INLEIDING How to startup?

INLEIDING How to startup? Het zijn misschien wel de belangrijkste momenten voor de mensheid. Zeker als het gaat om innovatie en vooruitgang. De toekomst van onze levensstijl en wereld. Yes! Eureka! Ik heb een idee! Ik, jong of oud, vrouw of man, van Azië tot aan Amerika, ik heb een idee voor iets nieuws. Ik heb een idee voor een nieuwe app. Ik heb een idee voor een nieuw product of dienst. Voor een nieuwe winkel. Een nieuwe webshop, een nieuw spel, een nieuwe stroming Een nieuwe persoonlijke of zakelijke dienst! Een nieuwe methode en/of nieuwe school. Een nieuw geluid, event, belevenis of zelfs een nieuwe dag Een kakafonie van ideeën (Mens, 2016) Het zijn de mensen met de nieuwe ideeën die ons soms een stapje, soms totaal niet en heel af en toe een hele grote stap verder brengen. Ze veranderen ons leven door ons nieuwe mogelijkheden te geven. Een idee om het nog makkelijker, nog leuker, nog goedkoper of nog beter te doen. Yes, misschien wel een heel goed idee, maar hoe nu verder? How to startup? Hoe zouden onze ideeënbrengers deze vraag beantwoorden? Ja, dat is een goede vraag. Hoe en waar begin ik? Een businessplan misschien? Pfff, nee toch, een lijvig document met allemaal cijfertjes, kan ik dat? Wil ik dat? Ach, ja, Just do it!, gewoon beginnen is toch ook een optie? Hmm, ja, ja, en de bank dan? Nee, joh, ok, de bank loopt achter, maar anno 2016? Ja nu, hebben we veel meer opties, toch??? Inderdaad! How to startup? De vraag is van alle tijden, maar het antwoord verandert wel in de loop der tijd. De 20 e eeuw werd beheerst door twee invalshoeken, de businessplaninsteek ( plan before you do ) versus de Just do it! mentaliteit (gewoon

2 StartUpScrum doen en we zien wel). Gaat het bij een businessplan erom eerst te leren en daarna pas te lanceren. Denk het eerst uit en ga het dan als plan uitvoeren. Bij Just do it gaat het om meteen te beginnen. Wat heb ik aan een visie en strategie als ik alleen een product moet maken en er klanten voor moet interesseren. Marketingplan, organisatieplan, financieel plan en ga zo door Pfff, zo n businessplan is alleen maar ballast. Ik kan het geeneens. Marktonderzoek? Segmenteren? Organisatiestructuur en cultuur??? Balans, W&V rekening, kasstromen??? Een businessplan, dat is iets voor mensen met een MBA of zoiets. Leren doen we achteraf wel, of het nu geslaagd is of niet, we hebben er allemaal veel van geleerd. Ja, toch??? 1. Startup trends in het nieuwe millennium (Uit)denken versus doen? Voor beide valt wat te zeggen. In het nieuwe millennium wordt ons perspectief wat dat betreft erg verruimd. Twee ontwikkelingen gaan het businesslandschap in de 21e eeuw overheersen, namelijk het Businessmodel en de Lean Startup. TREND 1) Businessmodel versus Businessplan Businessmodel? De eerste keer dat de term werd gebruikt is alweer bijna een eeuwigheid geleden, namelijk in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Het duurt dan echter nog een paar decennia voordat het begrip massaal wordt gebruikt binnen de businesswereld. Het is eind jaren negentig. Internet is sterk in opkomst en iedereen die een idee heeft voor een vernieuwende website of een andere internettechnologie kan aan de deur kloppen bij een durfkapitalist die ook gelooft in de gouden toekomst van de onlinewereld. We moeten echter snel zijn. Iedereen probeert zijn slag te slaan in de internethype en er is geen tijd voor lange businessplanexercities. Is een goede pitch al voldoende? Aanvankelijk zeker, maar met de grote risico s van nieuwe startup-ideeën is een beetje inzicht in het business-, verdien- of opbrengstenmodel toch al snel een eerste vereiste om in aanmerking te komen voor financiering. Ineens is het dan ook alomtegenwoordig, businessmodel! Maar wat is dat nu precies? Iedereen hanteert een andere definitie en benoemt andere aspecten. Als de academische wereld er na de millenniumwisseling zich ook

INLEIDING 3 mee gaat bemoeien wordt het helemaal een Babylonische spraakverwarring. In 2004 vat Alex Osterwalder het hele businessmodeldebat samen met zijn proefschrift, The Business Model Ontology (Osterwalder, 2004). In 2010 zal de businessgemeenschap zijn interpretatie, het Business Model Canvas, helemaal omarmen als hij komt met het boek, Business Model Generation (Osterwalder et al., 2010). Met negen bouwstenen is het businessmodel van een organisatie te beschrijven, die weer te herleiden zijn tot vier pilaren, namelijk de klant, het aanbod, de infrastructuur en de financiële pilaar. Business Model From 4 pillars to 9 building blocks Figuur 1 Business Model Ontologie (Osterwalder, 2004) Weg met het statische businessplan? Ja, waarom zouden een lijvig document maken, terwijl alles samen te vatten is in één visueel overzicht. Hoewel het canvas zowel bedoeld is voor volgroeide organisaties als beginnende entrepreneurs, wordt het canvas vanaf dan ook snel geadopteerd door de startupwereld. Het is met name Silicon Valley entrepreneur en Stanford professor Steve Blank die een voorvechter wordt van het model van Osterwalder. In de voetsporen van Fitzpatrick (2009) en Maurya (2009) besluit Blank (2010) vol te gaan voor het businessmodel canvas. Een businessplan is voor hem sowieso een vorm van waste of time and money. Het kost niet alleen heel veel tijd, maar ook de achterliggende gedachte komt niet overeen met de werkelijkheid. In een businessplan schrijf je zaken op als waarheid die in de nabije toekomst volgens plan als vaststaande feiten moeten worden uitgevoerd. Het is een opeenstapeling van aannames die nog niet getoetst zijn aan de realiteit.

4 StartUpScrum Zeker de financiële en afzetprognoses verdienen het stempel, nattevingerwerk of in Blank s woorden, creative writing. No businessplan survives first contact with customers, aldus Blank (2005). Het businessmodel is wat dat betreft een beter model. Begin met je belangrijkste hypotheses om daarna via experimenten je vragen om te zetten naar gevalideerde antwoorden. Dan heb je meteen de check of je visie en aannames wel of niet kloppen en is er ook ruimte voor aanpassing en verandering. TREND 2) The Lea(r)n StartUp Weg met de ellenlange businessplanexercities van maanden of misschien zelfs wel jaren. Dat statement zal ook de grote leerling van Steve Blank, Eric Ries, onderschrijven. We kunnen wel eerst alles uitdenken in een plan. Vervolgens investeerders ervoor zoeken. Om het product daarna te ontwikkelen en 1, 2 of 3 jaar later na de lanceerdatum erachter te komen dat echt niemand het product wil, maar we kunnen het echte leer(koop)proces met de klant ook vervroegen. Wat mensen zeggen in een marktonderzoek (vaak in het kader van een businessplan) en wat mensen bij de productintroductie daadwerkelijk doen is een wereld van verschil. Lanceer je product dan ook zo snel mogelijk om zo snel mogelijk echt te leren. Dat is de hoofdboodschap van de startupmethode van Eric Ries, de Lean Startup. Leren is het hoofdmotto van een startup. Startups bestaan niet om alleen producten en geld te maken of klanten te bedienen. They exist to learn how to build sustainable business (Ries, 2011). Ook wil Ries het leermoment verplaatsen. Achteraf, na succes of na falen, kunnen we allemaal zeggen, we hebben veel geleerd, maar het leermoment moet vervroegd worden. Door snel een product op de markt te brengen. Niet om snel winst te maken of uit de kosten te komen (misschien een leuke bijkomstigheid), maar vooral met het oog op het leeraspect. Door te doen kunnen we echt leren. We hoeven niet eerst alles uit te denken. Ook hoeft het product niet perfect te zijn. Het hoeft niet alle toeters en bellen te bezitten, maar de eerste basisfunctionaliteit, een minimal viable product (MVP), is al goed genoeg voor de eerste groep kopers, de zogeheten earlyvangelists, die het probleem daadwerkelijk ervaren en de noodzaak of potentie ervan inzien. Zij zullen mogelijke weeffoutjes of bugs zelfs op de koop toenemen. Bij het MVP gaat het om die versie

INLEIDING 5 van een nieuw product die ervoor zorgt dat het team met de minste inspanning het maximale kan leren over de klant. Vanuit dat leerperspectief hoeft het product geeneens een werkend product te zijn. Een productomschrijving op een landing - of homepage met een order- of bestelformulier kan soms al een goede eerste stap zijn om het leerproces in gang te zetten. De beslissing van de potentiële klant, wel of niet dit product kopen/gebruiken, biedt al voldoende feedback in de beginfase. Essentieel is dat je begint met een MVP aan de ene kant en een kleine doelgroep van earlyvangelists aan de andere zijde om het daarna stapje voor stapje uit te bouwen. De feedback die je van je klanten ontvangt is daarbij cruciaal om bij te sturen qua product- en marktbenadering. De wijze waarop Ries deze feedbackcyclus inricht is de Build-Measure- Learn loop. Build-Measure-Learn Running through the loop as fast as possible Figuur 2 De Leerlus van de Lean Startup (Ries, 2011) Je stelt eerst hypotheses op met betrekking tot het product (waardehypotheses) en de markt/gebruiker (groeihypotheses) om deze vervolgens te testen met echte product- en/of marktexperimenten. Aan de hand hiervan kan een wetenschappelijk leerproces ontstaan dat Ries ook wel aanduidt met de term validated learning. Een startup leert, groeit en ontwikkelt zich door voortdurend deze cyclus te doorlopen.

6 StartUpScrum Build-Measure-Learn, de kracht van Ries is dat hij Agile ontwikkeling ook toegankelijk maakt binnen de startupwereld. Daarvoor was Agile vooral een aangelegenheid binnen de softwarewereld. Niet alles eerst uitdenken (in een totaalplaatje van requirements of systeemvereisten) en vervolgens in een lang ontwikkeltraject alles in één keer op een specifieke lanceerdatum opleveren. Integendeel. Begin met basisfunctionaliteit en werk in korte ontwikkelcycli van weken (ook wel iteraties genoemd) het product incrementeel (stap voor stap) verder uit. Ries breidt deze Agile filosofie zelfs uit. Niet alleen het product kan Agile (dus iteratief/incrementeel) ontwikkeld worden, dat geldt evengoed voor de markt. Build-Measure-Learn, door meteen te zien wat nieuwe features of channels doen bij de doelgroep zal je niet de fout maken om allerlei overbodige functionaliteit te ontwikkelen waar de klant toch niet op zit te wachten. Heeft het product marktpotentie of niet? We kunnen daar achter komen na een lang ontwikkeltraject met een goed werkend product, maar als het antwoord van de markt ontkennend is, waren al deze ontwikkelinspanningen dan niet pure waste van onze tijd en geld? Daarom heeft Ries ook gekozen voor de benaming Lean. Het is een term die vaak wordt gebruikt om de kwaliteitsbeweging binnen de Japanse industrie, met name bij Toyota, te kwalificeren. Het grote doel van de Lean managementfilosofie is zo veel mogelijk waarde voor de klant realiseren met zo min mogelijk waste (overbodige verspilling). Een startup moet dan ook een balans weten te vinden tussen product en markt. De eerste stap om tot een evenwicht te komen vormt problem/solution fit (Blank, 2012). Hebben we een probleem te pakken dat de klant ook daadwerkelijk als probleem ervaart? Hebben we een oplossing voor dat probleem? Indien het antwoord op beide vragen bevestigend is kan de volgende stap worden gemaakt, namelijk richting product/market fit, zitten we in een goede markt met een product dat ook goed in de behoefte van deze markt kan voorzien? (Andreesen, 2007).

INLEIDING 7 Het businessplan kan dus de prullenbak in vanwege de lange tijdshorizon. Een andere reden waarom het niet bij een startup past heeft te maken met de aard van een startup. Een startup is iets wezenlijks anders dan een volgroeide organisatie volgens Steve Blank (2005). Het is een zoektocht naar een werkend businessmodel ( search ), terwijl een grownup juist een bewezen businessmodel verder tracht te exploiteren ( execute ). Als volwassen bedrijf ken je het product en de markt en kun je op basis van deze inzichten echt een plan maken. Voor een startup geldt een andere realiteit. Dat is ook de reden waarom Blank alle MBA theorie (inclusief het businessplan) voor een founder van startup afwijst. De meeste MBA theorie is bedoeld voor de grote bedrijven in onze wereld. Voor de multinationals met een divisiestructuur of een ander volwassen bedrijf, dat de organisatie van de activiteiten heeft opgesplitst in professionele afdelingen. Voor een startup geldt in de beginfase nog een totaal andere bedrijfssituatie. Business Model & Lean Startup?! Business Model en Lean Startup als de twee grote trends binnen startupland. Op zich lijken het twee losstaande ontwikkelingen, die allebei enorm onze blik op startups hebben herzien. Osterwalder ziet het Business Model Canvas als een tool voor zowel startups als grownups. Ries stelt het businessmodel niet centraal in zijn methodiek. Blank probeert beide daarentegen te combineren. Zijn definitie van een startup is de zoektocht naar een werkend businessmodel en wat is beter om dit proces te monitoren dan het businessmodel(canvas) zelf.

8 StartUpScrum 2. Een Lean Startup? Onze inzichten in het ontwikkelingsproces van een startup zijn het afgelopen decennium drastisch gewijzigd. Launch & Learn versus Learn & Launch, Businessmodel versus Businessplan en Startup versus GrownUp, wat ideeën allemaal niet teweeg kunnen brengen. Een echte paradigmashift in startup ontwikkeling. Hoe kan ik dat in praktijk brengen? Dat was het begin van mijn zoektocht naar echte Agile Startup ontwikkeling. De ideeën van Businessmodel en Lean Startup waren fantastisch. Vooral de Lean Startup beweging zorgde voor een paradigma-shift in mijn eigen denken over startupontwikkeling. Maar hoe moet ik dit nu precies uitvoeren? Het doel, een praktisch maar ook theoretisch kloppend ontwikkelraamwerk, bleek echter moeilijker te bereiken dan ik van te voren had gehoopt. Praktisch Raamwerk? Ries stelt zelf nadrukkelijk vast dat hij in zijn boek een set principes geeft. Voor de echte praktische uitvoering moet je niet bij hem zijn. Er waren wel stappenplannen, maar waren die echt zo praktisch. Steve Blank had een uitgebreide praktische manual geschreven met in de kantlijnen ook nog enige theoretische verantwoording. De omvang, iets waar de auteur ook voor waarschuwt in zijn eigen inleiding, namelijk een boek van 600 pagina s was niet echt geschikt voor de praktische entrepreneur. Ik heb een idee, ja, hoe nu verder, moet ik daarvoor eerst een heel MBA boek lezen? Een andere praktische benadering die Ries zelf naar voren schuift is de Running Lean -methode van Ash Maurya (Maurya, 2012). Ook hier kon men zo zijn twijfels hebben. Een hele uitgebreide verhandeling over problem/solution -interviews. Eerst tientallen interviews uitvoeren om echt te beginnen, was dat niet een extra hobbel om snel van start te kunnen gaan. En waarom alleen dit type onderzoek. Kunnen we zomaar een hele traditie marktonderzoek overboord gooien om zelf maar wat te experimenteren met interviewen om daarna over onze bevindingen te bloggen? Er zijn meer methoden voorhanden om inzicht te krijgen in de klant.

INLEIDING 9 Ook deed de Lean Startup vaak een beroep op het idee van agile ontwikkeling, maar in tegenstelling tot de echte agile softwaremethodes, zoals Scrum of Extreme programming die echt een praktisch raamwerk geven om tot agile ontwikkeling te komen (welke actoren, activiteiten en artifacten), mistte ik een dergelijk praktisch raamwerk binnen de Lean Startup. De essentie van agile ontwikkeling wist Ries perfect te beschrijven, ontwikkel je product incrementeel in verschillende iteraties. Hij gaf in navolging van zijn leermeester Blank zelfs nog een uitbreiding op agile (software)ontwikkeling, ontwikkel niet alleen het product incrementeel, maar doe dit ook voor de klant of markt. Begin met een kleine groep en breidt dit stap voor stap uit. De praktische invulling met mogelijke activiteiten, artifacten en actoren werd daarentegen veel beter omschreven binnen het Scrum raamwerk. Het was dus nog veel uitzoekwerk met een hele lange lijst van bezwaren (zie ook hoofdstuk 1 voor een meer gedetailleerde opsomming van kritiekpunten) en op zich was het goed te doen en zelfs fun voor mij als ontwikkelaar van startup trainingsprogramma s, maar gold dat voor elke entrepreneur? Practice trumps Theory? Ook theoretisch had ik zo mijn vraagtekens. Hier en daar waren wel wat academische slordigheden te ontdekken. Vanuit het perspectief van een echte businessscholar waren er qua businesstheorie zeker kanttekeningen te plaatsen bij de diverse modellen en theorieën van de Lean Startup. Waarom werden strategie en business model canvas op één hoop gegooid als zijnde gelijke categorieën/lagen (Ries, 2011)? Een onderscheid dat Osterwalder wel heel expliciet maakt in zijn Business Model Ontology. Strategie en Business Model gaan over twee totaal verschillende businesslagen (Osterwalder, 2004). Maurya ging zelfs nog een stap verder door zijn eigen Lean Canvas gelijk te stellen aan het grote Waarom?, de visie van de organisatie (Maurya, 2012b). Qua business kon ik me erg goed vinden in de uitspraken van Blank over MBA s en businessplannen (Blank, 2005/2012). Inderdaad, te vaak worden de tools voor een grownup gebruikt voor een startup, maar betekent dit dat we alles qua businesstheorie maar in de prullenbak kunnen

10 StartUpScrum gooien? Is businessplanning dan helemaal zinloos voor een startup? Planning is toch ook een essentieel onderdeel binnen agile softwareontwikkeling? Misschien nog wel erger waren de wetenschappelijke claims binnen de gehele Lean beweging. Hypothese, wetenschappelijke validatie, met een beetje wetenschapsfilosofie in je bagage was hier ook snel doorheen te prikken. Blank zegt hierover, mijn studenten op Stanford betalen jaarlijks 50k aan schoolgeld om thuis te kunnen vertellen dat ze weer moeilijke termen hebben geleerd, bijvoorbeeld hypothese. Ries neemt het wetenschapsverhaal van Blank over in net weer een andere context en maakt er validated learning van. In eerste instantie was mijn reactie, wow, een methode die is getest op geldigheid of juistheid. De praktijk was helaas iets weerbarstiger. Ries had er zijn eigen categorie van gemaakt. Maar pas op Ries (met als achtergrond in software-ontwikkeling)! Validatie in de wetenschap is totaal wat anders dan validatie in de softwarewereld. Validatie als softwareactiviteit betekent het testen van de functionaliteit bij de gebruikers, doet het wat de klant wil? In de sociale wetenschappen krijgt het weer een totaal andere betekenis. Zijn onze (meet)instrumenten, bijvoorbeeld een vragenlijst, wel gevalideerd? Meet het wat het moet meten? Ries bedoelde toch iets anders, validatie door een hypothese of idee met een experiment te toetsen. Dat klinkt inderdaad erg wetenschappelijk, maar hoe zou een getrainde wetenschapsfilosoof deze wetenschappelijke claim interpreteren. Of een entrepreneur zonder academische bagage en gewoonweg een fantastisch idee? Zou hij of zij er mee uit de voeten kunnen? Vragen stellen en beantwoorden is essentieel voor een founder, maar of we dat altijd via hypotheses moeten doen, is een andere cruciale vraag. Het eerste antwoord vanuit een wetenschapsperspectief zou kunnen zijn, ja, niet alle onderzoeken hebben een verklarend of voorspellend karakter, waarin je via een experiment tot causale relaties komt. Er zijn genoeg onderzoeken die een meer exploratief of beschrijvend karakter bezitten. Daar volstaat het om vragen te beantwoorden zonder een cyclus van hypothese->experiment. De andere belangrijke Lean denker, Maurya, stelt stellig vast Practice trumps Theory, maar het moet toch ook theoretisch wel kloppen. Zijn eigen Lean Canvas als een aanpassing van het Business Model Canvas

INLEIDING 11 van Osterwalder was wel ingegeven door heel veel praktische overwegingen, maar of dat allemaal theoretisch mogelijk is (Maurya, 2010). Zijn constatering an sich, een startup is iets anders dan een grownup dus gebruik daarvoor ook een andere canvas kon zeker op mijn sympathie rekenen. Maar de wijze waarop hij te werk ging was wel heel erg praktisch. Bestaande bouwstenen werden geofferd en er werden zonder enige theoretische fundering nieuwe categorieën aan toegevoegd. Kan dat zomaar? Osterwalder had een hele dissertatie nodig voor zijn eigen canvas en nu werd met één blogpost van Maurya het hele fundament eronder door elkaar gehusseld. Lean, in de zin van verspilling, moet ook betekenen dat je de juiste theoretische categorieën gebruikt, want stel je voor dat je theoretisch raamwerk niet klopt, waar ben je dan eigenlijk mee bezig en is zomaar wat aanklooien niet helemaal een vorm van waste? Daarop aansluitend, Lean moet voor een founder toch ook betekenen dat je zowel een theoretisch als praktisch kloppend raamwerk krijgt voorgeschoteld, want stel je voor dat je dat als founder zelf allemaal moet uitzoeken? Wat een waste of verspilling van tijd en geld kan dat allemaal niet opleveren. Zoals een businessplan vaak een extra hindernis is voor entrepreneurs (in veel gevallen zelfs een onoverkomelijke horde), kan het uitzoeken van de juiste methode voor een Lean startup misschien zelfs nog wel een groter obstakel worden. Naar een totaaloplossing? Ja, hoe nu verder? Terug naar de oude methoden, businessplan of Just do it!, was geen optie. Daarvoor had de Lean Startup beweging teveel mijn perspectief op startups veranderd. Daarnaast stuitte ik ook op een ander probleem. Er waren nog veel meer andere (startup)trends: crowdsourcing, crowd funding, UX, design thinking, business en service design of the startup of you, om er een paar te noemen. Moest ik dan maar een mengelmoesje nemen. Het beste van alles? Er was geen weg meer terug. Als methodologisch autist, dat wil zeggen het moet praktisch maar ook theoretisch kloppen, anders doe ik maar wat en dat is pas echte waste of time, moest ik nog wel verder zoeken. Een beetje uitzoeken was op

12 StartUpScrum zich geen probleem, leuk zelfs dat experimenteren, maar hoe zat dat met mijn cursisten, studenten en overige toehoorders. Iedereen met een startup-idee, van werkloze man tot succesvolle carrièrevrouw, van huismoeder tot aan ambitieuze MBA student moest het kunnen begrijpen en toepassen. Die hadden niet allemaal zin in een methodologische discussie. Ja, we kunnen het wel zo doen, maar dit is ook een optie. Help, nee, lean starten is al onzekerheid genoeg, als we dan ter plekke ook nog de methode moeten uitvinden. Lean kan ook zijn, snel de juiste gevalideerde methodes inzetten om tot het juiste product en markt te komen. Terug naar onze helden. De mensen met een idee. Eureka en dan Tjonge daar zeg je me wat? Nu weet ik helemaal niet meer waar ik moet beginnen. Ja, al dat getheoretiseer ook altijd Misschien heeft Maurya wel gelijk, Practice trumps theory, maar ja, aan de andere kant, het moet wel kloppen, want anders doen we maar wat, toch? En al die andere trends, hier en daar pik wel wat wijze lessen, maar toch jammer dat het niet in één methode zit. How to startup? Ja, waar begin ik? Maak je geen zorgen, het antwoord is heel dichtbij. 3. Startup Scrum! Startup Scrum of gewoonweg SUS (spreek uit als ZUS). SUS is een agile startup methode voor iedereen met een idee. Het tracht antwoord te geven op de vraag, How to startup in de 21e eeuw op een Fun, Agile, Total en Easy way? Hoe zet ik mijn idee om naar een startup, om er vervolgens via een scale up een grownup van te maken? En dat alles met de meest recente inzichten uit startupland. Startup Scrum omdat het een agile ontwikkelmethode is voor Startups. Scrum omdat het veel ontwikkelprincipes van het agile ontwikkelraamwerk Scrum, zoals sprints, sprint-planning, -executie, -review en retrospectief, toegepast binnen de context van een startup.

INLEIDING 13 Startup Scrum stelt een viertal waarden (F.A.T.E.) centraal. A) SUS is een Fun methode Startups als fun? Als we Eric Ries mogen geloven is dat een fabeltje. Vaak zien we in de startup-succesnummers het mooie eerste eurekamoment van de founder die komt tot zijn geniale ingeving en daarna wordt al het saaie gezwoeg van hem of haar en het team overgeslagen, om heel snel te eindigen met zijn of haar product en gezicht op de cover van Time magazine. Was het maar zo leuk, aldus Ries. Startups zijn veelal het resultaat van hard en saai werk. Ook de generatie voor de tijd van Ries, maakt er niet een al te leuke exercitie van. Wie vindt het nu leuk om een gedegen businessplan te schrijven? SUS pakt het anders aan. Startups moeten gedurende de gehele levenscyclus fun kunnen zijn. Binnen de agile methode, XP, wordt gesteld, planning is saai. Maak er een game van, de planning game! Dat is ook de insteek van SUS. Het is avontuur vol met quests en andere gamification-elementen. Het is visueel door de diverse dimensies via templates (lees ook borden of canvas) op de muur te hangen en samen te brainstormen over de volgende stap of beslissing. Een idee uitwerken naar een startup, dat kan toch ook gewoon fun zijn. B) SUS is een Agile methode Uiteraard agile! Niet alles eerst uitdenken om het lange tijd daarna te lanceren. Lange tijd werden startups opgezadeld met een te lang voorbereidingsproces. Om te leren moet je lanceren is de wijze les van de diverse (agile) ontwikkelmethoden. Learning by doing, is het motto. Begin bij de basis en werk het vervolgens in opeenvolgende ontwikkelcycli uit. Ontwikkel een werkend basisproduct (MVP) voor een eerste groep gebruikers (earlyvangelists) en werk dit vervolgens in iteraties (opeenvolgende ontwikkelcycli) en incrementeel (per stap moet er werkende functionaliteit en een doelgroepsuitbreiding aan worden toegevoegd) uit naar een full service product aan de productkant en een mainstream market aan de marktzijde. Doorloop in opeenvolgende ontwikkelcycli de verschillende startupstages, van concept naar grownup.

14 StartUpScrum In tegenstelling tot Lean Startup, die deze cyclus erg wetenschappelijk insteekt (hypothese, experiment, toetsing/validatie), dus de founder bijna als wetenschapper beschouwt, maakt SUS gebruik van sprints. In een timebox van enkele dagen tot weken wordt er via een korte termijn plan een product- en marktincrement gerealiseerd. Dit via vaste processtappen, van sprint (re)view naar sprintplan, om na de sprintexecutie terug te reflecteren via een sprintreview en -retrospectief. Om vervolgens weer een nieuwe sprint in gang te zetten en ga zo door. C) SUS is een Total methode Denken en doen in één totaalmethode. Om te doen heb je het denken. Wat is onze visie, strategie, businessmodel en wat is het (korte termijn) plan om het daarna echt uit te voeren? Andersom geldt dezelfde logica. Om te leren en reflecteren heb je het doen nodig. Je kunt niet alles in je ivorentoren uitdenken. Je moet weten hoe de markt en de klant erop reageren? Get out of the building om je vragen en veronderstellingen te testen. Theorie en praktijk in één totaal methode. Niets is zo praktisch als theorie. Om praktisch echt zinvol bezig te zijn is theoretische onderbouwing een essentiële vereiste. Op welke dimensies moeten we ons richten als we naar de praktijk kijken? Hoe kunnen we de theorie integreren in de diverse praktijkstappen? Alle trends, van Lean Startup tot aan Design Thinking, in één totaalmethode. Hoe kunnen we de diverse startuptrends integreren in één methode. Ook daar geeft SUS antwoord op. Of het nu gaat om Lean Startup, Agile Software-ontwikkeling, Business/Service Design Thinking, Growth Hacking of een andere trend. Alle relevante perspectieven krijgen een plek binnen SUS. Alle producten, van product tot dienst, hardware of software, in één totaalmethode. In tegenstelling tot Ries en Blank die echt een onderscheid maken naar productvorm, software versus hardware, is SUS voor de startup van elk (product)idee, van product tot dienst, van hardware tot software, geschikt. Daar waar Blank twee routes uitstippelt, eentje voor bits (dus digitale producten) en eentje voor de rest (atoms), biedt

INLEIDING 15 SUS één routekaart. Daar waar Ries vooral voorbeelden geeft vanuit de software- en onlinewereld, maar ook nadrukkelijk stelt dat de principes ook toepasbaar zijn voor hardware, geeft SUS praktische aanwijzingen die geschikt zijn voor alle waren. Alle relevante wetenschap, van leertheorie tot aan MBA, in één totaalmethode. Alle startup businessniveaus, van visie, strategie, tactiek tot operatie in één totaalmethode. Alles, echt alles wat je nodig hebt in één totaalmethode. D) SUS is een Easy methode In tegenstelling tot het Lean Startup-denken van Ries die niet echt een praktische handleiding of stappenplan geeft voor de founder en vooral de principes van Lean Startup omschrijft ( hoe je dat uitvoert kun je het beste zelf bepalen ) biedt SUS echt een praktisch raamwerk voor het ontwikkelen van een agile startup. De sprint als terugkerende ontwikkelcyclus is daarbij de belangrijkste bouwsteen of ontwikkeleenheid. Welke activiteiten, actoren en artifacten zijn er te onderscheiden? Welke stappen zijn er binnen een sprint? Hoe doorloop je via meerdere sprints een fase/stage in het ontwikkelproces naar een grownup. SUS is voor iedereen met een idee, voor elk opleidingsniveau, van jong tot oud, van vrouw tot man, van Afrika tot Australië. Veel makkelijker dan een businessplan, Lean Startup of andere startupmethoden. Met een echte didactische leermethode met nieuwe en oude werkvormen. Een praktisch en fun werkboek en toolkit dat naadloos aansluit op de stappen in de methode. Praktisch, stap-voor-stap van idee naar startup en eventueel grownup.

Inhoud Voorwoord vii Inleiding 1 1. Startuptrends in het nieuwe millennium 2 2. Een Lean Startup? 8 3. Startup Scrum! 12 4. De methodologische reis naar SUS 16 5. Opzet van dit boek 24 Deel I. Agile StartUp 33 Hoofdstuk 1 Lean Startup!? 37 1.1 Customer Development 42 1.2 Lea(r)n Startup 53 1.3 Lean Startup? 67 Terug- en vooruitblik 84 Hoofdstuk 2 Being Agile 87 2.1 Agile Manifesto 91 2.2 A Short Scrum Guide 95 2.3 XP Xplained 102 2.4 Agile Startup 111 Terug- en vooruitblik 118 Hoofdstuk 3 Startup Scrum 121 3.1 Agile Startup? 124 3.2 Startup Rocket Science 134 3.3 Startup Sprinting 146 Terug- en vooruitblik 150

iv Deel II. StartUp Rocket Science 155 Level A. StartUp Strategie 159 Hoofdstuk 4 Strategie voor startups?! 161 4.1 Wat is strategie? 163 4.2 Strategisch Management & Lean Startup 167 4.3 Naar een startup strategie 172 Terug- en vooruitblik 178 Hoofdstuk 5 Visionaire Strategie 181 5.1 The Vision Thing 182 5.2 Visie en missie voor startups 190 5.3 Startupdoelen en -waarden 201 Terug- en vooruitblik 216 Hoofdstuk 6 De SUS Strategie 219 6.1 Strategie als keuzemomentum 222 6.2 Strategie als dynamisch proces 243 Terug- en vooruitblik 268 Level B. StartUp Tactiek 273 Hoofdstuk 7 Businessmodeling voor startups? 275 7.1 Businessmodel? 276 7.2 Lean Canvas 287 Terug- en vooruitblik 296 Hoofdstuk 8 Het SUS Business Model Canvas 299 8.1 De klant in kaart 300

v 8.2 Waardepropositie 303 8.3 De infrastructuur rond product en markt 310 Terug- en vooruitblik 320 Level C. Startup Operaties 323 Hoofdstuk 9 Sharing Lea(r)n(ing by Doing) 325 9.1 Plan (Do) Learn 328 9.2 Plan before you Do 332 9.3 Learning after Doing 348 9.4 Eerste contouren van Product/Marktontwikkeling 356 Terug- en vooruitblik 363 Hoofdstuk 10 The New New Service Design Game 367 10.1 Agile Service Theory and Practice 372 10.2 Startup Design Thinking 391 Terug- en vooruitblik 410 Hoofdstuk 11 De 4 D(iscipline)s van SUS 413 11.1 4D-scription: Inhoud/Wat? 418 11.2 4D-cycle: Proces/Hoe? 432 11.3 Mapping the customer experience 447 Terug- en vooruitblik 460 Deel III. Startup Sprinting 467 Hoofdstuk 12 De onofficiële SUS Guide 471 12.1 SUS??? 472 12.2 Inside the sprint 483 12.2a. De Elementen van SUS 486 12.2b. De SUS Ceremonies 514 12.3 Outside the sprint 525 Terug- en vooruitblik 552

vi Literatuur 557 Index 579 Over de auteur 584