HANDBOEK April 2008
Inhoudsopgave Voorwoord 3 Deel 1: Oriënteren 4 1. Levensfasebewust personeelsbeleid, wat is het? 4 2. Waarom met levensfasebeleid aan de slag? 6 3. Levensfasen: patronen in diversiteit 8 4. Leeftijdsfasen 10 5. Loopbaanfasen 13 6. Leeftijd, levensfasen en loopbaanfasen 16 7. Levensbalans en levensfase 17 8. Het P&O-instrumentarium 19 9. Loopbaanfasen; risico s en aandachtspunten 21 10. Levensfasebewust personeelsbeleid en organisatiedoelen 23 11. Wat levert Levensfasebewust Personeelsbeleid op? 25 12. Maatschappelijke ontwikkelingen en levensfasebeleid 27 Deel 2: Meten is weten 29 1. Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid 30 2. Cultuurdiagnose arbeid en zorg 34 3. De leeftijdmeter 35 4. De inzetbaarheidsmeter 45 5. De werk- en privétest 46 6. Wat drijft me in het werk? 50 7. De activiteitencirkel 51 Deel 3: Aan de slag 54 1. Voorbeelden van Faciliteiten 55 2. Wet en CAO 59 3. Werken met Focusgroepen 60 4. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de werkgever 62 5. De rechten van de OR 66 6. Praktische Handreikingen en Quickwins voor de OR 68 7. Tips en handreikingen ter voorkoming van combinatiestress 73 8. Hoe blijf ik duurzaam inzetbaar? Tips en handreikingen voor de medewerker 75 9. Het belang van het functioneringsgesprek voor de werknemer 77 10. Het functioneringsgesprek vanuit het perspectief van de leidinggevende 79 11. Levensfasebewust leidinggeven 82 Bijlage 1: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor P&O 85 Bijlage 2: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de medewerker 90 Bijlage 3: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor de OR 94 Bijlage 4: Quickscan Levensfasebewust Personeelsbeleid voor leidinggevenden 99 Bijlage 5: Stellingenlijst Cultuurdiagnose arbeid en zorg 104 Bijlage 6: De inzetbaarheidsmeter 107 Bijlage 7: Vragenlijst wat drijft me in mijn werk? 124 2
Voorwoord In 2007 is FCB een project gestart om levensfasebewust personeelsbeleid te stimuleren. In het kader van dit project is onder meer een zogenaamde digitale etalage ontwikkeld; een aantal pagina s op de website van FCB waar alle informatie over leeftijdbewust beleid op een handzame manier bijeen is gebracht. In de etalage zijn zo veel mogelijk praktische instrumenten opgenomen bestemd voor medewerkers, managers, P&O-ers en OR-leden in Welzijn, Kinderopvang en Jeugdzorg. De digitale etalage is in 2008 online gegaan. U kunt de digitale etalage vinden onder http://www.fcbwjk.nl/levensfasebewust. In dit handboek is de informatie die ook digitaal beschikbaar is via de website van FCB gebundeld. De informatie is ingedeeld in drie onderdelen: In het eerste deel: Oriënteren vindt u informatie over levensfasebewust personeelsbeleid: wat het is, wat het oplevert voor de organisatie en de medewerkers en wat de aanleiding kan zijn om met levensfasebeleid aan de slag te gaan. In het deel Meten = Weten zijn vooral instrumenten opgenomen waarmee u in kaart kunt brengen waar uw organisatie staat met zijn personeelsbeleid, hoe levensfasebewust dat beleid is en hoe het er met uw personeel voorstaat. In het onderdeel Aan de slag vindt u vooral informatie, tips en handreikingen die u helpen concreet aan de slag te gaan met levensfasebewust personeelsbeleid. Dit handboek is geschreven voor iedereen die geïnteresseerd is in Levensfasebewust Personeelsbeleid. Directieleden, leidinggevende, OR-leden, medewerkers en P&O-ers. Wij hopen dat het u inzicht geeft in de materie en handvatten om mee aan de slag te gaan. 3
Deel 1: Oriënteren 1. Levensfasebewust personeelsbeleid, wat is het? Inspelen op verscheidenheid en verandering De verschillen tussen medewerkers is een onderwerp dat steeds meer aandacht krijgt in arbeidsorganisaties. Medewerkers verschillen bijvoorbeeld in beschikbaarheid, motivatie, professionele competenties, gezondheid, culturele en etnische achtergrond, waarden en normen en visies op de eigen loopbaan. Veel van deze kenmerken hebben gevolgen voor het werkvermogen van de individuele medewerkers in de door hen uitgevoerde functies en daarmee voor de bijdrage die zij leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Ook hebben deze kenmerken tot op zekere hoogte gevolgen voor het vermogen van medewerkers zich aan te passen aan veranderingen in het werk. Veel van deze kenmerken zijn geen statische gegevens, maar veranderen in de loop der jaren onder invloed van leeftijd, werken, leren en de ontwikkelingen in de persoonlijke levenssfeer. Levensfasebewust (ook wel levensfasegericht) personeelsbeleid is personeelsbeleid dat daarop inspeelt. Kenmerken medewerkers Gezondheid Passie in het werk Professionaliteit Leven buiten het werk Hobby s Kennis Competenties. Life-time events Culturele achter grond Ambitie Zorgtaken Ontwikkelings mogelijkheden 4
Levensfasebewust personeelsbeleid; een invalshoek Levensfasebewust personeelsbeleid is een invalshoek in het personeelsbeleid waarbij de verschillen tussen medewerkers en de veranderingen die medewerkers doormaken in samenhang met hun leeftijd, levensfase en loopbaanfase centraal staan. Daarbij wordt door een gerichte inzet van het personeelsinstrumentarium gewerkt aan een goede afstemming van de (ook veranderende) doelstellingen van de organisatie op de wensen en behoeften en mogelijkheden van de individuele medewerker. Een goede afstemming hiervan levert een duurzame en optimale inzetbaarheid van medewerkers op. Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op alle medewerkers, ongeacht de leeftijd, loopbaan- en levensfase van de medewerkers. Daarbij wordt op een proactieve manier ingespeeld op de kansen en bedreigingen voor de inzetbaarheid van de medewerkers. Het is meer dan alleen ouderenbeleid of beleid gericht op het combineren van arbeid en zorg. Er is hier gekozen voor een brede invulling van het begrip levensfasebewust. Het gaat bij Levensfasebewust Personeelsbeleid niet alleen om de leeftijd van de medewerker maar ook om de levensfase en de loopbaanfase waarin de medewerker zich bevindt. Hoewel er veel samenloop is tussen loopbaanfasen, leeftijd en levensfasen, is het niet voor iedere medewerker hetzelfde. In hoofdstuk 3 bespreken wij de diverse levensfasen, in hoofdstuk 4 gaan wij in op de verschillende leeftijdsfasen en in hoofdstuk 5 beschrijven wij de loopbaanfasen. Belangrijk uitgangspunt bij levensfasebewust personeelsbeleid is dat iedere medewerker in de eerste plaats zelf verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan. De organisatie en leidinggevenden hebben daarbij primair een faciliterende, stimulerende en coachende rol. Individueel maatwerk staat centraal. Levensfasebewust personeelsbeleid is vooral een kwestie van dóen. Het voegt geen nieuwe, ingewikkelde theorieën of instrumenten toe, maar vraagt om bewustwording van kansen en bedreigingen én actie. 5
2. Waarom met levensfasebeleid aan de slag? Meerdere redenen Er zijn meerdere redenen om met levensfasebewust personeelsbeleid aan de slag te gaan. Er komt veel op arbeidsorganisaties in de welzijnssector af. De markten veranderen. Opdrachtgevers en/of klanten stellen nieuwe eisen aan de dienstverlening, het ondernemerschap en de professionaliteit van de medewerkers. Dat leidt tot aanpassingen in de organisatiedoelen en vraagt om veranderingen bij de medewerkers, bijvoorbeeld in de vorm van aanpassingen in de taken en functies en de ontwikkeling van de noodzakelijke competenties. Tegelijkertijd moeten de organisaties het hoofd bieden aan diverse andere ontwikkelingen, zoals bijvoorbeeld het dreigende tekort aan gekwalificeerd (agogisch) personeel, het gegeven dat medewerkers langer zullen moeten werken en de toenemende diversiteit in behoeften en verlangens van de individuele medewerkers. In hoofdstuk 12 gaan we hier nog iets dieper op in. Levensfasebewust personeelsbeleid helpt bij het afstemmen van de veranderende organisatiedoelen op de veranderende wensen en mogelijkheden van de individuele medewerkers. Het draagt bij aan een optimale inzetbaarheid van medewerkers en zorgt ervoor dat zij gemotiveerd en met plezier kunnen werken. Effectief levensfasebewust personeelsbeleid leidt er bovendien toe dat medewerkers mobiel blijven, hun kennis en kunde op peil houden, werken aan hun gezondheid en hun ambities weten af te stemmen op de eigen mogelijkheden en privé-situatie. Persoonlijke benadering Om de optimale inzetbaarheid van medewerkers in de verschillende leeftijdsgroepen, levens- en loopbaanfasen te bevorderen kunnen arbeidsorganisaties allerlei maatregelen nemen. De uitwerking van levensfasebeleid krijgt vooral invulling door de toepassing van specifieke maatregelen die deel uitmaken van het employabilitybeleid, het arbo- en gezondheidsbeleid en beleid gericht op het ondersteunen van taakcombineerders. Het leveren van individueel maatwerk is daarbij steeds van groot belang. Uiteindelijk is iedere medewerker net weer anders dan zijn of haar collega. Dat pleit voor een persoonlijke benadering. Periodieke gesprekken van leidinggevenden met medewerkers, persoonlijke ontwikkelingsplannen en individuele ontwikkelingsbudgetten zijn dan ook wezenlijke elementen van een levensfasegerichte benadering in het personeelbeleid. Hoe staan we ervoor? Voordat arbeidsorganisaties aan de slag gaan met levensfasebewust personeelsbeleid is het verstandig eerst een goed beeld te vormen van de medewerkers en het feitelijk gevoerde personeelsbeleid. Dat kan door bijvoorbeeld nog eens goed te kijken naar de personeelssamenstelling, de mobiliteit van het personeel, de redenen waarom mensen vertrekken, de scholingsdeelname en het gebruik van arbeid en zorgregelingen of door een beleidsscan uit te voeren op diverse personeelsbeleidaspecten. Er kan natuurlijk een enquête worden uitgezet onder het personeel waarin werkbeleving en specifieke wensen ten aanzien van het personeelsbeleid centraal staan. Hierbij kan een relatie tussen leeftijd, loopbaan en levensfase worden gelegd. 6
Overleg en communicatie, de rol van de OR en betrokkenheid personeel Overleg en communicatie spelen bij de uitvoering van levensfasebewust personeelsbeleid een belangrijke rol. Ondernemingsraden hebben op veel terreinen van sociaal beleid instemmingsrecht. Ook kunnen ze zelf het initiatief nemen om op het terrein van levensfasebeleid aan de slag te gaan, door het thema in te brengen in overleg met de bestuurder of door de achterban op dit punt te raadplegen. De Ondernemingsraad is dan ook een partij waaraan niet voorbij kan worden gegaan wanneer organisaties aan de slag willen met levensfasebewust personeelsbeleid. Naast het overleg met de OR is het tenslotte van belang ook de direct leidinggevenden en medewerkers goed te informeren en toe te rusten voor de eventuele wijzigingen in het kader van levensfasebewust personeelsbeleid. Levensfasebewust personeelsbeleid is niet alleen beleid gericht op het naar de zin maken van de medewerkers. Van de werknemers wordt verwacht dat ze een inspanning leveren aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen en dat ze zelf initiatieven nemen om hun optimale inzetbaarheid te waarborgen. Zo zullen werknemers voldoende moeten ondernemen om hun kennis en kunde op peil te houden, de eigen leefstijl zodanig aanpassen dat de gezondheid wordt bevorderd en ze zullen hun ambities moeten afstemmen op de eigen mogelijkheden en de bestaande privésituatie. Dat gebeurt niet vanzelf. Van de werkgever mag verwacht worden dat deze zorgt voor een gezonde en veilige werkplek, een werkbelasting die past bij de mogelijkheden van de werknemer en faciliteiten voor het onderhouden van kennis en kunde en het afstemmen van werk en privéverantwoordelijkheden van de betreffende werknemer. 7
3. Levensfasen: patronen in diversiteit Ieder mens maakt een unieke ontwikkeling door in zijn leven. Dat geldt voor de hele levensloop - van geboorte tot overlijden - in al zijn facetten, maar ook voor de periodes waarin werken, leren en zorgen of de combinaties van deze drie activiteiten centraal staan. Ondanks de grote diversiteit in individuele levenslopen zijn er ook overeenkomsten tussen de individuele levenslopen en er zijn fasen te onderkennen: de levensfasen. Fasen over de gehele levensloop 1. de (vroege) jeugd: de fase van opgroeien en leren, meestal in de geborgenheid van het gezin. Via mogelijke en gekozen opleiding zet een kind al de eerste voorbereidende stappen naar de verdere loopbaan. Deze fase loopt tot circa 20 jaar; 2. de jong volwassenheid: de fase van verder ontwikkelen en verkennen van leven, leren en/of werken vanuit een situatie van zelfstandigheid. Vrije tijd waarin de jong volwassenen bijvoorbeeld reizen, uitgaan met vrienden en sporten zijn belangrijk. Deze fase duurt grof weg van 20 tot 30 jaar; 3. de spitsuurfase: de fase waarin gezinsvorming, de zorg voor kinderen en/of de verdere loopbaanontwikkeling door groei, verdieping en specialisatie centraal staan. Deze fase ligt grofweg tussen het 25 ste en 50 ste levensjaar. 4. de fase van bezinning, met als resultaat consolidatie of nieuwe wegen: in deze fase staat meestal de werk- en privé-situatie redelijk op de rails, vaak is het hoogtepunt van de baan bereikt en veel mensen beginnen deze fase met bezinning op hun leven door terug- en vooruit te kijken. Op basis hiervan maken sommige mensen radicale keuzes in werk of privé. Veel mensen worden in deze fase ook voor het eerst geconfronteerd met mantelzorgvraag van hun ouders. Deze fase begint voor de meeste mensen grofweg tussen 45 en 50 jaar. 5. de fase van actieve ouderdom: na de pensionering kunnen nieuwe maatschappelijke rollen vervuld worden, bijvoorbeeld vrijwilligerswerk. Er komt ruimte voor hobby s, maar ook mantelzorg neemt vaak een steeds prominentere plaats in. Deze fase duurt grofweg van 60 jaar tot 75 jaar. 6. de fase van verzorgde ouderdom: zorg voor de eigen gezondheid, reflectie en familie staan centraal in deze laatste fase van het leven. De start van deze fase is afhankelijk van de gezondheid van de betreffende persoon. In iedere individuele levensloop zijn er verschillende momenten te onderkennen die een overgang van de ene naar de andere fase markeren. Die overgangen zijn soms abrupt, soms geleidelijk. Voor veel mensen markeert het moment waarop het ouderlijk huis wordt verlaten, de opleiding wordt afgerond of de eerste echte baan wordt gevonden de overgang van de jeugd naar die van de jong volwassenheid. En zo zijn samenwonen en de geboorte van het eerste kind of het betrekken van het eerste eigen huis voor veel mensen de overgang van de jong volwassenheid naar de spitsuurfase van het leven. De pensioendatum luidt voor de meeste mensen op nogal abrupte wijze de fase van de actieve ouderdom in. Maar deze overgang kan ook geleidelijk verlopen, zoals bijvoorbeeld het geval is bij deeltijdpensionering. De laatste jaren zijn er ook steeds meer mensen die in de 8
fase van actieve ouderdom blijven werken of weer gaan werken. De leeftijd waarop de fasewisselingen plaatsvinden liggen voor ieder individu weer anders, maar liggen meestal wel binnen een zekere bandbreedte. Zo zijn er vrouwen die al als tiener hun eerste kind krijgen, andere vrouwen krijgen pas hun eerste kind ruim na het passeren van de 30 jarige leeftijd. En sommige mannen worden pas voor de eerste keer vader, of weer opnieuw vader als ze al boven de vijftig zijn. Niet ieder individu doorloopt altijd alle fasen. Zo doorlopen veel mensen die op jonge leeftijd kinderen krijgen, of op jonge leeftijd al zijn gaan werken niet of slechts voor korte tijd de fase van jong volwassenheid, het speelkwartier van het volwassenen leven. En de spitsuurfase waarin werken en zorgen centraal staat, gaat voorbij aan mensen die geen gezin vormen en geen andere zorgverplichtingen hebben. Mensen die al op betrekkelijk jonge leeftijd met chronische gezondheidsproblemen te maken krijgen lopen de fase van de actieve ouderdom mis. Woon-, leef- en werkomstandigheden, etnische en culturele achtergronden hebben grote invloed op de individuele levensloop van mensen, de levensfasen die ze doorlopen en de leeftijd waarop de fasewisselingen plaatsvinden. In die zin blijft het noodzakelijk altijd te blijven kijken naar de specifieke individuele ontwikkeling van mensen en niet blind te varen op stereotyperingen op grond van leeftijd en vermoede levensfase. 9
4. Leeftijdsfasen Twintigers Kenmerken Twintigers zijn positief ingesteld en willen graag nieuwe dingen uitproberen en zoeken daarbij uitdaging en afwisseling in het werk. Zij zijn fysiek vitaal en hebben thuis weinig verplichtingen. Twintigers hebben echter nog weinig ervaring en lijden daardoor wel eens aan zelfoverschatting. Belangrijkste uitdaging Deze bestaat uit het opzoeken van grenzen, zodat voldoende energie over blijft om zich ook privé te blijven ontwikkelen en daarmee een basis te leggen voor een gezond werkend bestaan. Levensfasebewust beleid Afgelopen jaren is de trend gaande dat het aantal twintigers met een burn-out toeneemt. Het is dan ook van groot belang om signalen op tijd op te vangen. Daarnaast kan in de arbeidssituatie goede begeleiding gegeven worden door een duidelijk omschreven takenpakket, het zorgen voor regelmatige feedback en het bieden van de mogelijkheid voor een mentor (bijvoorbeeld een ervaren medewerker waarmee het persoonlijk klikt). Dertigers Kenmerken De levensfase waarin dertigers zich bevinden, laat zich omschrijven als het spitsuur van het leven. Dertigers weten vaak beter dan twintigers wat hun mogelijkheden zijn. Ze zijn er op gericht om binnen die mogelijkheden op alle fronten van hun leven zoveel mogelijk eruit te halen wat er in zit (zowel werk als privé). Op het werk willen ze zich graag ontwikkelen, carrière maken en verantwoordelijkheid dragen. Men is bezig zich een positie te verwerven in de maatschappij, bijvoorbeeld door te trouwen, een gezin te stichten en actieve deelname in het verenigingsleven. Daarnaast zijn vrienden, vrije tijd, sport en reizen belangrijke ingrediënten voor tevredenheid van de dertiger. Belangrijkste uitdaging Vanwege de drukte en ambities in werk en privé is deze groep kwetsbaar. Vanwege het en, en, en is het van belang dat deze groep blijft relativeren en verstandige keuzes maakt. Levensfasebewust beleid Het is van belang dat een organisatie zich bewust is van de ambities en daarmee samenhangende knelpunten van de dertiger. Naast het bieden van mogelijkheden om werk en privé beter af te stemmen (bijvoorbeeld parttime werken) is het belangrijk om een cultuur te creëren waarin vraagstukken rondom werk en privé bespreekbaar zijn en dit zichtbaar te vertalen. Een voorbeeld is het stimuleren van het feit dat carrière maken niet tussen 30 en 40 hoeft, maar dat dit ook op latere leeftijd kan. Veertigers Kenmerken Veertigers laten zich vaak kenmerken door het feit dat zij hun persoonlijke situatie overdenken. Meestal heeft men het in de werk- en privé-situatie redelijk op de rails staan en zit men op het hoogtepunt van de baan. Veel mensen denken in deze fase over hun leven na door terug en vooruit te kijken. Op basis hiervan nemen sommige mensen radicale keuzes in werk dan wel privé. Belangrijkste uitdagingen Uit onderzoek blijkt dat Nederlandse vrouwen wereldwijd de oudste moeders zijn. Dit betekent dat veel veertigers nog relatief jonge kinderen hebben. Daarnaast neemt de kans op zorg voor 10
ouders (mantelzorg) ook toe. Naast deze zorgtaken zijn veertigers op zoek naar reflectie en ruimte binnen werk en privé en op welke wijze zij dit afstemmen. Levensfasebewust personeelsbeleid Gezien het feit dat veel veertigers behoefte hebben aan overdenking is aandacht voor de zingevingskant van het werk bijzonder belangrijk. Naast training en coaching kan een persoonlijk ontwikkeling plan met de juiste vragen een belangrijke bijdrage leveren. Hieruit kan bijvoorbeeld een scholingstraject voortvloeien waardoor de medewerker nieuwe uitdagingen vindt. Vijftigers Kenmerken Vijftigers beschikken over veel werk- en levenservaring en zijn (normaliter) vitaal genoeg om veel te betekenen voor de organisatie. De verplichtingen thuis zijn minder dan in de voorgaande levensfasen en vijftigers hebben geleerd en bepaald op welke wijze zij met zichzelf, hun wensen en verplichtingen willen omgaan. Werk en privé zijn normaliter redelijk goed in balans. Belangrijkste uitdagingen Indien een persoon de voorgaande fase niet goed heeft doorlopen, kan teleurstelling en cynisme optreden. Hierdoor kan een vergroot risico ontstaan op het nemen van psychische afstand van het werk. Hierin schuilt gevaar van demotivatie en (langdurig) verzuim. Levensfasebewust personeelsbeleid Het is belangrijk om als organisatie oog te hebben voor de positieve aspecten van de vijftiger, zoals de expertise en praktijkervaring. Dit kan door vijftigers in te zetten op werkzaamheden waar zij goed in zijn en door vijftigers als mentor te koppelen aan een jongere medewerker. Daarnaast is het van belang om te blijven investeren in oudere medewerkers middels opleidingen. Uit diverse onderzoeken blijkt dat invloed op het werk middels het toekennen van vrijheidsgraden positief werkt voor deze groep. Deze invloed op het werk kan vormgegeven worden door medewerkers invloed te geven op de aard van de werkzaamheden, invloed te geven op beslissingen door gebruik te maken van expertise, invloed te geven op werktijden en afspraken te maken over te behalen resultaten (in plaats van de wijze waarop het resultaat behaald wordt). Bij fysiek werk is het aan te bevelen te kijken naar mogelijkheden om medewerkers minder zwaar te belasten. Zestigers Kenmerken Op dit moment werken weinig mensen na hun zestigste jaar (1 op 3). Gezien de vergrijzing en de verwachte krapte op de markt en andere maatschappelijke ontwikkelingen, is de verwachting dat het aantal zestigers de komende jaren sterk zal stijgen. De zestiger is zijn loopbaan aan het afbouwen, waardoor er relatief meer aandacht ontstaat voor de privé-situatie. Belangrijkste uitdagingen Aangezien de medewerker zich in de eindfase van zijn/haar werk bevindt, is het de uitdaging om te zorgen dat deze medewerkers op een prettige wijze hun loopbaan kunnen afsluiten. Daarnaast is het van belang om als organisatie een balans te vinden in enerzijds zo veel mogelijk gebruik maken van de ervaring en kennis van de medewerker en anderzijds voorbereid te zijn op afbouw van de loopbaan van desbetreffende medewerker. Levensfasebewust personeelsbeleid Gezien de verwachte toename van zestigers in het arbeidsproces is het van belang om als organisatie hierover na te denken. De zestiger kan evenals de vijftiger optimaal ingezet worden als mentor en ook hierbij is het van belang 11
ruimte en invloed te geven op het werk. Daarnaast is het verstandig om als werkgever na te denken op welke wijze deze ondersteuning kan bieden bij zingevingsvraagstukken en om ruimte te bieden (in bijvoorbeeld tijd) voor ontwikkelingsmogelijkheden buiten het werk. 12
5. Loopbaanfasen In de middenfase van het leven - tussen jeugd en actieve ouderdom - neemt werken een prominente plaats in in het leven. Stopten vroeger vrouwen massaal met werken bij de geboorte van het eerste kind, nu blijven de meesten, doorgaans als parttimer, aan het werk. Zoniet, dan keren ze na een zorgperiode als herintreedster terug op de arbeidsmarkt. Aan het werk blijven en arbeid en zorg combineren zijn nu min of meer de norm geworden voor de gehele middenfase. Net als de levensloop met al zijn facetten, wordt ook de arbeidsloopbaan gekenmerkt door een hoge mate van diversiteit. De verschillen in lichamelijke mogelijkheden, leervermogen en keuzes die mensen maken ten aanzien van werken, leren en zorgen leiden tot grote verschillen in de individuele loopbanen. Niettemin zijn ook in al die individuele loopbanen bepaalde patronen te onderkennen: de loopbaanfasen. Deze loopbaanfasen kunnen tot op zekere hoogte parallel lopen aan de levensfasen. En iedere loopbaanfase brengt specifieke kansen en bedreigingen met zich mee voor de optimale inzetbaarheid op het werk. De volgende loopbaanfasen kunnen worden onderscheiden: 1. Oriëntatie op werk, de jonge starter; 2. Specialisatie en verdieping of vroege stagnatie 3. Piek en/of stagnatie; 4. Doorstart, stabilisatie of afbraak. Fase 1: Oriëntatie op werk, de jonge starter De eerste fase is die van de jonge starter, de fase die iedereen doorloopt als hij de arbeidsmarkt betreedt. Het is een fase van oriëntatie op werk en een zoektocht naar eigen kwaliteiten en blinde vlekken. De verkenning is eerst vaak ongericht, elke nieuwe ervaring is welkom. De werknemer is snel geboeid, maar soms ook snel verveeld. Hij doet ervaring op in vaak korte dienstverbanden die hem in staat stellen om zich te oriënteren op de mogelijkheden. Gewapend met meer zelfkennis en dieper inzicht in organisaties ontstaat langzaamaan meer gevoel van richting. De jonge werknemer realiseert zich steeds beter in welk vakgebied en in welke werkomgeving hij het beste tot zijn recht komt. Uiteindelijk mondt dit uit in een keuze voor een vaster dienstverband en het uitbreiden van vaardigheden in een bewust gekozen richting die aansluit bij eigen sterktes en zwakten. Fase 2: Specialisatie en verdieping of vroege stagnatie Deze tweede fase, van specialisatie en verdieping of vroege stagnatie, in de loopbaan loopt vaak parallel aan het opbouwen van een eigen gezin. Jonge ouders krijgen te maken met dubbele belasting. Er wordt een groot beroep gedaan op hun improvisatievermogen en organisatietalent. Voor het verloop van de loopbaan spelen de keuzes die men maakt rond gezin, kinderen en verdeling van (zorg-)taken vaak een cruciale rol. Medewerkers die zich grotendeels op het werk kunnen (blijven) richten, verkennen in deze fase hun vak grondig. Waar nodig bieden training en opleiding een waardevolle aanvulling op de beschikbare beroepskennis en vaardigheden en ook de samenwerking en samenspraak met vakgenoten dragen daaraan bij. Daarnaast kunnen blinde vlekken in de competenties worden opgespoord en weggepoetst. Met inzet van op loopbaanontwikkeling gerichte cursussen kunnen medewerkers de volgende carrièrestappen zetten. De 13
werknemer is in deze fase in de regel ambitieus en gretig. Werknemers met (veel) zorgtaken krijgen juist vaak te maken met een vroege stagnatie in hun loopbaanontwikkeling. Ze hechten vaak meer aan een flexibele inrichting van het werk en parttime werk dan aan uitdagend (maar veeleisend) werk met lonkend carrièreperspectief. De combinatie werken en zorgen laat bijzonder weinig ruimte voor verdere studie. De beschikbaarheid op het werk, de loopbaanontwikkeling en de wensen en verwachtingen ten aanzien van het werk lopen nu nog in deze fase met name bij vrouwen sterk uiteen. Fase 3: Piek, stagnatie en heroriëntatie Zo tussen de 45 en 50 jaar beleven de meeste werknemers een piek in hun carrière. Enerzijds is dat heel bevredigend, anderzijds kunnen zij het gevoel hebben de top bereikt te hebben. Dit laatste kan een gevoel van zinloosheid en richtingloosheid met zich meebrengen. Als alle doelen bereikt zijn en de kans op een hogere functie afneemt, dringt geleidelijk de noodzaak tot herbezinning zich op. De behoefte om zich verder te ontwikkelen en misschien in een ander vak verder te groeien ontstaat juist naarmate het vak beter wordt beheerst en steeds minder uitdaging biedt. In deze fase worden essentiële keuzes gemaakt voor de laatste fase van de loopbaan. Het is ook de fase waarin mensen weer besluiten te gaan werken, de herintreders. Of werknemers kiezen ervoor het aantal werkuren uit te breiden als er geen nieuwe zorgvraag vanuit ouders of partner is. Anderen kunnen besluiten als zij-instromer in een ander vak aan de slag te gaan. De verdere ontwikkelingsmogelijkheden en de richting die wordt ingeslagen worden in hoge mate bepaald door de in de levensloop opgedane kennis, vaardigheden en netwerken en de persoonlijkheid en vitaliteit van de werknemer. Fase 4: Doorstart, stabilisatie of afbraak Deze fase, die meestal rond de leeftijd van 50 jaar begint, laat een grote diversiteit in inzetbaarheid zien. Sommigen, zoals bijvoorbeeld de herintreders en zij-instromers beginnen als het ware weer met de tweede fase van de loopbaan, een weloverwegen nieuwe start. Zij hebben vaak vergelijkbare wensen wat betreft scholing en uitdagingen in het werk als de jongere collega s in deze fase van de loopbaan. Nu langer doorwerken ook voor oudere werknemers een steeds normaler vooruitzicht is geworden, zullen zij ook zelf actief vorm moeten blijven geven aan de laatste fase van hun loopbaan. Blijven werken aan de eigen vitaliteit en inzetbaarheid en het oppakken van nieuwe uitdagingen zijn in deze fase absoluut noodzakelijk om als een gewaardeerde deskundige senior met plezier tot aan de (uitgestelde) pensioendatum te kunnen werken. Dat vergt in veel gevallen een cultuuromslag, zowel bij de arbeidsorganisaties als de betrokken werknemers, omdat het tot voor kort gewoon was op betrekkelijk jonge leeftijd het arbeidsproces te verlaten. Leeftijd en loopbaanfase Net als bij de fasen in de levensloop geldt dat de loopbaanfasen niet voor iedereen op hetzelfde moment beginnen of voor iedereen even lang duren. De gemiddelde leeftijd waarin medewerkers van de ene fase in de andere overgaan is bijvoorbeeld ook afhankelijk van de gevolgde opleiding. Zo begint de fase van oriëntatie op werk voor veel mensen met een academische opleiding pas rond 14
de 24-26 jaar. Veel MBO-ers beginnen daarmee via hun stage of BBL-opleiding al ruim voor hun twintigste verjaardag. En stagnatie in de loopbaanontwikkeling kan al op betrekkelijk jonge leeftijd plaatsvinden. Niet alle arbeidsorganisaties kunnen immers voldoende loopbaanontwikkelingsperspectief bieden en niet iedereen is voldoende toegerust (bijvoorbeeld qua persoonlijkheid en/of leervermogen) om voortdurende groei in de loopbaan te realiseren. En maar al te vaak leiden keuzes rond het combineren van arbeid en zorg tot een stilstand in de loopbaanontwikkeling. Er zijn ook mensen die (regelmatig) van baan wisselen over de branche- en sectorgrenzen heen. Zij willen zich blijven ontwikkelen in de breedte of de diepte, zijn op zoek naar nieuwe uitdagingen of willen vooral werk doen wat zij leuk vinden, zonder zich te storen aan het stramien van de standaard loopbaan. Ontdekken, verdiepen of verbreden en passies volgen zijn hun loopbaanmotieven. Stagnatie in de loopbaan lijkt aan hen voorbij te gaan. Individuele ontwikkelingslijnen en gevolgen voor de inzetbaarheid Ieder mens maakt in zijn leven ontwikkelingen door die van invloed zijn op zijn functionele capaciteiten, waarden en normen, motivatie, gezondheid, kennis, vaardigheden en loopbaanmogelijkheden. Die ontwikkelingen maken ieder mens tot een uniek wezen. Voor levensfasebewust personeelsbeleid zijn vier ontwikkelingslijnen van belang: de lijflijn, de leerlijn, de loopbaanlijn en de levenslijn. De lijflijn of leeftijdslijn De lijflijn heeft grote invloed op de gezondheid en functionele capaciteiten van mensen. Als men ouder wordt gaat het lichaam geleidelijk aan minder goed functioneren. Zo verminderen de fysieke vermogens, en gaan het zicht en het gehoor achteruit. Dat kan ook gevolgen hebben voor het arbeidsvermogen. Het moment waarop en het tempo waarin die vermindering van fysieke vermogens optreedt verschilt echter van mens tot mens. De leerlijn De leerlijn heeft grote invloed op de kennis en vaardigheden van medewerkers en de bijdrage die zij kunnen leveren aan de organisatiedoelen. Het gaat dan niet alleen om de initiële opleiding, maar ook de door vervolgopleidingen verworven kennis en vaardigheden die in eerdere fasen van de loopbaan en buiten het werk zijn opgedaan. De loopbaanlijn De loopbaanlijn is in hoge mate bepalend voor de verdere aanpassings- en ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker. Wordt de loopbaan gekenmerkt door vitaliteit en verandering of juist door stagnatie, ervaringsconcentratie en slijtage. De levensfaselijn De levensfaselijn is van grote invloed op hoe mensen in het werk staan. In de loop van het leven worden aspecten als de eigen gezondheid, familie en vrienden, leren, werken en zelfontplooiing anders gewaardeerd en menig aspect wordt ook gerelativeerd of krijgt juist meer gewicht. 15
6. Leeftijd, levensfasen en loopbaanfasen Er is een grote diversiteit in levenslopen door de keuzes die mensen maken en door de gebeurtenissen die mensen min of meer overkomen. Niettemin is er nog steeds wel een min of meer dominant patroon in de levens- en loopbaanfasen van mensen. Onderstaande figuur vat samen hoe de loopbaan en levensfasen zich ontwikkelen met het oplopen van de leeftijd en hoe levensfasen en loopbaanfasen zich tot elkaar verhouden. Ook laat de figuur zien dat er een behoorlijke bandbreedte zit in de leeftijd waarop bepaalde fasen beginnen en eindigen en op welke momenten de overgangen tussen de verschillende loopbaan- en levensfasen plaatsvinden. Oriëntatie (starter) Piek & heroriëntatie Loopbaanfases Specialisatie en/of vroege stagnatie Doorstart, stabilisatie of afbraak Jong volwassenheid Bezinning & consolidatie Verzorgde ouderdom (vroege) jeugd Spitsuur Actieve ouderdom Levensfase 0 20 40 60 75 Leeftijd 16
7. Levensbalans en levensfase De betekenis en daarmee de prioriteit van de levensgebieden veranderen naarmate een mens ouder wordt. Voor een jongere man of vrouw van begin twintig tot circa vijfendertig jaar staat het werk meestal op de eerste plaats, gevolgd door de tijd die hij of zij met vrienden en familie kan doorbrengen, en de interesse in conditie en gezondheid. De vraag naar de zin van het leven speelt in jongere jaren vaak maar een ondergeschikte rol en wordt, min of meer, doorgeschoven naar de toekomst. Zoals de ervaring leert, treedt vanaf halverwege de dertig de familie voor de meeste mensen weer meer op de voorgrond, en vanaf halverwege de vijftig wordt de eigen gezondheid vaak zelfs belangrijker dan het werk, niet zelden doordat we geconfronteerd worden met, soms zelfs ernstige, klachten en ziektes. Hoe ouder we worden, des te belangrijker de gezondheid wordt voor ons, en daardoor ook het bezig zijn met de zin van het eigen leven. Over het algemeen ziet de waardering voor de afzonderlijke gebieden in bepaalde levensfases er ongeveer als volgt uit: Eerste Tweede Derde Vierde prioriteit prioriteit prioriteit prioriteit 21-34 jaar Werk Familie & vrienden Gezondheid Bewustzijn 35-54 jaar 55-69 jaar Familie & vrienden Familie & vrienden Werk Gezondheid Bewustzijn Gezondheid Werk Bewustzijn Vanaf 70 jaar Gezondheid Bewustzijn Familie & vrienden Hobby s Verschuivingen in de balans Naast de levensfase waarin iemand verkeert, kan een levensgebied in een bepaalde periode eenzijdig op de voorgrond treden door speciale gebeurtenissen, zoals de gezondheid naar aanleiding van een ziekte of ongeluk. Of de familie staat tijdens een bepaalde periode op de eerste plaats, zoals voor of na de geboorte van een kind. Tijdens een levenscrisis of na de dood van iemand die ons na staat, houden we ons vooral bezig met het bewustzijn en de zin des levens. Bij grote problemen op het werk, of nieuwe uitdagingen, in eerste instantie wellicht met het werk. Naast de algemene levensfase en speciale gebeurtenissen kan een individuele levenssituatie leiden tot een sterkere nadruk op bepaalde aspecten. Zo zal een gehandicapte ten opzichte van andere levensgebieden in de regel meer tijd en aandacht besteden aan zijn lichaam en zijn gezondheid, en een vader van vijf kinderen zal thuis meer 17
verplichtingen op zich nemen dan een alleenstaande. En iemand die een grote erfenis heeft gekregen, zou zich kunnen veroorloven een stapje terug te doen op het gebied van werk ten gunste van de andere levensgebieden. bron: Je leven in balans, vier pijlers: werk, relaties, gezondheid en levensvisie M. von Münchhausen (2003) 18
8. Het P&O-instrumentarium Levensfasebewust personeelsbeleid is geen nieuw ingewikkeld instrument voor personeelsbeleid. Het is vooral een manier van kijken naar de verschillen in de inzetbaarheid van het personeel. Daarbij wordt een relatie gelegd met de leeftijd, loopbaan of levensfase van de medewerkers. Levensfasebewust beleid is op een proactieve manier omgaan met de verschillen en veranderingen in inzetbaarheid door individueel maatwerk te leveren bij de inzet van het personeelsinstrumentarium. Dat maatwerk kan bij een groot aantal aspecten van het personeelsbeleid een rol spelen. Belangrijke aspecten zijn het employabilitybeleid, het arbeid- en zorgbeleid, het gezondheidsbeleid, het beleid betreffende werkoverleg, het functioneren en beoordelen en tenslotte de arbeidsvoorwaarden. Employabilitybeleid Employability is het vermogen van medewerkers om nu en in het vervolg van hun loopbaan arbeid te verrichten. Bij de uitvoering van het employabilitybeleid is het zaak rekening te houden met de specifieke situatie van de medewerkers. Al naar gelang de leeftijd, loopbaan of levensfase van de individuele medewerker zal een ander accent gelegd moeten worden bij coaching en begeleiding, scholing, functie- en taakaanpassing, nieuwe uitdagingen in het werk en dergelijke. Blijvende aandacht voor scholing en mobiliteit van alle medewerkers vormt een van de belangrijkste bouwstenen voor een succesvol levensfasebewust beleid. Waar dat nodig is, moet er ook aandacht zijn voor een goede afbouw van de loopbaan, bijvoorbeeld in de vorm van deeltijdpensioen en het vervullen van nieuwe rollen voor de betrokken medewerkers. Arbeid-en-zorgbeleid: van verlofregelingen tot flexibele werktijden en thuiswerken Steeds meer medewerkers combineren werken met de zorg voor de kinderen of zorg voor ouders en soms ook partner. Dat heeft onder meer gevolgen voor de beschikbaarheid, inzetbaarheid en de motivatie van medewerkers. Er zijn allerlei manieren om vanuit een arbeidsorganisatie tegemoet te komen aan de combinatiedruk. Wat er mogelijk is, hangt natuurlijk wel voor een groot deel samen met de aard van het werk. Maar ook hier loont creativiteit. Werken in deeltijd, met flexibele arbeidstijden, de mogelijkheid van thuiswerken, duobanen, het gebruik van kinderopvangmogelijkheden kunnen oplossingen zijn waarmee de combinatiedruk bij de medewerkers kan worden beperkt. Daarin investeren is een teken van goed werkgeverschap. Maar ook van slim ondernemen, omdat daarmee de binding van de medewerkers wordt vergroot. En dat is geen overbodige luxe bij een krappere arbeidsmarkt. Ook hier geldt dat het ontstaan van zorgverplichtingen niet beperkt tot de jongere leeftijdsgroepen: ook ouderen kunnen daar behoefte aan hebben en de voorzieningen moeten dan ook niet tot bepaalde leeftijdgroepen beperkt worden. Arbo-, verzuim en gezondheidsbeleid Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich ook op de vitaliteit van de medewerkers. Dat kan niet zonder goed arbo- en verzuimbeleid, inclusief reïntegratiebeleid en de sociaalmedische begeleiding. Dit krijgt tegenwoordig in de meeste organisaties in de welzijnssector wel de nodige aandacht. Er is nog wel extra winst te behalen door het invoeren van gezondheidsbewaking 19
in de vorm van periodiek medisch onderzoek dat aansluit bij de aard van het werk en door tijdige of eventueel tijdelijke aanpassing van de functie en taakinhoud van de medewerkers. Ook activiteiten gericht op een gezondere levensstijl (roken, alcohol, voeding, beweging en ontspanning) kunnen een positieve invloed hebben op de vitaliteit van medewerkers. Voorkomen van uitval door een te hoge werk-belasting of een onvoldoende of dalende belastbaarheid van medewerkers kan veel kosten besparen. Periodiek medisch onderzoek is daarbij vooral van belang bij een relatief hoog verzuim (kijk eens naar de branchegegevens) in de organisatie of bij bepaalde groepen werknemers. Ook hier geldt weer dat medewerkers in alle leeftijdsgroepen met uitval te maken kunnen krijgen, maar dat er wel verschillen kunnen zijn die te maken hebben met de loopbaan en levensfase van de medewerkers. Functioneringsgesprekken en werkoverleg Het functioneringsgesprek is het moment bij uitstek om de afstemming tussen organisatiedoelen en persoonlijke wensen en mogelijkheden betreffende loopbaan, functie en taakinhoud, scholing, werktijden, vitaliteit etc. aan te kaarten. Voer functioneringsgesprekken met alle medewerkers, dus zeker ook met de meer ervaren of oudere medewerkers. En praat dus tijdens de functioneringsgesprekken ook over persoonlijke wensen, ambities en ontwikkelingsmogelijkheden. Dat is voor zowel de leidinggevende als de individuele medewerker van belang. Werken met POP s of persoonlijke ontwikkelingsbudgetten kan daarbij nuttig zijn omdat daarmee de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zijn ontwikkeling en de faciliterende rol van de werkgever goed tot uitdrukking kan komen. Ook in het normale werkoverleg kunnen een deel van deze aspecten overigens hun plaats krijgen. Zo kunnen daarin afspraken worden gemaakt over scholingsplannen, samenwerking tussen collega s, taakvariatie, werktijden etc. Arbeidsvoorwaarden Naast de wettelijke regelingen en de in de CAO vastgelegde regelingen hebben organisaties ook nog altijd ruimte om eigen arbeidsvoorwaarden te ontwikkelen en aan te bieden aan het personeel. Zo kunnen er onder meer aanvullende afspraken worden gemaakt op het terrein van scholing en loopbaan, arbeid en zorg, de uitruil van arbeidsvoorwaarden en kan er gericht informatie worden verstrekt over de wettelijke regelingen (bijvoorbeeld rond deeltijdwerk en arbeid en zorg, levensloop) en de afspraken in de CAO. Persoonlijke budgetten en uitruilmogelijkheden lijken daarbij belangrijke voorwaarden om goed in te kunnen spelen op de diversiteit in wensen, behoeften en mogelijkheden van de medewerkers. 20
9. Loopbaanfasen; risico s en aandachtspunten risico s voor de inzetbaarheid en aandachtspunten voor het personeelsbeleid Iedere levensfase en loopbaanfase brengt risico s met zich mee voor de beschikbaarheid en optimale inzetbaarheid van medewerkers. In onderstaand schema worden die per loopbaanfase samengevat en er wordt kort aangegeven hoe daar in het personeelsbeleid op kan worden ingespeeld. Fase Oriëntatie, tot circa 25-30 jaar Fasegebonden risico s geen begeleiding en sturing in leerfase kanaliseren van ambitie en enthousiasme ontbreekt uitwisseling met leeftijdgenoten en feedback ontbreekt ontwikkelen persoonlijke effectiviteit stagneert Gevolgen voor de inzetbaarheid overbelasting leidt tot burnout onderbelasting leidt tot vertrek leefstijl en ontbreken van persoonlijke effectiviteit leiden tot conflicten Aandachtpunten in het personeelsbeleid coachen, begeleiding feedback leerplan leefstijl en gedragsregels werkdruk levensloopsparen leefstijl: weinig slaap, ongezond eten, alcohol Groei en ontwikkeling of vroege stagnatie, circa vanaf 25 tot 45 spanning in verhouding werk/privé ontbreken carrièreperspectief te weinig ontwikkelingsmogelijkheden overbelasting of onderbelasting leidt tot burnout of overspanning verminderde lichamelijke en psychische weerstand ontwikkeling in functies en taken scholingsfaciliteiten uitdaging werkdruk jaar leefstijl: weinig beweging, veel spanning verandering werkdoelen verminderde beschikbaarheid relativering arbeidswaarden loopbaanplanning flexibiliseren arbeidstijden zorgverloffaciliteiten levensloopsparen 21
Fase Piek, stagnatie en heroriëntatie ongeveer tussen 45 en 50 jaar Fasegebonden risico s fysieke achteruitgang superspecialist minder uitdaging stagnatie van ontwikkeling en mobiliteit Gevolgen voor de inzetbaarheid verandering in de belastbaarheid weet veel van weinig kennis en kunde niet actueel verlies motivatie Aandachtpunten in het personeelsbeleid screenen belastbaarheid inspraak en regelmogelijkheden ruimte voor uitbouw expertise voortzetten scholing onvoldoende bijscholing midlife crisis vermindering marktwaarde aandacht voor gezond bewegen en voeding leefstijl: weinig beweging, vertraging spijsvertering mantelzorg verminderde lichamelijke en psychische weerstand ondersteuning bij heroriëntatie zorgverloffaciliteiten levensloopsparen Doorstart, stabilisatie of afbraak, vanaf circa 50 jaar tot aan pensioen fysieke achteruitgang onvoldoende noodzaak van onderhoud kennis en vaardigheden stagnatie mobiliteit onvoldoende scholing andere waarden (o.a. afstand tot organisatie, relativering) verandering in werkdoelen verminderde fysieke belastbaarheid en verminderd herstelvermogen kunnen leiden tot overbelasting verlies marktwaarde of start nieuwe ontwikkeling wijsheid inzetbaarheid meer gericht op overdracht kennis en kunde signaleren van verminderde belastbaarheid aanpassen belasting en taakdifferentiatie aangepaste werktijden voortzetten scholing ondersteuning bij heroriëntatie ruimte voor overdracht kennis en kunde mantelzorg verminderde beschikbaarheid gebruik van nieuw verworven vaardigheden en enthousiasme 22
10. Levensfasebewust personeelsbeleid en organisatiedoelen Levensfasebewust personeelsbeleid heeft tot doel via een gerichte inzet van het personeelsinstrumentarium een goede afstemming te bereiken tussen de (veranderende) doelen van de organisatie en de (veranderende) wensen, behoeften en mogelijkheden van de individuele medewerker, zodat een duurzame, optimale inzetbaarheid van de werknemer voor de organisatie kan worden gerealiseerd. Levensfasebewust personeelsbeleid heeft dus een duidelijke relatie met de organisatiedoelen. Onderstaand wordt dat voor een aantal doelstellingen nader toegelicht. Vermindering werkdruk Werkdruk is in veel organisaties een belangrijk thema. Een gezonde werkdruk draagt bij aan arbeidstevredenheid, maar te veel werkdruk of een te hoge werkdruk gedurende een te lange periode kan ontaarden in chronische vermoeidheid, overspannenheid of opgebrand zijn. Het lastige is dat werkdruk voornamelijk een beleving is en daardoor minder concreet en grijpbaar. Veel werkdrukonderzoeken en aanpakken richten zich op de hoeveelheid werk en hoe deze verminderd kan worden. Door te kijken naar de belasting die mensen ervaren in werk én privé kan een beter inzicht ontstaan in de totale belasting en kunnen er nieuwe en verrassende oplossingen ontstaan om de ervaren werkdruk daadwerkelijk te verminderen. Behalve naar de hoeveelheid taken, kan gekeken worden naar de belasting in emotionele zin (thuis en op het werk) en in mentale zin (geestelijke inspanning; veel tegelijk organiseren). De brede benadering vanuit werk én privé kan bijdragen aan het daadwerkelijk verminderen van de ervaren werkdruk. Vermindering van verzuim Uit onderzoek blijkt dat ongeveer eenderde van het ziekteverzuim primair werkgerelateerd is (bijvoorbeeld een fysiek probleem of een arbeidsconflict). Het gros van de oorzaken van verzuim ligt in een combinatie van oorzaken op het werk en oorzaken thuis. Een gedegen levensfasebewust personeelsbeleid dat ook inspeelt op de situatie thuis, kan bijdragen aan de preventie van verzuim. Personeelsbehoud en medewerkertevredenheid De kosten van personeelsverloop zijn aanzienlijk. De kosten worden wel eens geschat op zo n 75 tot 100 procent van het jaarsalaris van de medewerker die vertrekt. Bij deze berekening zijn alle kosten meegenomen, zoals wervingskosten, tijdelijke vervanging, uren van overhead en leidinggevende voor selectie en inwerk- en opleidingskosten voor de vervanger, de (tijdelijk) lagere productiviteit van de nieuwkomer e.d. Een goed levensfasebewust personeelsbeleid kan medewerkers ondersteunen bij het combineren van arbeid en zorg, werk en studie of door nieuwe uitdagingen te bieden, waardoor zij behouden blijven voor de organisatie. Versterking kwaliteit van organisatie Dit hangt sterk samen met het voorgaande punt. De branches Welzijn en Maatschappelijke dienstverlening, Jeugdzorg en Kinderopvang (WJK) worden gekenmerkt door het feit dat het allemaal mensenwerk is. Indien werkgevers en medewerkers met elkaar zorgen voor een prettig werkklimaat waarin een goed beleid rondom levensfase, leeftijd en loopbaan gevoerd wordt, zal dit zich uitbetalen in de 23
kwaliteit van de dienstverlening naar klanten en de interne organisatie. Daarnaast blijkt dat mensen het creatiefst zijn als zij weinig stress ervaren c.q. niet onder druk staan. Verantwoord en toekomstgericht werkgeverschap; een concurrentievoordeel Levensfasebewust personeelsbeleid bevordert een duurzame, optimale inzetbaarheid van alle medewerkers. Medewerkers stellen het erg op prijs wanneer de werkgever een goed employability- en gezondheidsbeleid voert, er flexibele werktijden zijn en voldoende faciliteiten voor het combineren van arbeid en zorg of werk en studie. In een situatie van krapte op de arbeidsmarkt zullen medewerkers deze elementen zwaar laten wegen. Organisaties die zich daarin onderscheiden hebben een grote voorsprong op hun concurrenten/collegaorganisaties. Evenwichtig en divers personeelsbestand Een divers personeelsbestand is van belang voor organisaties. Enerzijds om door verschillende blikken nieuwe ideeën, innovatie en creativiteit te stimuleren. Anderzijds zorgen de verschillende leeftijden, levensfasen en loopbaanfasen van medewerkers voor een betere afstemming in de organisatie omdat zij allen hun eigen knelpunten en daarmee samenhangende oplossingen kennen. Een degelijk levensfasebeleid kan een bijdrage leveren aan een imago van een modern, klantgerichte organisatie met een maatschappelijke verantwoordelijkheid. 24
11. Wat levert Levensfasebewust Personeelsbeleid op? Wat levert het op voor de werkgever: 1. Door het effectief inzetten van levensfasebewust personeelsbeleid zullen medewerkers gemotiveerder zijn en met plezier werken, dit zal bijdragen aan de geleverde productiviteit en het uiteindelijke bedrijfsresultaat. 2. Doordat werknemers langer aan boord blijven, wordt voorkomen dat kennis, ervaring en competenties voortijdig voor de organisatie verloren gaan. 3. Doordat werknemers langer aan boord blijven, hoeft er minder te worden uitgegeven aan werving- en selectie en het inwerken van nieuw personeel. 4. Het biedt een tegenwicht aan verlies aan competenties als gevolg van vermindering van fysieke vermogens en veroudering van kennis en ervaring, waardoor medewerkers langer en op basis van wederzijds genoegen inzetbaar blijven. 5. Het voorkomt voortijdige uitval van medewerkers en ziekteverzuim. 6. Het creëert condities op basis waarvan de medewerker de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de eigen loopbaan waar kan maken. 7. Het creëert condities voor de permanente ontwikkeling van kennis, kunde en competenties, waardoor de medewerker optimaal inzetbaar is en kan blijven. 8. Het vergroot de arbeidstevredenheid van medewerkers, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen. 9. Het ontwikkelen en gedurende alle levensfasen in stand houden van de inzetbaarheid van de medewerker, hetgeen de flexibiliteit van de organisatie ten goede komt. Wat levert het op voor de werknemer: 1. De mogelijkheid om zich te blijven ontwikkelen en daardoor een waardevolle kracht binnen de organisatie te blijven; 2. De mogelijkheid om werk en privé beter te kunnen combineren en daardoor gemotiveerd aan het werk te blijven. 3. Het in structurele zin bespreken van de verhouding tussen belasting en belastbaarheid met de leidinggevende, dit in relatie tot de levensfase van de medewerker, waardoor de medewerker in staat wordt gesteld om zo optimaal mogelijk te (blijven) functioneren; 4. De mogelijkheid om zelf ideeën naar voren te brengen voor nieuwe taken of functies, zoals mentorschap e.d. (personeelsinstrumenten als functionerings- en beoordelingsgesprekken en werkoverleg blijven gedurende alle levensfasen van grote betekenis); 5. Gedurende alle levensfasen gebruik maken van scholing (opleiding, vorming en training), waarbij het scholingsbeleid is afgestemd op de 25