Talent is goed, ambitie is beter Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis
Inleiding Talent hebben en talent zijn 3 4 2
Inleiding Strategisch talentmanagement wordt steeds belangrijker. De economische ontwikkelingen dwingen organisaties ertoe om flexibiliteit en veerkracht in te bouwen in het menselijke kapitaal. Talent is goed, ambitie is beter geeft daarvoor handvatten. Pas als een medewerker zijn kwaliteiten ook daadwerkelijk inzet om het doel van de organisatie te bereiken, wordt zijn talent effectief. Daar is motivatie en ambitie voor nodig. Op de arbeidsmarkt is de wil van iemand om te werken relevanter dan het talent dat iemand heeft. Organisaties zouden niet zozeer moeten selecteren op kennis, ervaring, vaardigheden en kunde, maar meer op karakter. De zit de motivatie als motor van arbeidskracht. Bovendien bepalen de werkomgeving, de leiderschapstijl en organisatiecultuur of een medewerker goed functioneert of niet. Mensen worden pas een talent in een context die bij hen past. Werkgevers die hun medewerkers talenten willen laten zijn, richten hun pijlen op gemotiveerde arbeidskrachten die passen bij de organisatie. Over de auteur Prof. dr. Lidewey E.C. van der Sluis is hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan de Nyenrode Business Universiteit. In deze gids koppelt zij de belangrijkste inzichten op het gebied van talentmanagement aan de nieuwste ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. In drie stappen komen talloze instrumenten aan bod waarmee talent optimaal kan worden benut en organisatiedoelen kunnen worden bereikt. Als ik niet bang was Zou ik het durven Als ik het zou durven Zou ik slagen. Als ik zou slagen Zou ik het kunnen. Als ik het zou kunnen Zou ik het willen. Als ik het zou willen Zou ik het kunnen. Als ik het zou kunnen Zou ik slagen. Als ik zou slagen Zou ik het durven. Als ik het zou durven Dan was ik niet bang. Auteur: Mark Insingel (1935) 3
Talent hebben en talent zijn Dit boek gaat uit van een verschil tussen talent hebben en talent zijn. Organisaties willen graag medewerkers hebben die talenten zijn. Dit boek helpt organisaties om medewerkers talenten te laten zijn. Dat is een vak apart en dat heet strategisch talentmanagement. Medewerkers kunnen wat, ze willen wat, ze durven wat, en ze mogen wat. Of ze kunnen niet en willen wel, of ze durven wel maar mogen niet, of andersom. Kortom, de mix van wat medewerkers willen, kunnen, mogen en durven, bepaalt of iemand een talent is. Talent en succes hebben niet zoveel met elkaar te maken. Het talent dat iemand heeft, beïnvloedt de richting van de angst en het verlangen. Prestaties en successen op de arbeidsmarkt komen grotendeels voort uit het karakter, de kennis, de kunde, en de kansen en keuzes van iemand. Strategisch talentmanagement, kortweg STM, omvat het sturen op de functionaliteit en vitaliteit van de organisatie, gegeven de continu gewenste veerkracht van het bedrijf. STM bestaat uit een aantal onderdelen, zoals het vinden, binden, boeien, laten bloeien en groeien van mensen in organisaties. Ook snoeien in arbeidscontracten en laten afvloeien van medewerkers zijn elementen van STM. STM dient het doel van een organisatie om te overleven en de eigen concurrentiepositie te behouden en te verstevigen. Vanuit dit strategische perspectief is het voor een organisatie belangrijk dat haar medewerkers fit en capabel zijn, en bereid zijn om de waarde waarvoor ze worden betaald toe te voegen aan de organisatie. Het resultaat is dan een arbeidsproductiviteit waarmee de organisatie concurrerend kan blijven. Het managen van dat proces is strategisch talentmanagement in zijn volle glorie. Dit boek gaat over het strategisch managen van talent in de betekenis van arbeidskrachten. Het gaat niet over het ontdekken, herkennen, en benutten van de eigen kracht en passie met het oog op persoonlijke ontwikkeling. Waar het wel over gaat, is hoe organisaties een krachthonk kunnen zijn voor medewerkers. Arbeidskrachten hebben talenten die zij bij geboorte hebben meegekregen. Deze bagage is mooi meegenomen op het levenspad dat daarna volgt. Deze talenten bepalen echter niet de kracht van de persoon op de arbeidsmarkt. Die wordt bepaald door de ontwikkeling die een persoon doormaakt door de ervaringen die worden opgedaan, door het onderwijs dat wordt gevolgd, en door andersoortige leerprocessen die worden doorgemaakt, gegeven de context waarin iemand leeft, werkt, en leert. Door deze contextgedreven ontwikkeling vormt een persoon een identiteit met bepaalde persoonlijkheidskenmerken, normen en waarden, en levenshouding. Deze identiteit is het navigatiesysteem naar succes en bepaalt de kracht van een persoon op de arbeidsmarkt. Vandaar de titel van dit boek: Talent is goed; ambitie is beter. Dit boek ontvangt u gratis na inschrijving voor de Leergang Strategisch Management. Het anker van dit boek is gelegen in de kennis en inzichten rondom leerprocessen die zijn voortgekomen uit promotie-onderzoek van Van der Sluis (2000) en onderzoek dat daar nadien uit is voortgevloeid zoals primair verricht aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, de Vrije Universiteit van Amsterdam en aan de Nyenrode Business Universiteit in samenwerking gerelateerd aan een uitgebreid netwerk van onderzoekers en experts in 4
binnen- en buitenland. De belangrijkste inzichten uit die studies vormen de rode draad van dit boek. De draad van Ariadne 1 is dat talentontwikkeling en loopbaansucces voor een deel zijn te verklaren uit individuele kenmerken zoals persoonseigenschappen, kennis, ervaring, vaardigheden en compententies en anderzijds uit contextuele factoren zoals ontwikkelmogelijkheden in de leef- en werkomgeving, kansen en keuzes. Loopbanen blijken uiteindelijk een resultaat te zijn van grofweg de volgende factoren in relatie tot elkaar: talent en aanleg; discipline en doorzettingsvermogen; ambitie en motivatie; zelfkennis en zelfbewust keuzes maken; veerkracht en aanpassingsvermogen; omgevingsensitiviteit; dromen, doelen en andere pull-perspectieven; kansen, toeval en geluk. Het hebben van talent is mooi meegenomen. De ode aan talent dient echter te worden genuanceerd. Zelfkennis, zelfvertrouwen, zelfbewustzijn en omgevingsbewustzijn, zijn onophoudelijk de grootste aandrijvers van behaalde successen, op de voet gevolgd door karaktertrekken als doorzettingsvermogen en aanpassingsvermogen. Ook iemand benijden, kan leiden tot goede prestaties. Al in de jaren tachtig van de afgelopen eeuw wees de beroemde Nederlandse emotiepsycholoog Nico Frijda erop dat emoties belangenbehartigers zijn, bewakers van onze eigenwaarde. Later, begin van de 21 ste eeuw, deed Niels van de Ven promotie-onderzoek waaruit bleek dat deze theorie ook geldt voor emoties als afgunst. Hij toonde aan dat afgunst kan motiveren om bepaalde dingen beter of anders te doen. Een ander benijden zet ons aan tot verbetering. Een ander bewonderen staat daarentegen te ver van het eigen vermogen af om als motivator te werken. Succes is het gevolg van gekregen, geziene, gecreëerde, afgedwongen en/of benutte kansen. Hoe kansrijk ook, succes op de arbeidsmarkt komt niet aanwaaien. Ieder succes heeft een zwart randje, het offerrandje. Hoe groter het succes, hoe dikker de rand. Succes behalen vergt offers brengen. Het hebben van talent kan daartoe oproepen of aanjagen. Zo n roeping ervaren kan een verplichtende of, nog sterker, een verstikkende werking hebben. Een ander effect van getalenteerd zijn, is dat het vervulling kan geven, maar het kan ook tot vervreemding leiden. Succes blijft daarbij een subjectief begrip. De perceptie van succes is net als schoonheid: Het krijgt gestalte in the eye of the beholder. Iemand die het rijtje machtigste persoon van het jaar aanvoert of als meest succesvolle ondernemer wordt verkozen, kan daar zelf een heel ander beeld bij hebben. Andersom is ook menigmaal het geval. In dit boek draait het niet om succes. De focus ligt op talent en dan met name op het zijn van een talent. Wanneer is iemand een talent? Als diegene zijn of haar geld waard is. Anders gezegd, iemand is een talent als het rendement op de investering die de organisatie in hem of haar heeft gedaan 0 euro of hoger is. Talent zijn, gaat niet vanzelf. Talent zijn is een keuze van het individu zelf waarbij de omgeving meer is dan alleen het decor. De omgeving werpt licht op het talent en zet het in bloei. Of niet. Alleen in het eerste geval is er sprake 5
van een positief rendement en een rendabele, verantwoorde investering. Strategisch talentmanagement gaat over het sturen op dit soort waardevolle investeringen. STM gaat over leiderschap. Iedere organisatie heeft daarin een eigen profiel als balans tussen gewenste stijlen en persoonlijkheidstypes. Het is een combinatie van risicomanagement, zorg en Vermogensbeheer. Deze vakgebieden zijn bekend rondom financiële middelen en krijgen binnen STM een nieuwe betekenis. De structuur van dit boek is gebaseerd op de basisonderdelen van STM. Alvorens deze onderdelen één voor één te behandelen, wordt eerst een stapsgewijze analyse gemaakt van de huidige context van arbeid. Hierbij komen sociale, technologische, economische en politieke ontwikkelingen aan de orde. Nadat met deze zogeheten STEPanalyse in hoofdstuk 2 de buitenkant van STM is beschreven, komt de binnenkant aan bod. Hoofdstuk 3 behandelt STM als concept en plaatst het hele spectrum van elementen in perspectief. In de daarna volgende hoofdstukken 4, 5 en 6 komen de drie stappen van STM als een soort hink-stap-sprong naar duurzaam werkgeverschap in beeld. Iedere stap zal afzonderlijk worden beschreven, met de do s en don ts. In hoofdstuk 7 komen de trends aan de orde die op de arbeidsmarkt te onderkennen zijn. Hier wordt de STEPanalyse uit hoofdstuk 2 geprojecteerd op de toekomstige wereld van werk. Bijlage 1 geeft een aantal to do s voor organisaties die hun medewerkers talenten willen laten zijn. Dit boek is bedoeld om te lezen, maar ook om jezelf te laten lezen. Het boek leest de lezer over de volgende vragen: 1. Welke waarde voeg jij toe op de arbeidsmarkt? 2. Wanneer stond of sta jij in bloei? 3. Wat is jouw motivatie en ambitie? 4. Welk gedrag typeert jou? 5. Welk werk maakt van jou een talent? Zij die leiding geven en verantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van collega s, krijgen in dit boek aanwijzingen over de do s and don ts. Managen van talent is naast een economische kerntaak ook een morele taak van organisaties, want het verprutsen van talent leidt tot onderbenutting of zelfs vernieling van onmisbare delen van ons menselijk kapitaal. Talentmanagement is mensenwerk en ontwikkelbaar. Hoe beter het talentmanagement, hoe meer mensen als talent in de organisatie functioneren en hoe meer er wordt gekapitaliseerd op het aanwezige talent. Managers en organisaties krijgen het talent dat zij verdienen. Het hele boek lezen? Schrijf u nu in voor de Leergang Strategisch Talentmanagement en laat u inspireren door Prof. Dr. Lidewey E.C. van der Sluis en ontvang het boek Talent is goed, ambitie is beter cadeau. 6
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Dit rapport is een persoonlijke kopie van Mw. M.P. Oprel (reneessance, ). Schrijf u nu in voor de leergang Strategisch Talentmanagement. Noot 1. Middel om moeilijk vraagstuk op te lossen, genoemd naar de dochter van koning Minos van Kreta. Haar minnaar Theseus ging het labyrint onder het paleis in om de Minotaurus te doden. Ariadne gaf hem een bol draad mee die hij uitrolde, zodat hij de weg terug weer kon vinden. 7