LMD politie en brandweer. Instrumenten en privacy

Transcriptie

1 LMD politie en brandweer Instrumenten en privacy

2 Instrumenten en privacy alles over tests en dossiers Je hebt besloten de handschoen op te pakken en je voor te bereiden op de toelating tot het LMD-bestand. De komende tijd moet er een persoonlijk dossier worden samengesteld. Wat zit er in dit dossier, wie krijgt het onder ogen, hoeveel invloed heb je op de inhoud? De MD-consultant begeleidt je in dit proces. Bij hem kun je terecht met al die uiteenlopende vragen. Over de potentieelanalyse, de 360 feedback, het interview, de presentatie. Je hebt al veel over de toelating gehoord, maar nu gaat het over jezelf en wil je tot in detail weten wat dit inhoudt. Kun je je voorbereiden, hoe en van wie krijg je de resultaten? En wanneer? Wat betekent toelating of afwijzing? Een toelatingscommissie beoordeelt of een toelatingskandidaat wordt opgenomen in het LMD-bestand. Het persoonlijke dossier speelt hierbij een belangrijke rol. De commissieleden nemen dit ter voorbereiding op het interview met de kandidaat door. Ook tijdens de voorbespreking staat het dossier centraal. Maar kan de kandidaat de inhoud sturen? Het antwoord is nee!. En belangrijker: de kandidaat moet het niet willen. Het dossier bevat informatie over de talenten, de ontwikkelpunten en het gedrag van de kandidaat, afgezet tegen de competenties die nodig zijn om succesvol te kunnen functioneren in een strategische functie. Deze informatie is gebaseerd op de rapportages van de potentieelanalyse en de 360 feedback. Deze instrumenten zijn hulpmiddelen om in te kunnen schatten of een kandidaat past binnen een strategische functie. In verband met de leesbaarheid is ervoor gekozen uitsluitend hij en zijn te gebruiken. Hiermee wordt uiteraard hij/zij en zijn/haar bedoeld.

3 Kerncompetenties Voor de politie en de brandweer zijn ieder negen kerncompetenties geformuleerd. Hiermee is de essentie van het handelen van strategisch leidinggevenden onder woorden gebracht. Tussen de kerncompetenties van politie en brandweer bestaan overeenkomsten; dit verhoogt de uitwisselbaarheid tussen de beide topgroepen. Er zijn echter ook verschillen. Zo kent de brandweer de kerncompetenties ontwikkelingsgericht en samenwerkingsgericht. Reden hiervoor is dat er binnen de brandweer de komende jaren, onder meer door de invoering van de veiligheidsregio s, veel aandacht besteed zal worden aan ontwikkeling en verandering van de organisatie. De politie heeft weer de kerncompetenties moedig en creatief in het profiel staan. Het systeem van kerncompetenties is geen star gegeven, maar wordt doorlopend geëvalueerd. Indien nodig worden de competenties aangepast en bijgesteld, bijvoorbeeld als de eisen die aan leiderschap worden gesteld zijn veranderd door maatschappelijke ontwikkelingen. Met de kerncompetenties is er een eenduidig, objectief beoordelings- en ontwikkelingssysteem dat recht doet aan de kwaliteiten van de kandidaten. De scores op de kerncompetenties worden gebruikt bij de toelating tot het LMD-bestand en dienen daarna als meetlat voor verdere ontwikkeling. LMDdeelnemers kunnen, indien gewenst, opnieuw een potentieelanalyse of een 360 feedback doen. De resultaten hiervan worden besproken met de MD-consultant. Dit kan leiden tot aanpassing van het persoonlijke ontwikkeltraject bij de SPL of de Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio s. Persoonlijk dossier Het persoonlijke dossier is belangrijke input voor de toelatingscommissie en bevat de volgende documenten: schriftelijke motivatie van de leidinggevende waarom hij de kandidaat geschikt vindt voor een functie op strategisch niveau (alleen bij politie); schriftelijke motivatie van de kandidaat waarom deze wil doorgroeien naar een functie op strategisch niveau; rapportages van de potentieel analyse en de 360 feedback; samenvattend overzicht van de scores op de kerncompetenties; curriculum vitae en een pasfoto.

4 Schriftelijke motivatie De leidinggevende (alleen bij politie) geeft zijn visie op het functioneren van de kandidaat. Hoe beleeft hij deze, hoe opereert de kandidaat in moeilijke situaties, waarom is hij volgens hem geschikt voor de top? De kandidaat motiveert schriftelijk waarom hij denkt geschikt te zijn voor een strategische functie. Hij beschrijft hierin zijn drijfveren om deze stap te nemen. Potentieelanalyse De potentieelanalyse geeft inzicht in de talenten die nodig zijn om door te kunnen groeien naar de korpsleiding. Met dit instrument worden ruim 30 talenten gekoppeld aan de negen kerncompetenties. De potentieelanalyse bestaat uit drie reeksen van dilemmavragen. Hiermee wordt zichtbaar gemaakt welke keuzes iemand maakt, wat zijn denkpatronen zijn. Dit is maatgevend voor hoe de kandidaat intuïtief handelt en kan daarom niet worden gemanipuleerd. De mate waarin de talenten aanwezig zijn én de combinatie daarvan bepalen het effect op de omgeving en de organisatie. Bij de potentieelanalyse gaat het er dus niet om welk gedrag de kandidaat vertoont, maar om wat dit gedrag bepaalt, welke talenten iemand heeft. Het bureau dat de potentieelanalyse afneemt maakt aan de hand van de rapportage een overzicht van de negen kerncompetenties en de verbanden. Dit wordt direct na afloop van de test met de kandidaat besproken. Deze krijgt het rapport vervolgens toegezonden en kan erop reageren. Bij akkoord van de kandidaat wordt de potentieelanalyse opgenomen in het persoonlijke dossier. De MDconsultant en kandidaat bespreken de potentieelanalyse. 360 feedback De 360 feedback is een instrument waarmee het feitelijke gedrag van een kandidaat in beeld wordt gebracht. Minimaal tien respondenten, door de kandidaat zelf gekozen, vullen via internet een vragenlijst over de kandidaat in. Het gaat hierbij om twee leidinggevenden (in ieder geval een korpschef/ regionaal commandant), twee directe collega s en twee medewerkers. Ook de kandidaat zelf vult de test in. Per kerncompetentie komt hieruit een score. Het testbureau neemt de resultaten met de kandidaat door. De schriftelijke rapportage gaat eerst ter goedkeuring naar de kandidaat en vervolgens naar de MD-consultant. Zij bespreken de deze eindrapportage en vergelijken de resultaten met die van de potentieelanalyse.

5 Samenvattend overzicht van de scores Uit de rapportages van de potentieelanalyse en de 360 feedback volgt een samenvattend overzicht van de scores op de kerncompetenties. Oordeelsvorming Een toelatingscommissie bekijkt de motivatie van de kandidaat en de leidinggevende, en vergelijkt de rapportages van de potentieelanalyse en de 360 feedback. Het samenvattende overzicht van de scores op de kerncompetenties is hierbij een handig hulpmiddel. Doelstelling van de commissie is te bepalen in hoeverre ambities, talenten en gedrag met elkaar overeenkomen. Bij verschillen wordt gezocht naar een verklaring en de mogelijkheden voor ontwikkeling. De toelatingscommissie toetst de kandidaat door middel van een intensief competentiegericht interview en een presentatie. Hieruit volgt toelating of afwijzing en in alle gevallen een persoonlijk ontwikkeladvies. Kerncompetenties politie Integer Op consistente wijze handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag. Het daarop aanspreekbaar zijn en het aanspreken van anderen hierop. Moedig Op eigen verantwoordelijkheid nemen van effectieve beslissingen in situaties die direct optreden verlangen, daarover transparant zijn en daarop ook aangesproken kunnen worden (accountability). Creatief Met oorspronkelijke oplossingen komen voor problemen die met de functie en de organisatie verband houden. Nieuwe werkwijze bedenken. Ondernemend Kansen onderkennen en ernaar handelen. Zelf beginnen. Sociabel Vlot en effectief contacten leggen en onderhouden; zich gemakkelijk in allerlei gezelschappen begeven. Empatisch Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. Verplaatsen in anderen en zich bewust tonen van invloed van het eigen handelen. Maatschappelijk georiënteerd Laten blijken geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Resultaatgericht Vertalen van de langetermijnvisie in heldere operationele doelen en deze realiseren door de organisatie en de omgeving richting en sturing te geven. Het tot stand brengen en handhaven van integrale en doeltreffende samenwerkingsverbanden. Politiek-bestuurlijk gevoelig Anticiperen op en onderkennen van de relevantie van gebeurtenissen die van invloed zijn op de positionering van de politie in politiek-bestuurlijke context.

6 Kerncompetenties brandweer Integer Op consistente wijze handhaven van algemeen aanvaarde sociale en ethische normen in woord en gedrag. Het daarop aanspreekbaar zijn en het hierop aanspreken van anderen. Daadkrachtig Op adequate en krachtige wijze nemen van beslissingen, hiervoor staan en erop aangesproken kunnen worden. Uitstralen van gezag en vertrouwen. Ontwikkelingsgericht In staat zijn om in te spelen op ontwikkelingen en draagvlak te creëren voor (organisatie)ontwikkeling. Omgaan met (mogelijke) weerstand en het effectief kunnen beïnvloeden van (verander)processen. Ondernemend Anticiperen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Initiatief nemen tot acties. In staat zijn de organisatie op de kaart te zetten. Samenwerkingsgericht Actief en effectief contacten leggen, benutten en onderhouden. Het tot stand brengen van doeltreffende interne en externe samenwerkingsverbanden. Empatisch Onderkennen van gevoelens en behoeften van anderen. Op basis hiervan effectief motiveren, overtuigen, beïnvloeden en onafhankelijk gesprekspartner zijn. Maatschappelijk georiënteerd Laten blijken geïnformeerd te zijn over relevante externe ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis te gebruiken in de (publieke) functie van de organisatie. Resultaatgericht Vertalen van de strategische visie in heldere doelstellingen en deze realiseren door de organisatie en de omgeving richting en sturing te geven. Bestuurlijk inzicht Anticiperen op, onderkennen en begrijpen van bestuurlijke processen en besluitvorming die van invloed zijn op de positionering van de brandweer als publieke functie. Per kerncompetentie zijn er drie niveaus: 1. invloed door persoonlijk functioneren (manager/organisator). 2. invloed binnen de organisatie (beleidsbepaler/bruggenbouwer). 3. invloed op maatschappelijke ontwikkelingen (bestuurder/boegbeeld/leider). Bezoek onze website blmd.nl voor nieuws, achtergrondinformatie, een overzicht van de kerncompetenties, de namen en adressen van de consultants en nog veel meer wetenswaardigheden. U kunt hier ook de overige brochures van bureau Landelijk Management Development politie en brandweer downloaden of bestellen.

7 Privacy De privacy van toelatingskandidaten en LMD-deelnemers wordt gewaarborgd door bureau LMD politie en brandweer. De gegevens worden zorgvuldig verzameld en bewaard bij BLMD. Informatie wordt niet dan met toestemming van de kandidaat of deelnemer aan derden verstrekt. De leden van de toelatingscommissie krijgen de informatie over de kandidaten een week voor de zitting vertrouwelijk en persoonlijk in handen. Na de zitting worden de dossiers die van de kandidaten voor de leden zijn gemaakt weer ingenomen en bij BLMD vernietigd. Vanuit BLMD wordt er eveneens voor gewaakt dat geen van de leden van de toelatingscommissie de kandidaten al op andere wijze kent. Bescherming persoonsgegevens Het gebruik van persoonsgegevens is, zoals wettelijk verplicht, gemeld bij het College bescherming persoonsgegevens (CBP). Het CBP houdt toezicht op de naleving en toepassing van de Wet bescherming persoonsgegevens (WBP), de Wet politieregisters (Wpolr) en de Wet gemeentelijke basisadministratie (Wet GBA). Voor meer informatie: cbpweb.nl.

8 Bureau LMD politie en brandweer Juliana van Stolberglaan 148, Den Haag Postbus / 2500 ea Den Haag Telefoon lmd.info@minbzk.nl