen vanuit ondermeer contractonderzoek), ook al als gevolg van de economische crisis. In een hevig concurrerend veld kunnen verzekeraars hun machtspositie tegen de verzwakte positie van zorgaanbieders uitbuiten door levering van zorgdiensten tegen dumpprijzen af te dwingen. krimp Krimp van (top)klinische en academische specialismen dreigt als gevolg van demografische ontwikkelingen, met name ontgroening. Groepen patiënten kunnen wegtrekken naar zorgaanbieders in Nederland of daarbuiten met een betere reputatie, een patiëntvriendelijker bejegening, kortere wachttijden, een aangenamere ambiance of een stringenter veiligheidsbeleid. Specialisten en toponderzoekers kunnen wegtrekken naar universitaire medische centra met betere omstandigheden voor behandeling en onderzoek. Studenten en assistenten kunnen uitwijken naar universiteiten met een betere reputatie of een beter onderwijsaanbod. overname Als wij er niet in slagen krimp en uitholling van onze financiële positie te voorkomen, dreigt overname door een ander zorgconcern dat door schaalgrootte en grotere efficiëntie een betere marktpositie heeft. Maar nagenoeg alles wat ons bedreigt, bedreigt ook onze concurrenten. Daarmee veranderen bedreigingen in uitdagingen. Als wij erin slagen om het in relevante opzichten beter te doen dan andere aanbieders, staan we er goed voor. Als wij in staat zijn een duurzaam, niet makkelijk te imiteren voordeel ten opzichte van onze concurrenten te ontwikkelen een sustainable competitive advantage in vaktermen staan we sterk. 22 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 23
Naar een duurzaam concurrentievoordeel De markt voor integrale gezondheid is in veel opzichten nog maar nauwelijks ontgonnen. Dit is opmerkelijk genoeg, aangezien deze markt aanmerkelijk breder, groter en uitdagender is dan de er deel van uitmakende markt voor diagnostiek en therapie alleen. Ziek zijn de meeste mensen immers slechts een fractie van hun leven, gezondheid daarentegen gaat hen een leven lang aan. Gezondheid gaat bovendien álle mensen aan: zij die ziek zijn omdat ze hun gezondheid willen hervinden en zij die niet ziek zijn omdat ze hun gezondheid willen behouden. Onze uitgangspositie voor het ontwikkelen van deze markt is uitstekend. In aanvulling op onze curatieve kwaliteiten het vermogen om op medisch professioneel vlak op het hoogste niveau te handelen geeft ons vooral onze expertise op het vlak van de gezondheidswetenschappen een plus. Anders dan de andere universitaire medische centra is Maastricht UMC+ niet ontstaan uit een fusie van een academisch ziekenhuis en een geneeskundefaculteit alleen. Onze faculteit Health, Medicine and Life Sciences huisvest behalve een uitstekende geneeskundeopleiding ook Europa s breedste en meest samenhangende programma voor gezondheids- en levenswetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Voeg daarbij de focusgebieden waarvoor wij gekozen hebben. Succesvolle onderzoeksgebieden zijn gekoppeld aan topreferente patiëntenzorg en hoogwaardige onderwijs- en opleidingsprogramma s. Deze focusgebieden, onze specialisaties, sluiten opmerkelijk goed aan bij de eerder geschetste trends. Ze richten zich grotendeels op aandoeningen die voor een groeiend aantal mensen grote ziektelast met zich meebrengen en waarbij behalve in therapie ook in voor- en nazorg veel te doen valt. speerpunten Maastricht UMC+ beschikt over veel toonaangevende expertise met betrekking tot fundamenteel onderzoek, therapie en preventie op gebieden waar een toenemend aantal mensen mee te maken krijgt. Het betreft met name chronische ziekten, hart- en vaatziekten, kanker, en psychische aandoeningen. Merk op dat het hierbij om complexe (multifactoriële) aandoeningen gaat, waarbij veel verwacht wordt van het onderzoek naar en de ontwikkeling van nieuwe therapieën, maar die stuk voor stuk ook uitgelezen mogelijkheden bieden op het terrein van preventie, voorspelling, (vroeg)diagnostiek en maatschappelijke re-integratie. Maastricht UMC+ is tenslotte als enig UMC in Nederland ook een algemeen streekziekenhuis. Deze medischspecialistische basiszorg of tweedelijnszorg is een belangrijk wapenfeit dat wij in de strijd werpen. Het is een onmisbare schakel in ons streven om te komen tot een samenhangend aanbod aan integrale gezondheid. medisch-specialistische basiszorg Als enig UMC in Nederland biedt Maastricht UMC+ behalve topklinische en topreferente zorg ook veel medischspecialistische basiszorg. Dit tweedelijnsegment verstevigt onze basis en zorgt voor schaalgrootte. Het biedt mogelijkheden tot klantbinding en stelt ons beter in staat regie te houden over patiëntenstromen. Het fungeert daarbij ook als bron voor het topklinische en topreferente segment. Het is een werkplaats voor onderwijs en opleiding en, als outlet voor toegepast onderzoek en zorgontwikkeling, een financieringsbron voor fundamenteel en toegepast onderzoek. gezondheidswetenschappen Nergens in Europa wordt het totale spectrum van de moleculaire levenswetenschappen, de gezondheidswetenschappen met inbegrip van public health en primary care en de geneeskunde zo breed en integraal bestudeerd en gepraktiseerd als in Maastricht. Wij beschikken over een op deze schaal unieke expertise op het gebied van ondermeer gezondheidsvoorlichting, gezondheidseconomie, sociale geneeskunde, zorgwetenschap, bewegingswetenschap, voedingswetenschap, epidemiologie, toxicologie, medische ethiek, enzovoort. Andere universitaire medische centra hebben dat niet of niet in deze mate. Het is geen gering voordeel voor een organisatie die zich op het totale continuüm van gezondheid en ziekte wil toeleggen. Vanuit de focus binnen zowel geneeskunde als gezondheidswetenschappen is gekozen voor een verbindend profiel Public Health and Primary Care hetgeen de marktverbreding richting gezondheid en preventie ondersteunt. verbindend profiel De specialisatie Public Health and Primary Care richt zich met name op het voorkómen van ziekte en het beschermen en bevorderen van gezondheid buiten het ziekenhuis. Deze expertise is een belangrijke troefkaart, in zoverre dat ze de ketens verbreedt, verdiept en verbindt. 24 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 25
Strategisch profiel Keuzes maken vergroot onze groeikansen Maastricht UMC+ heeft goede kansen om de beschreven ontwikkelingen in zijn voordeel aan te wenden. Daartoe zal het zijn positie dienen te veranderen. Door op tijd duidelijke keuzes te maken kunnen groeikansen worden benut. Maar je positie veranderen veronderstelt dat je keuzes maakt. Keuzes ten aanzien van je reisdoel en keuzes met betrekking tot de weg die je daarbij wilt bewandelen. 26 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 27
De strategische keuzes van Maastricht UMC+ luiden als volgt: 1. Partner in gezondheid Maastricht UMC+ fungeert als partner in (behoud en verbetering van) gezondheid in de meest brede zin des woord. Mensen kunnen voor hun integrale gezondheid altijd bij Maastricht UMC+ terecht. Maastricht UMC+ richt de organisatie zodanig in dat het de patiënt zelf behandelt op basis van beschikbare expertise en capaciteit dan wel dat (delen van) zorg word(t)(en) ondergebracht bij partners. Maastricht UMC+ staat niet op zich maar is coördinator in een netwerk van regionale en internationale partners. Dit biedt voor de patiënt uitzicht op beschikbaarheid van een breed zorgscala, geïndividualiseerde benadering en zorg op maat onder regie van Maastricht UMC+. Laatstgenoemde hoeft niet alles zelf in huis te hebben maar zal uitgaande van zijn sterke punten op onderdelen van het zorgspectrum focusseren, verdiepen en excelleren, daardoor in staat gesteld door complementariteit, verscheidenheid en verwevenheid binnen het netwerk. De overgang naar netwerkorganisatie betekent dat topzorg (Eu)regionaal georganiseerd kan zijn: onderdelen van topzorg worden onder regie van Maastricht UMC+ ondergebracht of ontwikkeld bij en in samenwerking met partner-ziekenhuizen en andere gezondheidsinstellingen. 2. Integrale gezondheid Maastricht UMC+ zet in op het brede continuüm van integrale zorg gericht op preventie, basiszorg en topklinische diagnostiek en behandeling. Maastricht UMC+ streeft naar een maximaal aanbod van integrale zorg voor zo veel mogelijk klanten. Een sterke positie is essentieel voor de vergroting van de markt, regie van patiëntenstromen, verwijzing van topreferente zorg en financiering van de zorgontwikkeling. Door gerichte allianties en acquisities wordt naar een substantiële toename en versterking van de integrale zorg gestreefd. en worden de condities gecreëerd voor een succesvolle combinatie van differentiatie en groei. Maastricht UMC+ wil in 2015 de integrale partner voor (behoud en bevordering van) gezondheid zijn. Inhoudelijk verbreedt de aandacht zich daarbij van ziekte naar het totale continuüm van gezondheid en ziekte. Maastricht UMC+ wil op dit terrein een onderscheidende rol vervullen en zijn concurrentiekracht versterken. Onder meer door het onderzoek ook met name te richten op gezondheidsbehoud, - bevordering en herstel. 3. Preventie 4. Topreferente zorg Maastricht UMC+ kiest voor excellente topreferente zorg voor een (inter)nationale doelgroep met betrekking tot vier gebieden: Cardiovasculaire Ziekten, Chronische Ziekten, Oncologie en Geestelijke Gezondheidszorg. De ontwikkelingspotentie van deze gebieden wordt voortdurend gemonitord. Topzorg in een universitair medisch centrum is onlosmakelijk verbonden met toponderzoek. Mede op basis accenten, onderscheid en resultaten in onderzoek vindt op onderdelen verdere uitbouw plaats richting Centers of Excellence. Teneinde in de mondiale concurrentiestrijd een marktpositie te veroveren zijn topkwaliteit en veiligheid van zorg, toegankelijkheid en snelheid waarmee de zorg geleverd wordt alsmede reputatie en merkbekendheid van essentieel belang. In het verlengde hiervan worden strategische (internationale) allianties aangegaan binnen de focusgebieden. Dit kan zijn om elkaars expertise aan te vullen, onderzoekspotentieel te bundelen en gezamenlijk hogere volumes te realiseren. Een motivatie voor het aangaan van allianties is het gebruik maken van de reputatie en ervaring van een partner van wereldformaat. 5. Specialties Maastricht UMC+ kiest consequent voor accent op preventie over de volle breedte van de zorg. Investering in preventie loont. Waar preventie tot dusverre in hoofdzaak als taak van de overheid werd gezien, doet Maastricht UMC+ nadrukkelijk een appel op de verantwoordelijkheid van de individuele patiënt. Dit vanuit het besef dat individuele gezondheidsrisico s steeds beter in kaart kunnen worden gebracht en preventie op maat kan worden aangeboden. Met het oog op het beïnvloeden van gedrag van consumenten richt Maastricht UMC+ zich op het aanbieden van diensten en bewustwordingsprogramma s. Maastricht UMC+ zet in op specialties op grond van onderscheidend vermogen en marktpotentieel. Groeiende innovatiekracht van Maastricht UMC+, ook in samenwerking met strategische partners, leidt tot uiteenlopende initiatieven, die vanuit de zorg geïnitieerd worden. Een voorbeeld hiervan is de Dialysekliniek Valkenburg. Hiermee speelt Maastricht UMC+ in op patiëntenwensen en -behoeften. Dit draagt bij aan het verwerven en binden van patiënten en zorgt voor een verdere profilering. Ruimte wordt gecreëerd voor nieuwe ontwikkelingen binnen de zorg. De activiteiten leveren meerwaarde voor de patiënt en zijn hierdoor een belangrijke factor voor de concurrentiepositie en de reputatie van Maastricht UMC+. 28 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 29
6. Wetenschappelijk onderzoek 7. Wetenschappelijk onderwijs 8. Veiligheid voorop Maastricht UMC+ is onderscheidend op geselecteerde onderzoeksgebieden gebaseerd op het onderzoekscontinuüm, de doorlopende lijn van fundamenteel, translationeel en (klinisch) toegepast onderzoek, en onderzoek in relatie tot de topreferente functies. Daarenboven wordt het onderscheidend karakter bepaald door de inbreng van gezondheidswetenschappelijke en moleculair levenswetenschappelijke expertise. Het excellente onderzoek van Maastricht UMC+ staat in directe relatie tot de gekozen excellenties in topzorg. Het vervult een actieve rol in ketens en netwerken met andere onderzoeksinstellingen en vindt zijn economische en maatschappelijke toepassing onder meer in de vertaling naar nieuwe (betere) zorgconcepten. Maastricht UMC+ continueert het beleid van focus, massa en kwaliteit in het onderzoek. Vanuit de excellentie doelstelling is ingezet op het creëren van 3 Centers of Excellence op de onderzoeksgebieden: Cardiovascular Disease, Nutrition, Toxicology and Metabolism en Public Health and Primary Care. Daarnaast zijn de thema s Mental Health and Neuroscience en Oncology and Developmental Biology versterkt. Binnen dit beleid zal de onderzoeksstrategie verder worden uitgewerkt. De focussering van het onderzoek en de organisatie in Schools heeft zijn kracht bewezen. De Schools blijven de centrale plekken waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd. Hun samengaan met de gerelateerde RVE s in ZKO s moet leiden tot optimalisatie van de mogelijkheden voor translationeel onderzoek. Het primaat voor de inhoud van het onderzoek blijft bij de wetenschappelijke directeuren van de Schools, die voortdurend afstemming zoeken met de directeuren patiëntenzorg van de RVE s. De ambitie om binnen de innovatieketen sneller en effectiever toepassingen te realiseren, moet in samenwerking met de Centers of Excellence en industriële partners leiden tot een stevige groei van productontwikkeling en bedrijvigheid. Ingezet wordt op de realisatie van een Life and Science Campus, waardoor Maastricht UMC+ niet alleen een betere voedingsbodem zal bieden voor intern gegenereerde bedrijvigheid, maar ook een aantrekkelijke vestigingsplaats zal zijn voor externe bedrijven. Maastricht UMC+ trekt met bekende en nieuwe onderwijsconcepten studenten aan, zowel in Maastricht zelf als in andere delen van de wereld. Nieuwe markten voor het palet opleidingen van Maastricht UMC+ worden actief verkend. Accenten in de opleiding van medisch specialisten staan in nauwe relatie tot de focussering in topzorg- en onderzoek en zijn als zodanig inhoudelijk een afspiegeling hiervan. Het onderwijs ontwikkelt zich tot een volwaardig continuüm van bachelor tot PhD en postacademisch onderwijs. Maastricht UMC+ beoogt in het gehele continuüm tot de top van Nederland te behoren. Ook het onderwijs wordt beïnvloed door demografie en concurrentie en ook hier biedt internationalisering een uitweg door studenten wereldwijd te werven. Innovatieve onderwijsmethodes leiden tot een internationale reputatie, die getalenteerde studenten en wetenschappers aantrekt. Internationalisering betekent dat gerichte werving van talent op mondiaal niveau plaatsvindt, eventueel gefocusseerd op bepaalde doellanden, maar ook dat elders satelliet-organisaties worden opgericht om opleidingen van Maastricht UMC+ naar de klant toe te brengen. De ontwikkeling van het onderwijs Maastricht UMC+ vindt plaats vanuit een overkoepelende visie op gezondheid en gezondheidszorg. Maastricht UMC+ wil academici opleiden die beschikken over de juiste competenties om in de praktijk en/of wetenschap op het terrein van de zorg voor gezondheid in zijn volle breedte te functioneren. In de opleidingen van Maastricht UMC+ worden studenten voorbereid op de veranderende zorg voor gezondheid. Maastricht UMC+ draagt zijn innovatieve onderwijsconcepten internationaal uit en zet tegelijkertijd, als toonaangevende expert op dit gebied, nieuwe ontwikkelingen in gang door continue en cyclische innovatie van het onderwijs zowel inhoudelijk als didactisch. Onderwijsvernieuwing vindt plaats binnen het concept van het Probleem Gestuurd Onderwijs. Maastricht UMC+ ontwikkelt en implementeert een onderscheidend systeem en een onderscheidende cultuur op het gebied van integraal risicobeheer, met als eerste prioriteit het veilig stellen van de patiënt tegen vermijdbare schade. Samenwerking met partners op het gebied van zorg, onderzoek en onderwijs wordt afhankelijk gesteld van een vergelijkbare hoge ambitie en het willen bereiken van vergelijkbare prestaties op dit gebied. Risicobeheersing en patiëntveiligheid worden zo tot bindend element en handelsmerk gemaakt van het netwerk waarin Maastricht UMC+ deelneemt en voor de activiteiten waarover het de regie voert. Ze worden ingebed in een algeheel waarden systeem van maatschappelijk verantwoord ondernemen en gehanteerd als middelen om de doelmatigheid en de aantrekkelijkheid voor (potentiële) partners en werknemers te verhogen. 30 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 31
Implementatie Tijd om het strategisch plan te realiseren Om de strategische keuzes waar te kunnen maken zijn de volgende kerncompetenties cruciaal. 1. Regie 2. Ontwikkeling ventures & nieuwe zorgconcepten 3. Ontwikkeling concern Maastricht UMC+ 4. Stappenplan 32 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 33
1. Regie 2. Ontwikkeling ventures & nieuwe zorgconcepten 3. Ontwikkeling concern Maastricht UMC+ 4. Stappenplan Het vervullen van een coördinerende rol is voor Maastricht UMC+ cruciaal om daadwerkelijk een blijvend concurrentievoordeel te realiseren. Het betreft centraal georganiseerde, verbindende en ondersteunende activiteiten, die de geambieerde ontwikkelingen faciliteren. De coördinerende rol komt tot uitdrukking op drie niveaus: Stakeholder management: opbouwen en onderhouden van contacten naar regionale, nationale en internationale overheden, instellingen en het bedrijfsleven, opbouw van een strategisch netwerk ter ondersteuning van de geambieerde doelen. Doelstelling is het beïnvloeden van beslissers en het creëren van vraag naar de producten van Maastricht UMC+. Alliantie management: initiëren, faciliteren en begeleiden van allianties, opstellen en bewaken van samenwerkingsovereenkomsten. Doelstelling is het vergroten en versterken van de kerntaken, het vergroten van het onderscheidend vermogen en het versterken van de concurrentiepositie. De beschreven veranderingen in de omgeving van Maastricht UMC+ scheppen unieke kansen voor het ontwikkelen van nieuwe activiteiten. Maastricht UMC+ kan zijn competentie en ervaring inzetten om innovatieve zorgconcepten te ontwikkelen en zelf bedrijvigheid te creëren. Hierbij kunnen de eerder geïdentificeerde factoren zelf de insteek voor business-ontwikkeling leveren: Technologische ontwikkelingen: ontwikkelen en op de markt brengen van technologische producten, gerelateerd aan topzorg en onderzoek, en diensten op het gebied van e-health; Consumentisme: ontwikkelen en op de markt brengen van producten en diensten gerelateerd aan de beleving van zorg en service, bijv. wellness; Globalisering en zorgtoerisme: ontwikkelen en op de markt brengen van producten en diensten op het gebied van zorgtoerisme, zoals het arrangeren van zorgreizen en de inrichting van een zorghotel. Maastricht UMC+ zal de organisatie verder optimaliseren. Vertrekpunt is de situatie vanaf de UMC-vorming. Binnen een concern-structuur worden de strategische activiteiten ondergebracht, waarop het Maastricht UMC+ zich richt. Onderstaande figuur geeft aan, hoe Maastricht UMC+ er in 2015 schematisch uitziet. Deze schets toont een organisatie, die tegelijkertijd in de breedte en, op geselecteerde gebieden, in de hoogte gegroeid is. De eerder beschreven sustainable competitive advantage van Maastricht UMC+ weerspiegelt zich in de opstelling van de organisatie: een sterk en flexibel verband van eenheden, elk met verschillende product-markt combinaties, karakteristieken en locaties, die door een sterk centrum en een gezamenlijke basis van maatschappelijk verantwoord en operationeel betrouwbaar ondernemen verbonden zijn. Een stapsgewijze implementatie van de strategie tot 2015 zal plaatsvinden. Grofweg wordt uitgegaan van twee fases: 2010-2012, waarin verbijzondering en keuze voorop staat: differentiatie in groei ; 2013-2015, met accentverschuiving: groei in differentiatie. Ter ondersteuning van het implementatieproject wordt een programma management opgezet dat tot doel heeft om de samenhang tussen projecten, die noodzakelijk zijn om het strategisch plan te realiseren, te coördineren Concernsturing: waarborgen van de samenhang tussen de verschillende elementen en afstemming met de overkoepelende strategische doelen. Doelstelling is het creëren van synergie tussen de kerntaken van Maastricht UMC+. Research, onderwijs en opleiding Topreferente zorg Specialties Ventures & Nieuwe zorgconcepten Alliantie-partners Concernsturing Stakeholders Integrale zorg Alliantie management Stakeholder management 34 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015 35
www.mumc.nl 36 Nota strategisch beleid Maastricht UMC+ 2010-2015