Handleiding SPP Model
1 Handleiding SPP Model Handleiding SPP Model Bij Strategische Personeelsplanning (SPP) gaat het om het verkrijgen van voldoende en kwalitatief goed personeel in de toekomst. Om inzicht te krijgen in de verschillende aandachtsgebieden is het SPP Model ontwikkeld. Hierin worden voornamelijk kwantitatieve gegevens verzameld en geordend in een vijf-velden model. 1 Doel Het SPP model heeft tot doel om inzichtelijk te maken waar de strategische knelpunten zitten in uw huidige personeelsbestand. Daartoe worden gegevens verzameld en afgezet tegen vooraf vastgestelde grenswaarden. De overschrijdingen van deze grenswaarden worden overzichtelijk in een overzicht gezet. Hiermee kunnen strategische acties op afdelings- en organisatieniveau worden geformuleerd. Door het SPP model periodiek in te vullen ontstaat een structurele inbedding van SPP in de P&C cyclus. 2 Inzet van het instrument Het SPP model is het basismodel voor Strategische Personeelsplanning. Het is een overzichtsmodel met vijf velden waarvan de horizontale drie ontleend zijn aan de indeling: in-, door- en uitstroom. De twee toegevoegde velden op de verticale as zijn die voor de inhuur van externen en die voor organisatieontwikkeling: Inhuur en uitbesteding: Afdelingen met veel interimmers: 1 Aantal afdelingen met uitbesteding van eigen kerntaken: 1 Krapte op arbeidsmarkt voor: Bouwen en Wonen Milieu Veiligheid Verkeer en Vervoer Ondernemen In de huidige organisatie: Afwijkende leeftijdsopbouw: 30-34 35-39 45-49 55-59 Afdelingen met hoog aantal vacatures: 0 Afdelingen met veel ontevredenheid: 1 Afdelingen met langdurig verzuim: 1 Afdelingen met competentieprobleem: 1 HR-cyclus loopt goed. Verwachte uitstroom bij: Bouwen en Wonen Sport en Toerisme Organisatieontwikkeling: Afdelingen met grote groei: 1 Afdelingen met grote krimp: 1
2 Handleiding SPP Model Meestal wordt de verantwoordelijkheid voor SPP neergelegd bij de afdeling P&O. Met het SPP Model hebben zij een instrument in handen om orde te brengen in het brede gebied van strategische planning en beleidskeuzes. De effectieve inzet van het SPP Model begint en eindigt bij de directie. P&O moet hen laten bepalen welke strategische indicatoren belangrijk zijn om te meten. Voor iedere indicator bepalen zij een grenswaarde: de waarde van de indicator die de grens aangeeft tussen het acceptabele gebied en het gebied waarop de directie een signaal wil krijgen. Als bij het ziekteverzuim bijvoorbeeld de grenswaarde op 5% is gezet, dan wil de directie te zien krijgen welke afdelingen een ziekteverzuim hebben van boven de 5%. Als de indicatoren en grenswaarden zijn vastgesteld kan P&O aan de slag om de meetwaarden te verzamelen. Hoe hoog is het ziekteverzuim daadwerkelijk per afdeling? Hoe krap is de arbeidsmarkt voor de functionarissen van die afdeling? De gegevens kunnen worden verzameld op een aantal manieren: Door eigen onderzoek: veel gegevens zijn al bekend bij P&O; Door langs de afdelingshoofden te gaan en samen de gegevens in te vullen; Door een workshop te organiseren waarbij in een keer alles wordt ingevuld. Nadat het instrument is ingevuld kunt u per afdeling de analyses en overzichten bekijken. Het is met dit instrument niet mogelijk om allerlei organisatie brede overzichten te genereren. Dit kunt u wel doen met een uitgebreidere versie van dit instrument dat via De Crux verkrijgbaar is. Dit uitgebreide instrument heet Het SPP Management Model en heeft nog extra functionaliteiten zoals het genereren van overzichten van geplande uitstroom, het definiëren van eigen indicatoren en het inzoomen op knelpunten per afdeling. 3 Praktische uitleg bij de onderdelen Het SPP Model draait in een Excel omgeving. Alle computers met een Microsoft Office pakket met Nederlandstalige Excel 2003, 2007 of 2010 kunnen het instrument gebruiken. Het instrument is opgebouwd uit verschillende pagina s die onderaan genummerd zijn op de tabs: bijvoorbeeld: 0 Kwantitatief en 1. Grenswaarden. Door op deze tabs te klikken verschijnt het werkblad. Onderstaand worden de verschillende werkbladen toegelicht: 0 Kwantitatief Het fundament wordt gelegd door de leeftijdsopbouw in te voeren per eenheid. Het is raadzaam om de grootte van de eenheid zo te kiezen dat er maximaal ongeveer 30 medewerkers in zitten. Meestal zijn dit eenheden waarboven een integraal manager staat: clusters, vakgroepen, afdelingen of secties. Voor deze eenheden vult u in hoeveel hele personen (geen fte) zich in bepaalde leeftijdscohorten bevinden. Dit zijn de leeftijdscohorten die ook door de Personeels monitor van het A+O Fonds Gemeenten worden gebruikt. Bovendien vult u hier in hoeveel openstaande vacatures en hoeveel ingehuurde externen er zijn bij de eenheid. Als u op de cel van de inhuur van externen gaat staan ziet u een omschrijving van de meetwaarde. Dit is slechts een voorzet: het beste kunt u per indicator een eigen definitie opstellen.
3 Handleiding SPP Model 1 Grenswaarden Bij het werkblad grenswaarden zijn tien indicatoren weergegeven. De eerste vijf worden eigenlijk door alle organisaties gebruikt; de rest wordt vaak gedeeltelijk gebruikt. De eerste vraag die u zich bij dit overzicht moet stellen is wat u eigenlijk wilt meten. Liever minder meten dan meer is het devies, want alle meetwaarden kosten tijd. Wat is essentieel als u naar de visie van uw organisatie kijkt? Als u bijvoorbeeld voorziet dat u veel moeite zult moeten doen om goede medewerkers binnen te houden is het van belang dat u stuurt op tevredenheid en leertrajecten. Als u last heeft van een vastgeroeste organisatie kunt u beter sturen op de functieverblijftijd van uw medewerkers. Per grenswaarde is een definitie weergegeven als u op de cel van de waarde gaat staan. Dit is slechts een voorzet: het beste kunt u per indicator een eigen definitie opstellen. 2 Landelijke arbeidsmarkt Om in te kunnen schatten op welke afdelingen de arbeidsmarktkrapte het sterkst gevoeld zal worden is dit werkblad gemaakt. U vult hier in welk percentage van de medewerkers van de eenheid moeilijk te krijgen zijn. Stel dat u de hele eenheid opnieuw zou moeten werven op de huidige arbeidsmarkt hoeveel problemen zou dit dan geven? Daartoe bekijkt u per functiegroep hoeveel krapte verwacht kan worden. De definities zijn als volgt: Als u voor de werving van een functionaris voldoende goede kandidaten krijgt met een reguliere wervingsadvertentie is er geen krapte; Als u onvoldoende goede kandidaten krijgt met een reguliere wervingsadvertentie is er enige krapte; Als u ook onvoldoende goede kandidaten krijgt met wervingsactie via een wervingsbureau is er sprake van grote krapte Een voorbeeld: een afdeling bestaat uit 4 planologen en 6 ondersteunende RO medewerkers. De planologen zijn bijna niet te krijgen, de RO medewerkers met enige moeite. U vult dan voor deze afdeling 40% in bij kolom E en 60% bij kolom F. U kunt via deze link meer lezen over de verwachte arbeidsmarktkrapte in de komende jaren. 3 Kwalitatief Op dit werkblad vult u per eenheid in hoeveel medewerkers ontevreden zijn en welk ziekteverzuimpercentage geldt. 4 Optioneel Als u de indicatoren van de optionele grenswaarden wilt gebruiken, kunt u in dit werkblad de gegevens invullen. U kunt deze ook leeg laten.
4 Handleiding SPP Model 5 HR cyclus In het werkblad HR Cyclus wordt gemeten in hoeverre medewerkers daadwerkelijk merken dat u een beleid heeft om HR gesprekken te voeren. Het is een meetlat waarlangs u kunt bekijken hoe volledig uw gesprekken nu worden uitgevoerd. De scores tellen op tot 100%. Daarbij mag u in de cellen D10 en D17 100% invullen als u met alle medewerkers drie gesprekken per jaar doet. 6 Ontwikkelingen Op dit werkblad vult u per eenheid in hoeveel medewerkers er werkzaam zullen zijn over 2 jaar. Daarnaast vult u in hoeveel mensen al langer dan 5 jaar in hun huidige functie zitten. U kunt deze flexibilisering nauwkeurig in kaart brengen met het uitgebreide instrument De Competentiescore dat via De Crux verkrijgbaar is. 7 SPP Overzicht U kunt de naam van uw organisatie in dit overzicht zetten (cel B6). Het overzicht geeft het resultaat weer van de ingevoerde gegevens. Als de ingevoerde waarden boven de grenswaarde uitkomen wordt de eenheid geteld en weergegeven in de verticale velden. Als de arbeidsmarktkrapte groot is wordt de naam van de eenheid links weergegeven. En als het percentage medewerkers boven de 60 jaar hoger is dan de grenswaarde wordt de naam van de eenheid rechts weergegeven. Midden in het overzicht ziet u de afwijkende leeftijdsopbouw staan. Dit is het verschil van de leeftijdsopbouw van uw organisatie ten opzichte van het gemiddelde van Nederlandse Gemeenten. De details van deze vergelijking vindt u onderaan tabblad 0 Kwantitatief vanaf rij 59. 4 Vervolgstappen Na het invullen van het SPP model wordt aan de leidinggevenden gevraagd om de knelpunten te analyseren. De analyse bestaat een vast aantal stappen. De stappen helpen om de analyse te voltooien en niet te snel oplossingen te zoeken: Stap 1 Bekijk het SPP model en stel vast in welke van de vijf velden knelpunten zichtbaar zijn. Onderscheid daarbij de hoofdas en de verticale hulpvelden. Stap 2 Analyseer welke teams in meerdere velden genoemd worden. Stel vast of een team genoemd wordt op meerdere van de drie velden van de hoofdas: hier zit een in/door/ uitstroomprobleem.
5 Handleiding SPP Model Stap 3 Hoe groot is de impact van deze knelpunten? Wees heel kritisch in het beoordelen van de impact, probeer zo realistisch mogelijk te zijn en effecten niet te veel te bagatelliseren. Gebruik onderstaande checklist: Financieel: het wordt veel duurder (op korte en/of lange termijn) Wettelijk: we kunnen onze wettelijke taak niet meer goed nakomen Sfeer: er ontstaat veel druk op onderlinge relaties Proces: het geeft veel organisatorische verstoringen Tijd: onze planningen en doorlooptijden lopen uit en/of het kost meer tijd in uren Politiek: de afspraken n.a.v. de politieke agenda worden niet waargemaakt Burgers: individuele burgers zijn de dupe Maatschappij: bepaalde groepen burgers zijn de dupe Stap 4 Onderling wordt vervolgens besproken: welke knelpunten op een groot deel van de teams voorkomen, zodat dit met recht een organisatieknelpunt genoemd kan worden? Die dus op team overstijgend niveau opgelost moeten worden. Op basis van de uitkomsten maken de leidinggevenden een actieplan waarin zij voorstellen doen voor strategische acties. De bundeling daarvan wordt aan de directie voorgelegd.
A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356 secretariaat@aeno.nl www.aeno.nl