9 Landelijk Management Development politie en brandweer kerncompetenties brandweer
Bureau LMD politie en brandweer Postbus 20011 2500 EA Den Haag Bezoekadres Juliana van Stolberglaan 148 Den Haag t 070 42 67 516 f 070 42 66 879 e lmd.info@minbzk.nl Kerncompetenties brandweer Maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen in het veld van de brandweer en rampenbeheersing geven nadrukkelijk aanleiding tot het formuleren van een nieuwe visie op strategisch brandweerleiderschap. Het Kabinetsstandpunt Veiligheidsregio s, de toenemende dreiging van het terrorisme en de nota crisisbeheersing zijn voorbeelden van toegenomen aandacht, ambities en verwachtingen over de rol, positionering en taakstelling van de brandweer. Het is noodzakelijk dat de brandweer zich blijft verbreden en zich in toenemende mate gaat richten op de hele veiligheidsketen, de coördinatie van de rampenbeheersing en als veiligheidsadviseur van het bestuur met grote deskundigheid haar maatschappelijke taak vervult. Dat is een logische beweging in de sterk veranderende omgeving. Dit betekent dat de professionaliteit van de organisatie moet worden vergroot en geborgd. Een actieve sturing op samenwerking, sturing en ontwikkeling is noodzakelijk. Daarnaast moet gesleuteld worden aan schaalgrootte en bestuurlijke inbedding. Dit stelt hoge eisen aan management en leiderschap. Aan leidinggevenden in de strategische top van de brandweer is een cruciale rol toebedeeld in het halen van gewenste resultaten. Investeren in de kwaliteit van de huidige en toekomstige leidinggevenden is van vitaal belang voor de top en de continuïteit van de Nederlandse brandweer. Daarbij is een gedeelde en gedragen opvatting over de belangrijkste kwaliteiten waarover alle leidinggevenden moeten beschikken die een strategische positie (gaan) bekleden, van wezenlijk belang. Een kerncompetentieprofiel voor de strategische top van de brandweer beschrijft deze kwaliteiten. Het kerncompetentieprofiel maakt het op landelijk niveau mogelijk talent op te sporen, te selecteren, te ontwikkelen en te bemiddelen bij vacaturevervulling, en vormt daarmee het ijkpunt binnen het Landelijk Management Development (LMD) brandweer. Ik wens u veel lees- en gebruiksplezier. Agnes Miedema
Op consistente wijze handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen en waarden in woord en gedrag. Het daarop aanspreekbaar zijn en het hierop aanspreken van anderen. houdt ook in spanningsvolle en conflicterende situaties rekening met normen en waarden van de organisatie en van samenwerkingspartners brengt de discussie over normen en waarden op gang in de bestuurlijke en maatschappelijke context van de brandweerfunctie helpt anderen vertrouwelijke informatie te onderscheiden en hier zorgvuldig mee om te gaan benoemt gevoelige kwesties of terugkerende thema s en spreekt medewerkers erop aan toont en stimuleert eerlijkheid, respect en openheid (voorbeeldfunctie) handelt in eigen gedrag en besluitvormingsprocessen consequent en transparant signaleert niet-integer gedrag en spreekt de ander daarop aan 1 integer integer daadkrachtig ontwikkelingsgericht ondernemend samenwerkingsgericht empatisch maatschappelijk georiënteerd resultaatgericht politiek-bestuurlijk inzicht
Op adequate en krachtige wijze nemen van beslissingen, hiervoor staan en erop aangesproken kunnen worden. Uitstralen van gezag en vertrouwen. straalt gezag en vertrouwen uit, genereert aanzien door krachtig en vastberaden optreden (leider en boegbeeld) lost complexe kwesties op en kan daarbij buiten gebaande paden treden neemt verantwoordelijkheid voor korps(resultaten) en eigen handelen handelt onder druk weloverwogen en besluitvaardig en heeft impact verstevigt positie als gesprekspartner, dwingt respect af bij het bevoegd gezag door innemen van duidelijke inhoudelijke standpunten presenteert zich duidelijk en aansprekend voor grote, multidisciplinaire en/of diverse groepen; draagt beleid op begrijpelijke en inspirerende wijze over stelt zich vasthoudend op, creëert daarmee doorbraken en helpt de organisatie door impasses heen spreekt medewerkers en collega-brandweerleiders aan op hun gedrag en bijdrage, en bestuurlijke partners op hun rol neemt verantwoordelijkheid met betrekking tot de publieke taak van de organisatie handelt vanuit zelfvertrouwen en eigen overtuiging neemt verantwoorde, gecalculeerde risico s en besluiten met (mogelijk) verstrekkende gevolgen neemt verantwoordelijkheid voor genomen besluiten 2 daadkrachtig
zorgt voor organisatieontwikkeling door actief te sturen op individuele ontwikkeling zorgt dat succesvolle ideeën of aanpakken worden geborgd binnen de organisatie en creëert zodoende nieuwe routines is in staat snel in te schatten welke situatie welke invloedsstijl verlangt en kan schakelen tussen verschillende niveaus van bestuur tot samenwerkingspartners en eigen organisatie In staat zijn om in te spelen op ontwikkelingen en draagvlak te creëren voor (organisatie)ontwikkeling. Omgaan met (mogelijke) weerstand en het effectief kunnen beïnvloeden van (verander)processen. initieert organisatieveranderingen en stuurt op realisatie stimuleert binnen de organisatie het leren van elkaar en van ervaringen elders is in staat verschillende invloedsstijlen te hanteren om bestaande patronen te doorbreken en anderen in beweging te krijgen (ook zonder formeel mandaat) herkent weerstand en weet deze positief om te buigen is creatief in het vinden van nieuwe oplossingen, perspectieven en methoden staat open voor verandering, werkt actief aan zelfontwikkeling laat zich aanspreken op gedrag, stelt zich open voor feedback; geeft fouten toe en bespreekt deze om ervan te leren is in staat vrijwillige en beroepswerknemers te enthousiasmeren voor nieuwe ideeën of richtingen betrekt medewerkers, samenwerkingspartners en bestuur, en creëert zodoende draagvlak hanteert steekhoudende en overtuigende argumenten 3 ontwikkelingsgericht integer daadkrachtig ontwikkelingsgericht ondernemend samenwerkingsgericht empatisch maatschappelijk georiënteerd resultaatgericht politiek-bestuurlijk inzicht
Anticiperen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Initiatief nemen tot acties. In staat organisatie op de kaart te zetten. houdt zich actief bezig met de toekomst en continuïteit van de organisatie kijkt voortdurend of de koers in de pas loopt met de (externe) ontwikkelingen en veranderende omstandigheden en stelt zonodig bij creëert een klimaat waarin ruimte is voor eigen initiatief (binnen de context van de brandweerfunctie) zoekt actief naar kansen om de brandweer op de kaart te krijgen en te houden is in staat een richting te bepalen, ook als het doel en resultaat niet helemaal helder zijn daagt anderen uit om zelf kansen te signaleren die de organisatie verder professionaliseren bespreekt externe ontwikkelingen, vertaalt deze naar kansen en doelstellingen voor de publieke taak van de organisatie zoekt actief samenwerking met samenwerkingspartners, gemeente(n) en andere korpsen om vraagstukken te beslechten signaleert en gebruikt ideeën en voorstellen van anderen 4 ondernemend
Actief en effectief contacten leggen, benutten en onderhouden. Het tot stand brengen van doeltreffende interne en externe samenwerkingsverbanden. initieert, sluit en handhaaft multidisciplinaire samenwerkingsverbanden die vruchtbaar zijn voor de organisatie is in staat belangen(tegenstellingen) en lange-termijneffecten van voorstellen zichtbaar te maken en op een onafhankelijke manier mee te wegen in het proces is ook bij grote en complexe (politiek-bestuurlijke) vraagstukken in staat het algemene belang boven het individuele en organisatiebelang te stellen en ontkleurd te kijken betrekt anderen buiten het eigen korps bij eigen vraagstukken, zoekt synergie en stemt af met andere ketenpartners zet anderen aan tot samenwerking over de grenzen van het eigen korps heen houdt rekening met verschillende belangen en conflictsituaties en speelt hierop in om tot een geaccepteerd resultaat te komen zoekt actief samenwerking; betrekt anderen in beslissingen en acties, vraagt hun mening en betrekt deze in eigen beeldvorming legt op een actieve manier contacten in mono/multidisciplinaire en bestuurlijke omgevingen onder uiteenlopende omstandigheden stimuleert tot, en stuurt aan op samenwerken 5 samenwerkingsgericht integer daadkrachtig ontwikkelingsgericht ondernemend samenwerkingsgericht empatisch maatschappelijk georiënteerd resultaatgericht politiek-bestuurlijk inzicht
Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. Op basis hiervan effectief motiveren, overtuigen, beïnvloeden en onafhankelijk gesprekspartner zijn. bereikt acceptatie bij anderen zonder gehele identificatie met medewerkers wisselt van stijl/gedrag om bewustwording bij de ander te realiseren of om gedragspatronen te doorbreken of te versterken binnen de (bestuurlijke) samenwerkingsverbanden onderkent rollen en posities van (bestuurlijke) samenwerkingspartners en respecteert deze door de ander hierop te benaderen, zonder de strijd aan te gaan stimuleert en helpt anderen om gevoelens bespreekbaar te maken en kalmeert anderen als emoties de overhand dreigen te krijgen beweegt mee en op het juiste moment tegen (gevoel voor timing) past taalgebruik aan de doelgroep aan, gebruikt herkenbare en begrijpelijke beelden als vertaling van visie en strategie; schakelt tussen verschillende gesprekspartners laat zien zorg te hebben voor het welbevinden van de medewerkers in de organisatie is zichtbaar beschikbaar en aanwezig als leider, is op het juiste moment op de juiste plaats beïnvloedt het gesprek en de sfeer door gevoelens te benoemen, stuurt het gesprek in de juiste richting, durft te confronteren en houdt de relatie goed; beheerst de eigen emoties toont belangstelling, luistert actief, vraagt door, houdt rekening met eigen emoties en die van anderen en reflecteert hierop houdt rekening met omstandigheden en praktijkervaringen van anderen en toont begrip en waardering communiceert open en durft eigen vragen, zorgen en leerpunten bespreekbaar te maken stuurt op de motivatie van anderen, genereert vertrouwen en biedt perspectief bindt vrijwillige en beroepswerknemers aan de organisatie door eigen optreden en persoonlijke uitstraling 6 empatisch
Laten blijken geïnformeerd te zijn over relevante externe ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis te gebruiken in de (publieke) functie van de organisatie. heeft een visie op ontwikkelingen in de maatschappij en destilleert hieruit onderwerpen voor de bestuurlijke agenda levert een bijdrage aan het vakgebied Veiligheid levert een bijdrage aan het maatschappelijke debat en geeft mede vorm aan de oplossing van vraagstukken en dilemma s houdt rekening met mogelijke positieve en negatieve publiciteit bij (interne) gebeurtenissen en beslissingen stimuleert en stuurt medewerkers om oog te hebben voor externe ontwikkelingen en de omgeving in relatie tot de brandweerfunctie vertaalt problemen in de omgeving naar de inrichting van processen in het korps communiceert helder wat de burger van de brandweer mag en kan verwachten en zoekt feedback uit de samenleving doorziet maatschappelijke ontwikkelingen en effecten hiervan op de publieke taak van de organisatie analyseert mogelijke gevolgen van maatschappelijke ontwikkelingen voor de brandweerorganisatie kent en begrijpt de processen bij de relevante samenwerkingspartners, zowel publiek als privaat stemt af met relevante personen en instanties om ontwikkelingen te signaleren en te duiden 7 maatschappelijk georiënteerd integer daadkrachtig ontwikkelingsgericht ondernemend samenwerkingsgericht empatisch maatschappelijk georiënteerd resultaatgericht politiek-bestuurlijk inzicht
Vertalen van de strategische visie in heldere doelstellingen en deze realiseren door de organisatie en de omgeving richting en sturing te geven. versterkt resultaatgerichtheid van de cultuur, communiceert over doelstellingen en verankert resultaatgerichtheid in structuren en systemen vertaalt de strategische visie op de brandweerfunctie in langetermijndoelen en maatschappelijke effecten, zorgt voor (bestuurlijk) draagvlak is in staat zelfs bij grote bestuurlijke druk of crisissituaties vast te houden aan het beoogde resultaat stimuleert resultaatbewustzijn binnen de organisatie en stuurt hier op is in staat met het oog op bereiken van doelstellingen, de (on)mogelijkheden van de organisatie te benoemen en helder te communiceren houdt onder wisselende omstandigheden en met druk op tijd, geld of informatie voortdurend het resultaat voor ogen en kan verschillende resultaatgerichte stijlen hanteren (voorwaardenscheppend, directief, compromissen sluiten) spreekt vanuit de strategische visie samenwerkingspartners aan op hun verantwoordelijkheden en vraagt om transparantie, zet zich actief in voor het behalen van gezamenlijke resultaten (met ketenpartners) vertaalt de strategische visie in specifieke en meetbare doelstellingen en resultaten, benoemt hierbij ook de randvoorwaarden communiceert helder over doelstellingen, spreekt medewerkers aan op de voortgang en behaalde resultaten stelt prioriteiten en stuurt op tijd, geld, kwaliteit en informatie houdt vast aan het doel, speelt in op onverwachte zaken; stelt aanpak bij om effectief te blijven opereren, neemt beslissingen om dilemma s te beslechten 8 resultaatgericht
schat bestuurlijke belangen in, betrekt actoren in besluitvorming en deelt het succes (van brandweeroptreden) met bestuurders stelt, vanuit bestuurlijke invalshoeken, een diagnose voor complexe vraagstukken en schat de lange-termijngevolgen in kent het politiek-bestuurlijk krachtenveld rondom de brandweerfunctie, beïnvloedt dit krachtenveld vanuit de eigen professie en stemt zijn handelen hierop af Anticiperen op, onderkennen en begrijpen van bestuurlijke processen en besluitvorming die van invloed zijn op de positionering van de brandweer als publieke functie. handelt in afweging tussen (korte termijn) bestuurlijke belangen en (lange termijn) belangen van de brandweerorganisatie informeert en adviseert, op eigen initiatief, bestuurders over de veiligheidsagenda vertegenwoordigt de brandweer op relevant bestuurlijk niveau; brengt belangwekkende onderwerpen onder de aandacht zodat deze op de bestuurlijke agenda komen neemt op het juiste moment het woord en weet dit doeltreffend te hanteren stelt met de bestuurlijke omgeving gezamenlijk doelen met inachtneming van de wettelijke vastgestelde kaders doorziet en vertaalt bestuurlijke issues naar de organisatie en zorgt voor verbinding met het operationele werk helpt bij het maken van bestuurlijke keuzes door tijdig relevante en objectieve informatie aan te leveren en effecten inzichtelijk te maken manoeuvreert tussen formele en informele (machts)verhoudingen en de eigen positie binnen de bestuurlijke context houdt rekening met de consequenties van eigen acties voor samenwerkingspartners in het bestuurlijke proces 9 bestuurlijk inzicht integer daadkrachtig ontwikkelingsgericht ondernemend samenwerkingsgericht empatisch maatschappelijk georiënteerd resultaatgericht bestuurlijk inzicht
Toelichting: het onderscheid tussen de verschillende niveaus van de kerncompetenties heeft betrekking op de reikwijdte of de impact van het handelen: - niveau 3: invloed op maatschappelijke ontwikkelingen (bestuurder/ boegbeeld/leider) - niveau 2: invloed binnen de organisatie (beleidsbepaler/bruggenbouwer) - niveau 1: invloed door persoonlijk functioneren (manager/organisator) Versie 2, juli 2005