Jaarplan en begroting 2015

Jaarplan en begroting 2015 Wooncompagnie december 2014 (versie RvC 15 december 2014) 1

INHOUDSOPGAVE Anders denken en gewoon doen 3 1. Volkshuisvestingsprestaties 5 1.1 Woningmarkt 5 1.2 Prestatievelden 5 1.3 Omgeving 6 1.4 Prestatieafspraken 7 2. Organisatieontwikkeling 10 2.1 In beweging 10 2.2 Transformatieprojecten 11 2.3 Overige speerpunten 12 3. Financiële positie van Wooncompagnie 15 3.1 Financieel gezond 15 3.2 Exploitatiekasstroom 16 3.3 Verkopen 20 3.4 Investeren 21 3.5 Financiering 22 3.6 Treasury 24 3.7 Waarderen 25 3.8 Nieuwe WSW beoordelingstechniek 26 3.9 DAEB splitsing 27 4. Huurbeleid 28 5. Risico s 30 5.1 Risicomanagement 30 5.2 Wet en regelgeving 30 5.3 Vennootschapsbelasting 31 6. Scenarioanalyse 32 6.1 Gevoeligheidsanalyse 32 6.2 Scenario s 33 7. Kengetallen 36 8. Geconsolideerde balans 40 9. Geconsolideerde winst en verlies 42 10. Geconsolideerd kasstroomoverzicht 43 Bijlage Beheerkosten 45 2

Anders denken en gewoon doen In 2015 gaat Wooncompagnie gewoon anders verder. Gewoon blijft onze opstelling als betrouwbare, nuchtere, benaderbare en transparante volkshuisvestingsorganisatie. We blijven goedkope en betaalbare huurwoningen verhuren, we blijven onze woningen onderhouden, verbeteren en verduurzamen, aanpassen aan de eisen van de tijd en de vragen van morgen, we blijven bijdragen aan buurten en kernen waar mensen prettig wonen en samenleven en waar ze zelfstandig kunnen blijven wonen, ook als de leeftijd met gebreken komt en de vertrouwde omgeving verandert. Maar we gaan ook anders verder. Anders, bijvoorbeeld omdat we met de komst van AWM een beetje groter en een aantal ervaringen rijker zijn, en we er een mooi woningbezit en vooral een aantal fijne collega s bij hebben. Anders ook, omdat we letterlijk op een nieuw platform werken, met soms ook nieuwe procedures die nog routines moeten worden en waaraan we allemaal nog moeten wennen. En ook anders omdat er gewoon veel verandert: Ons werk: meer digitaal, minder post, minder bezoekers, meer verkoop, minder nieuwbouw Onze huurders: minder gezinnen, meer alleenstaanden, meer ouderen, meer lagere inkomens Maatschappelijke veranderingen: minder geloof in markt, afkeer van instituties, aanpassing van de verzorgingsstaat Corporaties in de spotlights en onder vuur: parlementaire enquête, woningwet, toezicht verscherping De wereld waarin we werken verandert snel en daar willen we bij aangehaakt blijven en liever nog op anticiperen. Van de te verwachten veranderingen zijn hierboven al een aantal voorbeelden genoemd. Met de gevolgen ervan worden wij gelukkig minder drastisch en dramatisch geconfronteerd dan een aantal van onze collega s. Corporaties met een strategie die aankoerste op het betreden van de dure huursector, of die sterk leunden op omvangrijke verkoop of op gecombineerde huur/koopprojecten, hebben het nu zwaar. De veranderde omstandigheden op de woningmarkt en vooral de komst van de novelle, met een inperking van het werkdomein, zorgen ervoor dat deze corporaties zowel hun strategie als hun verdienmodel moeten herzien. Geld verdienen met de verhuur en verkoop van dure woningen om zo de verhuur van goedkope woningen mogelijk te maken: dat werkt en/of mag steeds minder. Deze corporaties hebben een acute noodzaak om van koers te veranderen en de organisatie daarop aan te passen. Wooncompagnie bevindt zich gelukkig niet in deze omstandigheden. De sobere en bewuste koers is jaren geleden al ingeslagen. We hoeven onze strategie en ons verdienmodel niet te herzien. En er is, in het verlengde daarvan, ook geen aanleiding om de hele organisatie overhoop te gooien. Maar dat betekent niet dat we achterover leunen. Ook voor Wooncompagnie verandert de wereld en bovendien willen we zelf de wereld ook een klein beetje veranderen. Dat gaat niet vanzelf. Het ontbreken van een huidige dwingende noodzaak maakt dat we onszelf achter de broek moeten zitten, als we de koers van Wooncompagnie het komend jaar verder willen uitrollen. En dat is precies wat we in 2015 gaan doen. Wooncompagnie beweegt mee om voorbereid te zijn op de wereld van straks. Dat vraagt om keuzes, het vraagt ook om sturing. Het jaarplan 2015 ziet er daarom anders uit dan de afgelopen jaren. Waar het jaarplan eerder werd opgebouwd uit de plannen van de bedrijfsonderdelen, is nu de kaderbrief veel meer sturend. De kaderbrief 2015 volgt op haar beurt de opzet en richting van het koersdocument 2013-2016. 3

Dat leidt tot de volgende opbouw van het jaarplan. In het eerste hoofdstuk komen de te bereiken resultaten op de vijf volkshuisvestelijke prestatievelden aan bod. Daarvan worden slechts de gezamenlijk te bereiken eindprestaties benoemd: de uitwerking in acties heeft plaatsgevonden in de jaarplannen van de bedrijfsonderdelen. In hoofdstuk 2 komt de ontwikkeling van de organisatie aan bod, en die staat sterk in het teken van de transitie richting een slimme en strakke organisatie die een betaalbaar woonaanbod met keuzemogelijkheden aanbiedt, dichtbij bewoners en in de buurt. Vijf transformatieprojecten staan hierin centraal, aangevuld met acht speerpunten. Hoofdstuk 3 beschrijft daarna de output van de begroting aan de hand van de toetspunten uit ons financiële besturingsmodel. Hoofdstuk 4 zet de eerder ingezette lijn van een gematigd, inflatievolgend huurbeleid ook in 2015 en verder door. Risico s (5), scenario s (6) en kengetallen (7) gaan vervolgens vooraf aan balans (8), winst- en verliesrekening (9) en kasstroomoverzicht (10). 4

1. Volkshuisvestingsprestaties (extern presteren) 1.1 Woningmarkt De omstandigheden op de woningmarkten in ons werkgebied kunnen we niet tot achter de komma voorspellen. Van groot gewicht is hoe de economie zich ontwikkelt, waarbij we hopen op een voorzichtig herstel. Welke vorm dat krijgt, zal in hoge mate bepalen hoe de vraag naar (onze) huur- en koopwoningen eruit ziet, en welke dynamiek de woningmarkt laat zien. In 2013 en 2014 was het mutatiepercentage in de huursector weliswaar laag (en eigenlijk te laag) maar is er geen echte stilstand ontstaan. Onze nieuwbouwproductie was hoog, en dat heeft zeker bijgedragen aan de doorstroming in en uit de huursector. Daarnaast bleef de verkoop van huurwoningen op niveau en steeg deze in 2014 zelfs tot onvermoede hoogte. Dat de (huur)woningmarkt in beweging blijft, is voorwaardelijk voor onze strategie. Verhuisbewegingen zorgen ervoor dat mensen hun woonwensen kunnen realiseren, dat de wachttijden en de keuzemogelijkheden voor woningzoekenden acceptabel zijn, dat wij de feitelijke huren dichter bij de streefhuren kunnen brengen en dat we de kwaliteit kunnen aanpassen aan de veranderende vraag. En vooral: we hebben simpelweg een groter vrijkomend aanbod nodig om huisvesting te kunnen bieden aan al die mensen die onze steun keihard nodig hebben. In 2015 wordt die groep steeds meer gevormd door mensen die uit brandhaarden elders in de wereld, Syrië bijvoorbeeld, een veilig heenkomen in ons land zoeken. Vanaf 2015 zal de nieuwbouwproductie van Wooncompagnie geen grote motor meer voor het op gang brengen van verhuisbewegingen zijn. Dat versterkt de noodzaak om daarvoor andere manieren te vinden. In 2015 willen we scherper zicht krijgen op de verhuisbewegingen naar binnen en uit onze huurwoningen. Ook werken we verder aan instrumenten die het makkelijker maken om te verhuizen. Dat roepen we al een paar jaar en dat blijven we doen: naarmate er meer transacties zijn, kan ook de sociale huursector wat meer de kenmerken krijgen van een markt waar vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd. 1.2 Prestatievelden Tegen deze achtergrond, willen we op onze prestatievelden in 2015 de volgende resultaten bereiken. Tevreden bewoners 1. Handhaving KWH-rapportcijfer van totaalgemiddeld tenminste een 7,5. 2. Op geen enkel onderdeel van de KWH-meting een score lager dan 7,0. 3. Ultimo 2015 toename van het aantal bezoeken en bezoekers aan Mijn Wooncompagnie met 10%. Voldoende betaalbare huurwoningen 4. Tenminste 850 nieuwe verhuringen (bestaand bezit) in 2015. 5. Mutatiepercentage per vestiging ligt hoger dan regiogemiddelde. 6. Mutatiepercentage betaalbare en bereikbare woningen ( 389-596) tenminste gelijk aan gemiddelde mutatiegraad. 7. Tenminste 1.500 goedkope en 10.000 betaalbare en bereikbare huurwoningen in voorraad per eind 2015. 8. Huurachterstand lager dan 0,80% van de jaarhuur. 9. Percentage huurders met huurachterstand lager dan 4,5%. 10. Huurderving (excl. sloop en herstructurering) lager dan 1,0% van de jaarhuur. 11. Afname van het gebruik van huurtoeslag (daling gemiddelde bijdrage 1 ). 12. Naar rato huisvesting van de (gemeentelijke) taakstellingen statushouders. 1 5 Nog niet meetbaar

Woningen van goede kwaliteit 13. Nieuwbouw van 12 woningen. 14. Sloop van 86 woningen. 15. Renovatie van 256 woningen. 16. Verbetering energie index naar 1,54 (ultimo 2015). 17. Verkoop van tenminste 110 woningen, waarvan minstens 65 in regio Schagen en meer dan 15 2 in Waterland. Geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte 18. Verzoeken om kleine woningaanpassingen worden binnen drie weken afgehandeld. 19. In beide regio s worden tenminste 5 senioren naar een beter passende woning begeleid. 20. Huisvesting van tenminste 10 voormalig instellingsbewoners. Bijdragen aan een aangename woonomgeving De strategie op dit prestatieveld is in 2014 aangescherpt: onze bijdrage aan de leefbaarheid van de woonomgeving richt zich primair op het voorkomen van (woon)overlast, het bevorderen van een goede omgang tussen bewoners en het ondersteunen van initiatieven van buurtorganisaties. 21. Versterking van de lokale verankering, af te meten aan toename van het aantal contacten met buurtorganisaties 3 22. Zicht op de effectiviteit van onze leefbaarheidsinspanningen, bijvoorbeeld 4 af te meten aan afname van het aantal gevallen van woonoverlast. 1.3 Omgeving Onze omgeving wordt verder ingekleurd door de wensen en verwachtingen van onze belanghouders (huurdersorganisaties, gemeenten, zorg- en welzijnpartijen) en de spelregels van de rijksoverheid. De invloed van de omgeving kanaliseren we aan de hand van de vijf basisprincipes uit het koersdocument: 1. Betrokken bewoners: we streven ernaar om met de SHO meerjarige afspraken te maken over het huurbeleid (gemiddelde huurverhoging, uitgangspunten bij de differentiatie daaromheen). Ook willen we in samenspraak met de SHO vastleggen welke resultaten Wooncompagnie op het gebied van energiereductie wil bereiken. 2. Invloed voor belanghouders: waar 2014 in veel gemeenten het verkiezingsjaar was, willen we in 2015 met een aantal gemeenten vernieuwde prestatieafspraken hebben. Verder zijn nodig een positiebepaling ten opzichte van de diverse sociale wijkteams en ook ten opzichte van samenwerking met o.a. Wonen Plus Welzijn. 3. Ontwikkelend beheren: in 2015 starten we twee inspirerende voorbeeldprojecten, waarin we onderhoud en renovatie invullen vanuit de gedachte van een basisaanbod met keuzeopties. 4. Recht doen aan verschillen: hier draait het om het vergroten van onze kennis van de woningmarkt, en de (geografische) verschillen daarbinnen. Het vorige woningmarktonderzoek is in 2015 alweer vier jaar oud en vraagt om een eigentijdse opvolger. 5. Met verstand van zaken handelen: daar hebben we veel meer inzicht voor nodig in de vragen, behoeften en meningen van onze bewoners. Het gestructureerd ophalen daarvan is in 2015 een speerpunt. 2 3 4 6 Aantal afhankelijk van overleg met gemeente Waterland KPI verder aan te scherpen We willen toe naar een situatie waarin we bewonersoordelen systematisch in beeld brengen, ook op het punt van leefbaarheid, bijvoorbeeld aan de hand van gestandaardiseerde enquêtes onder nieuwe en vertrekkende huurders.

1.4 Prestatieafspraken in schema Het voorgaande telt op tot de volgende collectieve prestatieafspraken. Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie VOLKSHUISVESTINGSDOELEN Wooncompagnie heeft tevreden bewoners 1. Kwaliteit dienstverlening Continue-meting KWH Gem. 7,5 Min 7,0 per onderdeel Vest 2. Digitale dienstverlening 24/7 serviceportal voor huurders Toename 10% S&B/M&B Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen 3. Doorstroom Verhuringen bestaand bezit Min. 850 verhuringen Vest 4. Doorstroom Mutatiegraad algemeen Specifiek klasse 389-596 Hoger dan regionaal Min. gemiddeld Vest Vest 5. Wensvoorraad Betaalbare woningen 6. Betaalbaarheid Achterstand 1.500 goedkoop 10.000 betaalbaar/ bereikbaar Max 0,8%vd voortschr jr.hr Vastg/S&B Vest 7. Betaalbaarheid Achterstand Max 4,5% vd huurders Vest 8. Verhuur Derving Max. 1% vd voortschr jr.hr Vest 9. Toewijzing Huurtoeslag Afname vh aantal huurdersmet toeslag Vest 10. Toewijzing Statushouders Toewijzing naar rato Vest Wooncompagnie zorgt voor een woningaanbod van goede kwaliteit 11. Nieuwbouw Oplevering volgens planning 12 stuks Vastg 12. Sloop Sloop volgens planning 86 stuks Vastg 13. Renovatie Renovatie volgens planning 256 stuks Vastg 14. Isolatie Verbetering energielabel Index gem 1,54 Vastg 15. Verkoop Verkoop bestaand bezit Min 110 totaal wv 65 Schagen, 15 W land Vastg 7

Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie Wooncompagnie zorgt voor geschikte woonruimte voor mensen met een zorgbehoefte 16. Woningaanpassing Behandelen aanvraag Binnen 3 weken Vest 17. Toewijzing Senioren passende woning Per vest 5 stuks Vest/S&B 18. Toewijzing Van instelling naar zelfstandig Min. 10 stuks Vest Wooncompagnie draagt bij aan een aangename woonomgeving 19. Lokale verankering Contacten in buurten Uitbreiding bestaande netwerken Vest/S&B 20. Leefbaarheid Aanwezigheid id buurt Afname overlast Vest BASISPRINCIPES Bewoners betrekken 1. Relatie met SHO Huurbeleid en energiebeleid Heldere, bij voorkeur meerjarige afspraken Vest/S&B Invloed voor belanghouders 3. Relatie met gemeenten Prestatieafspraken 4. Relatie Zorg en Welzijn Samenwerkingsverbanden Ontwikkelend beheren Met enkele gemeenten prestatieafspraken nieuwe stijl Aanhaken bij bestaande netwerken Vest/S&B Vest 5. Onderhoud/ renovatie Voorbeeldprojecten basisaanbod met keuzeopties Enkele niveaus boven standaard tegen bijbetaling Vastg Recht doen aan verschillen 6. Marktonderzoek updaten Wensvoorraad omschrijven Woningtypes aanpassen aan de vraag vd toekomst S&B/Vastg Met kennis van zaken handelen 7. Woningbehoefte huurders/zoekenden Info ophalen d.m.v. klantenpanels, enquêtes enz. Onderzoek opzetten, mijn Woco uitbreiden S&B 8

Nr Prestatie item Omschrijving Norm Wie FUNCTIONEREN ORGANISATIE 1 omvang slanke formatie 2 flexibiliteit flexibele formatie aantal verhuureenheden per fte > 100 toename personeelsverloop (intern en extern) 3 verzuim gezonde formatie ziekteverzuim 4,0% 4 motivatie 5 werkplek 6 werkplek 7 AWM 8 AWM gemotiveerde en geïnspireerde medewerkers afname aantal fysieke werkplekken afname aantal kantoorpanden succesvolle integratie AWM-medewerkers succesvolle overdracht administratie, vastgoed en projecten AWM uitwerking n.a.v. werkbelevingsonderzoek nieuw huisvestingsplan nieuw huisvestingsplan eind 2015 in alle opzichten thuis bij Wooncompagnie eind 2015 letterlijk en figuurlijk opgelost 9

2. Organisatieontwikkeling (intern functioneren) 2.1 In beweging Het voorgaande hoofdstuk ging over de resultaten die we in 2015 op onze vijf volkshuisvestingsvelden willen realiseren. Ze vormen een concrete en meetbare uitwerking van de lijn die in het koersdocument is uitgestippeld. In 2015 komt ook de organisatie van Wooncompagnie zelf verder in beweging. Op het punt van de ontwikkeling van de organisatie staan we voor de opgave de relatieve rust waarin we verkeren, in te ruilen voor meer dynamiek. Daar hebben we twee hoofdmotieven voor. Het eerste motief ligt in het verlengde van de constatering dat de aard van (een deel van) ons werk verandert. Er komen minder bezoekers, het aantal mutaties ligt lager dan het jarenlang was, de nieuwbouw is nu hoog maar gaat afnemen, brieven worden ingeruild voor mailtjes, facturen komen niet meer op papier maar digitaal binnen en ga zo maar door. Met al die ontwikkelingen hebben we eenvoudigweg rekening te houden. Ze zorgen ervoor dat ons werkpakket verandert (en dus ook de benodigde vaardigheden) en dat we over een aantal jaren met minder mensen hetzelfde kunnen presteren. We worden kleiner maar efficiënter. Het tweede motief heeft te maken met de veranderingen in de vraag, die noopt tot veranderingen in het assortiment aan woningen en woondiensten, en in de relatie met onze bewoners, die minder bevoogdend en meer faciliterend moet worden. Dat vraagt om andere diensten en producten, ook om andere competenties en vaardigheden en deels ook om een andere mindset en een andere inrichting van de organisatie. Hier geldt wel: de gewenste aanpassingen van de organisatie volgen de veranderingen die we willen aanbrengen in wat we leveren aan onze bewoners en belanghouders. We zijn immers niet op zoek naar een nieuwe organisatie die het oude kunstje doet. Daarover gaat het voorliggende hoofdstuk, dat zich als volgt laat samenvatten. A Organisatiebrede opgave is het dichterbij brengen van de drie transitiedoelen: 1. Een betaalbaar woonaanbod met keuzemogelijkheden 2. Dichtbij de bewoners en in de buurt aanwezig 3. Slim & strak georganiseerd B Gezamenlijke verantwoordelijkheid is het laten slagen van vijf transformatieprojecten: 1. Herziening Klantprocessen (trekker manager vestiging Schagen) 2. Buurten, w.o. Pilot Team Waterland (trekker manager vestiging Purmerend) 3. Organisatieontwikkeling Vastgoed (trekker manager Vastgoed) 4. Huisvesting & werkplekken (trekker manager M&B) 5. Ondersteuningsteam Hoorn (trekker manager S&B) C Prioriteit en focus ligt in 2015 daarnaast bij de volgende opgaven: 1. Implementatie Dynamics Empire (WooDy II) 2. Versterking Vastgoedsturing (Vastgoed en S&B) 3. Uitbouw Huurdersportaal (Vestigingen, M&B, S&B) 4. Modernisering Prestatieafspraken met Gemeenten (Vestigingen, M&B, S&B) 5. Versterking Participatie bewoners / klantenraad (Vestigingen en S&B) 6. Gevolgen Herzieningswet (M&B en S&B) 7. Introductie Prestatiemanagement (M&B en S&B) 8. Ondersteuning organisatieverandering (S&B) 10

2.2 Transformatieprojecten Het uitrollen van de koers vraagt om een aantal organisatorische veranderingen, die Wooncompagnie verder in beweging brengen. Die beweging gaan we in 2015 in gang door middel van vijf transformatieprojecten. Deze projecten hebben we benoemd aan de hand van een drietal principes, waarlangs we al doende de huidige organisatie gaan hergroeperen: In die principes onderscheiden we ten eerste de werkprocessen die zich richten op de individuele bewoners (verhuur, onderhoud enzovoorts), en die we geüniformeerd en (veelal) gedigitaliseerd willen inrichten. Ten tweede onderscheiden we de werksoorten die zich richten op collectieve klanten, die doorgaans gebiedsgewijs georganiseerd zijn. Hieronder vallen activiteiten als het maken van prestatieafspraken met gemeenten of het met een zorgorganisatie overleggen over een woonzorgzone. Deze activiteiten zorgen voor onze lokale verankering en daarmee voor onze legitimiteit, zijn ad hoc of projectmatig en vergen daarom een andere besturing. Ten derde onderscheiden we de activiteiten die te maken hebben met het optimaal exploiteren van onze woningvoorraad (vastgoedsturing). Deze hoofdindeling in drie werksoorten (gericht op respectievelijk bewoners, buurten en woningen) biedt, aangevuld met twee ondersteuningsvragen, de ordening voor vijf transformatieprojecten: 1. Herziening Klantprocessen (thema Bewoners) 2. Pilot Team Waterland (thema Buurten) 3. Organisatieontwikkeling Vastgoed (thema Woningen) 4. Huisvesting & werkplekken 5. Ondersteuningsteam Hoorn We lichten ze hierna kort toe. Voor elk van de transformatieprojecten wordt in het laatste kwartaal van 2014 eerst een projectopdracht en een projectplan gemaakt. De uitvoering van deze projecten wordt geregisseerd binnen programmamanagement waarvan de structuur eveneens in het laatste kwartaal van 2014 wordt bepaald. 1 Thema Bewoners: Herziening Klantprocessen Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op de werkprocessen waarmee we individuele klanten bedienen. Denk aan processen als verhuur, klantcontact, incasso, mutatie en dagelijks onderhoud. Met komst van Dynamics Empire, en de daarin verweven best practices, maken we een eerste stap in de uniformering van deze processen. Daarop bouwen we in 2015 stapsgewijs voort. Dat doen we door deze werkprocessen, bezien door de bril van de klant en beoordeeld op efficiency en logica, opnieuw in te richten. Vervolgstappen richten zich daarna op het koppelen van deze werkprocessen aan functies en functiebeschrijvingen, en tot slot op het zoveel mogelijk digitaliseren van het geheel. De uitkomst van traject is onder meer dat verschillen in werkwijzen tussen de beide vestigingen worden ingeruild voor een uniforme klantbenadering. 2 Thema Buurten: Pilot Team Waterland Binnen dit transformatieproject is de focus gericht op werkzaamheden die juist niet routinematig maar ad hoc op projectmatig zijn. Ze richten zich niet op individuele huurders maar op gebieden en/of belanghouders. Overlast, problematische huurschuld, leefbaarheid, samenwerking met gemeentebesturen, zorg- en welzijnsorganisaties of bewonerscommissies zijn hier voorbeelden van. Van groot belang is het voor Wooncompagnie om steeds gevoed te worden door belanghebbenden. Lokale verankering is cruciaal voor ons voortbestaan. Daarom starten we pilots waarin we verkennen hoe we met de voeten in de klei blijven, voeling houden met de vraagstukken in wijken en kernen en bewoners en belanghouders aldaar laten merken dat we in de buurt zijn. Een pilot onder deze noemer is de vorming van Team Waterland. 11

3 Thema Woningen: Organisatieontwikkeling Vastgoed Op de afdeling vastgoed verschuift de nadruk van het ontwikkelen van nieuwbouw naar het verduurzamen en transformeren van bestaand bezit. Ingezet van een strakke vastgoedsturing en vormgegeven in een nieuwe werkwijze (regisserend opdrachtgeverschap). En met een belangrijke taak: namelijk het transformeren van de woningvoorraad van Wooncompagnie tot een woonaanbod dat betaalbaar is en blijft, en de bewoners keuzemogelijkheden biedt, waaronder de mogelijkheid tot zelfbeheer. Van de afdeling die deze prestaties gaat leveren, zijn de contouren inmiddels verkend en bekend. In 2015 worden ze vertaald in een nieuwe inrichting van de organisatie. 4 Achtergrondthema: Huisvesting & werkplekken Wooncompagnie beschikt over een ruim aantal kantoorlocaties. Door de fusie met AWM is het aantal kantoren van Wooncompagnie op 5 (en met een aantal kleinere locaties meegeteld 8) uitgekomen. Ook het aantal werkplekken is groter dan strikt genomen noodzakelijk. Veel part time medewerkers hebben een bureau dat een deel van de week leeg staat, andere medewerkers hebben een functie waarbij ze een groot deel van de tijd buiten de deur vertoeven. Indacht de wens om de efficiency te vergroten, is een reductie op beide fronten niet meer dan logisch. Die is ondersteunend aan de drie hiervoor benoemde transformaties: waar en hoe we werken, is een afgeleide van de vorm die onze klantbenadering en de ondersteuning van buurten en wijken gaat krijgen. Maar in ieder geval met minder kantoorpanden dan nu, met daarbinnen minder fysieke en meer flexibele werkplekken dan nu. 5 Achtergrondthema: Ondersteuningsteam Hoorn Wooncompagnie verdient een goed georganiseerde interne ondersteuning. Op onderdelen is die nu soms versnipperd. Dat geldt, als we kijken naar de vestiging Hoorn, bijvoorbeeld naar de inrichting van de facilitaire dienst en de diverse secretariaten. Die versnippering willen we in dit project omdraaien in de richting van een ondersteuningsteam waarin meerdere ondersteunende functies samenwerken, en dat ondersteuningsvragen van A tot Z kan beantwoorden. Daarmee maken we een start door de werkprocessen van de in de vestiging Hoorn werkzame secretaresses en facilitair medewerkers (en ten dele ook die van de kantinemedewerkers) als invalshoek te nemen. Op die basis bekijken we hoe we de ondersteuning meer teamgericht en projectmatig kunnen organiseren, waarbij we ook beter dan nu inspelen op de mogelijkheden die ICT biedt. Bundeling van functies in een samenwerkende poule heeft daarbij de voorkeur, zodat competenties veel gerichter ingezet kunnen worden en een inwisselbaarheid bij drukte/rustige periodes, ziekte en vervanging mogelijk wordt. 2.3 Overige speerpunten In 2015 onderscheiden we acht cruciale speerpunten, waarvan het welslagen een gedeelde verantwoordelijkheid van het management is. Ze worden hieronder benoemd en omvatten de volgende lijn. Voorwaardelijk voor het goed kunnen functioneren van de organisatie is dat Dynamics Empire, ons nieuwe ERP systeem, succesvol wordt geïmplementeerd. Dat zal in de eerste periode van 2015 de nodige aandacht vragen. Dat geldt, hoewel vermoedelijk naar tijdbelasting minder omvangrijk, ook voor het verkennen en implementeren van de gevolgen van de Herzieningwet Woningcorporaties, ervan uitgaande dat deze medio 2015 ten langen leste wordt ingevoerd. Voorwaardelijk is ook het ondersteunen van de organisatieverandering (die met de hiervoor benoemde transitieprojecten in beweging wordt gezet) en het verder uitrollen van prestatiemanagement, met een overzichtelijke set aan indicatoren voor de besturing en verantwoording van onze prestaties. Bovenop deze voorwaardelijke speerpunten, versterken we in 2015 de vastgoedsturing, in het bijzonder op het punt van de totstandkoming van het portefeuillebeleid en de vertaling daarvan richting het complexniveau (assetmanagement). 12

Een verdere uitbouw van het huurdersportaal (toevoeging handelingsopties, kanaalsturing), het versterken van de betrokkenheid van bewoners (introductie van nieuwe participatievormen) en van gemeenten (transparante en bindende afspraken) complementeren het geheel. De rode draad door deze speerpunten is de wens om de buitenwereld (de opgaven op de woningmarkt, de wensen en behoeften van huurders, de publieke belangen van gemeenten) veel meer sturend te laten zijn voor de daden van Wooncompagnie. # Speerpunt Toelichting Thema 1 Implementatie Dynamics Empire (WooDy II) Implementatie, optimalisatie en verdere inrichting van automatiseringsplatform Dynamics Empire (ondermeer mobility en portals). slim & strak organiseren 2 Versterking Vastgoedsturing (Vastgoed en S&B) Versterken van de vastgoedstrategie: opbouw portfoliomanagement, vertaling in gebiedsvisies en complexstrategieën, optimalisatie strategiemodel). Benodigd: meer (gestructureerd) inzicht in de situatie op de woningmarkt(en) en in de wensen en opvattingen van huidige en toekomstige bewoners. Ook nodig: bijbehorende beleidsprocessen (huurbeleid, kwaliteitsbeleid, verkoopbeleid, investeringsbeleid) goed neerzetten (proceseigenaar, fasen, besluitvorming, producten). betaalbaar woonaanbod 3 Uitbouw Huurdersportaal (Vestigingen, M&B, S&B) Verdere uitbouw van het self service portaal voor huurders Mijn Wooncompagnie, door toevoeging van handelingsopties en keuzemogelijkheden en vergroting bereik (kanaalsturing). Daarnaast ervaring opdoen met het toepassen van social media. Dit alles met als oogmerk een andere benadering van onze huurders (veel meer aan het stuur). ondersteunen & co-creëren 4 Modernisering Prestatieafspraken met Gemeenten (Vestigingen, M&B, S&B) We vinden het belangrijk de resultaten die we willen bereiken (en de manier waarop we onze middelen inzetten) te legitimeren door er bindende afspraken over te maken met gemeenten. invloed voor belanghouders 5 Versterking Participatie bewoners / klantenraad (Vestigingen en S&B) Versterking van de betrokkenheid van bewoners is cruciaal voor de koers van Wooncompagnie. Daarom ontwikkelen we participatievormen die bewoners daadwerkelijk invloed geven. betrokken bewoners 13

# Speerpunt Toelichting Thema 6 Gevolgen Herzieningswet (M&B en S&B) Lang verwacht en nu eindelijk dichtbij is de invoering van de herzieningswet, met gevolgen voor beleid, financiën en governance. Bijzondere aandacht vragen wetswijzigingen met consequenties voor positionering, werkzaamheden en geografisch werkgebied. voldoen aan wet- en regelgeving 7 Introductie Prestatiemanagement (M&B en S&B) In 2014 zijn we gestart met de implementatie van prestatiemanagement, ondersteund door een technische tool (Cxair). Verder toespitsing van de cyclus van sturing en verantwoording op een select aantal prestatie-indicatoren is nodig om meer snelheid en daadkracht in de besturing van Wooncompagnie te brengen. slim & strak organiseren 8 Ondersteuning organisatieverandering (S&B) In 2015 vraagt een aantal organisatietransformaties ondersteuning. Die krijgt onder meer vorm in een mobiliteitsbeleid, het (stapsgewijs) herzien van het functiehuis en specifieke aandacht voor de organisatiecultuur. slim & strak organiseren Deze speerpunten worden in de vorm van strategische projecten opgepakt en uitgewerkt, ondergebracht bij het leiderschapsteam. 14

3. Financiële positie 3.1 Financieel gezond Wooncompagnie hanteert sinds jaren een duurzaam bedrijfsmodel, bestaande uit een kader voor de kasstromen, de vermogensontwikkeling, resultaat- en rendementsdoelstellingen, het rendement op investeringen en de leningportefeuille. Dit uitgebalanceerde model moet ervoor zorgen dat Wooncompagnie ook in de toekomst voldoende middelen heeft om haar volkshuisvestelijke doelen te realiseren en haar continuïteit te waarborgen. Het is zodoende van groot belang te sturen op kasstromen. Het model biedt een integrale benadering van de kasstromen. Dat wil zeggen dat er een wisselwerking bestaat tussen de exploitatiekasstromen, portfoliokasstromen (aan- en verkoop van woningen) en financieringskasstromen. De financiering uitgedrukt in een percentage van de waarde van het bezit (Loan to Value), is een randvoorwaarde voor de duurzaamheid van ons sluitende bedrijfsmodel. Belangrijk is dat de operationele kasstroom zodanig is dat de rentelast hieruit kan worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen. Eind 2013 heeft het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) haar nieuwe beoordelingsmethodiek bekend gemaakt. De beoordelingsmethodiek van het WSW sluit bijna naadloos aan op ons financiële sturingsmodel. De enige verschillen zitten in de normering van de financiële ratio s, gebruikt in beide modellen. In dit hoofdstuk gaan we de output van de meerjarenbegroting toelichten in het kader van ons financiële sturingsmodel. Tegelijkertijd wordt die output binnen het kader van de beoordelingsmethodiek van het WSW toegelicht. In paragraaf 3.8 worden alle componenten van het WSW-beoordelingsmethodiek op een schematische wijze samengevat. De grafieken hieronder tonen een donker gedeelte en een lichter gedeelte. Het donkere gedeelte is de output van de harde en concrete projecten. Vaak is dat de begroting van de eerste vijf jaar. Het lichtere gedeelte is de output van zachte projecten en plannen. 15

3.2 Exploitatiekasstroom Belangrijk is dat de exploitatiekasstroom zodanig is dat de rentelast en aflossingen hieruit kunnen worden voldaan plus een extra ruimte voor het realiseren van onze volkshuisvestelijke doelen, waaronder nieuwe investeringen. De exploitatiekasstromen monitoren wij aan de hand van het rentedekkingsgetal (ICR) en rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR). Wooncompagnie vindt het monitoren alleen niet voldoende, maar stuurt tijdig en proactief bij om haar gezonde financiële positie te behouden. Dat doen we door alle kansen op het gebied van het optimaliseren van de exploitatiekasstroom te bestuderen en goed overwogen beslissingen te nemen op dat gebied. Aan de hand van het realiseren van besparingen op het gebied van de netto bedrijfslasten en onderhoudslasten, proberen we de stijgingen op het gebied van zakelijke lasten en heffingen te compenseren. 3.2.1 Operationele kasstroom Om ons bedrijfsmodel in balans te houden en onze volkshuisvestelijke doelen te kunnen realiseren, moet de exploitatie minimaal 13 miljoen per jaar genereren. De operationele kasstroom wordt als een belangrijke graadmeter gezien voor de mate waarin Wooncompagnie in staat is om liquide middelen te genereren vanuit haar dagelijkse operationele activiteiten. De operationele kasstroom wordt binnen onze branche vaak ook de exploitatiekasstromen genoemd. Dit geeft ook een beeld over hoe gezond de exploitatie binnen een woningcorporatie is. Wij verwachten dat de operationele kasstroom in 2015 zal stijgen tot 26 miljoen. In 2015 wordt de piek van 26 miljoen gerealiseerd o.a. door de Vpb-teruggaaf en een flinke daling van de onderhoudslasten. De ontwikkeling van de onderhoudslasten wordt hieronder besproken. Tussen 2015 en 2019 zal de operationele kasstroom een gemiddelde bereiken van ruim 21 miljoen. Dit is ruim boven de ondergrens van 13 miljoen, genoemd in ons bedrijfsmodel. De positieve ontwikkeling van de operationele kasstroom komt voornamelijk door een structurele daling van de rentelasten en lage onderhoudsuitgaven tot en met 2019. De dip in 2020 kan worden verklaard omdat de inkomsten door verkoop niet langer dan 5 jaar vooruit mogen worden meegeteld. 16

3.2.2 Rentedekkingsgetal (ICR) Het rentedekekkingsgetal dient jaarlijks minimaal 1,4 te zijn, zodat aan de norm van het WSW kan worden voldaan. Wooncompagnie heeft de ambitie om dit kengetal in de komende jaren verder te verbeteren tot minimaal 1,8. Hiermee blijft er ook op termijn voldoende ruimte om te kunnen investeren. Het ICR wordt bepaald aan de hand van de kasstroom uit operationele activiteiten ten opzichte van rente-uitgaven op het vreemd vermogen. Het rentedekkings-getal geeft aan hoe vaak de rente uit de operationele kasstroom kan worden betaald. Wooncompagnie vindt het van groot belang om een gezonde operationele kasstroom te hebben zodat de financierbaarheid gegarandeerd blijft. In ons financiële sturingsmodel hebben we een streefnorm voor het ICR van 1,8 genoemd. Op basis van de output van de meerjarenbegroting kunnen we aantonen dat het ICR de komende jaren structureel boven de grens van 1,8 blijft met een gemiddelde van 2 over de komende vijf jaar. Het WSW beoordeelt in de nieuwe systematiek zowel de realisatie als de prognose van het ICR met een ondergrensnorm van 1,4. Gekeken wordt naar het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen drie jaren en het geprognosticeerde rentedekkingsgetal over de komende vijf prognosejaren. Het WSW hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde ICR. Met de huidige meerjarenbegroting output is het gerealiseerde rentedekkingsgetal over de afgelopen drie jaar gelijk aan 1,8 waarmee Wooncompagnie aan haar streefniveau voldoet en ruim boven de norm van het WSW zit. Het geprognosticeerde rentedekkingsgetal voor de komende vijf jaar ligt nog hoger. Het gemiddelde rentedekkingsgetal voor de komende vijf jaar zal gelijk zijn aan 2. Dit is ruim boven de norm van het WSW en onze eigen ambitie. 3.2.3 Rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) Het rente- en aflossingsdekkingsgetal (DSCR) geeft aan hoe de kasstroom uit operationele activiteiten zich ontwikkelt bij exploitatie tot einde levensduur ten opzichte van rente-uitgaven en aflossingsverplichtingen. Dit getal geeft aan of er voldoende operationele kasstromen worden gegenereerd voor rente en aflossing. Wooncompagnie stuurt actief op het rente- en aflossingsdekkingsgetal. De DSCR behoort minimaal 1,0 te bedragen. Daarnaast wil Wooncompagnie in alle jaren kunnen voldoen aan de eisen van het WSW. Wooncompagnie monitort ook de werkelijke DSCR incl. verkoopkasstroom. 17

Aan de hand van dit getal kunnen we zien of wij, los van de aannamen van het WSW, in staat zijn onze rente en aflossingen in alle jaren te kunnen betalen uit de operationele kasstroom en de verkoopkasstroom. De komende vijf jaar zit de werkelijke DSCR inclusief verkoop-kasstroom structureel boven de ondergrens met een gemiddelde van 1,2. Pas in 2022 en 2023 komt de DSCR licht onder de ondergrens van 1. In het treasuryplan wordt gekeken naar de mogelijkheid om de eindaflossingen beter te spreiden. In de kasstromen tot 2024 is geen rekening gehouden met de afrekening van de marktwaarde van de derivaten op basis van de mandatory break. De eerste afrekening vindt plaats in juli 2019. De afrekening is afhankelijk van de rente standen op dat moment. Conform de regelgeving zal een jaar voor de datum van afrekening een liquiditeitsbuffer worden gereserveerd. Vanaf 2019 tot en met 2024 worden acht afrekeningen verwacht. Wooncompagnie blijft de risico s voortvloeiend uit de break momenten monitoren. De DSCR in de nieuwe methodiek van het WSW wordt berekend op basis van een paar ficties. Er wordt vanuit gegaan dat de restant levensduur van de leningportefeuille gelijk is aan de resterende economische levensduur van het bezit. De onderhoudslasten lopen tot het eind van de levensduur van het bezit. Woningcorporaties mogen de verkoopopbrengsten van het bestaand bezit voor de eerste vijf prognose jaren meerekenen in de kasstroom. Zoals ook voor de ICR beoordeelt het WSW in de nieuwe systematiek zowel de realisatie als prognose. Er wordt gekeken naar de gerealiseerde DSCR over de afgelopen drie jaren en de geprognosticeerde DSCR over de komende vijf prognosejaren. Het WSW hanteert de laagste ratio van de gerealiseerde en de geprognosticeerde DSCR. Aan de hand van de nieuwe berekeningsmethodiek heeft Wooncompagnie een DSCR over de afgelopen drie jaar gerealiseerd van 1,3. De gemiddelde geprognosticeerde DSCR voor de komende vijf jaar ligt op 1,2. Zowel de geprognosticeerde en de gerealiseerde DSCR liggen ruim boven de norm van het WSW en de ambitie van Wooncompagnie. 18

3.2.4 Onderhoudslasten In de Kaderbrief 2015 is een taakstellend onderhoudsbudget opgenomen van 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende twee jaar bevriezen we dit normbedrag (niet indexeren). Deze 1.250 bestaat uit 1.100 onderhoud en 150 energetische maatregelen. Onderhoud voor Wooncompagnie is niet alleen een kostenpost, maar ook een middel om het woongenot te verhogen van onze huurders en de waarde van het bezit op peil te houden. Tegelijkertijd kijken we naar de efficiëntieslag die wij kunnen realiseren in het onderhoudsproces en we streven altijd naar meer doen met minder. Binnen dat kader worden het verbeterproces en het onderhoudsproces op elkaar afgestemd en daardoor wordt die efficiëntieslag gerealiseerd. De onderhoudslasten dalen in 2015 tot 1.064 per gewogen verhuureenheid per jaar. De komende vijf jaar gaan we gemiddeld 1.180 uitgeven per gewogen verhuureenheid per jaar. Dat is lager dan het afgesproken norm bedrag van 1.250 per gewogen verhuureenheid per jaar. Dit is een van de oorzaken van de structurele stijging van de operationele kasstroom. Afdeling vastgoed gaat ervan uit dat de onderhoudslasten de komende jaren laag blijven. Dit is de consequentie van het beter afstemmen van de renovatieprojecten en de onderhoudsplannen. 3.2.5 Netto bedrijfslasten We streven naar een klantvriendelijke organisatie die in staat is haar diensten efficiënt te leveren. Dit betekent dat wij continu kijken naar verbetering van onze diensten en tegelijkertijd naar de besparingsmogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering. In de Kaderbrief 2015 is een norm opgenomen voor de netto bedrijfslasten van 1.100 per gewogen verhuureenheid. De komende twee jaar bevriezen we dit normbedrag. De norm van 1.100 wordt tot eind 2016 niet geïndexeerd en pas vanaf 2017 weer wel. 19

We vinden het als maatschappelijke organisatie onze plicht om de bedrijfslasten zo laag mogelijk te houden, zodat wij zoveel mogelijk van onze middelen kunnen besteden aan onze volkshuisvestingstaken. In 2015 bedragen de netto bedrijfslasten 16,6 miljoen ofwel 1.149 per gewogen verhuureenheid. Dat is 49 hoger dan het streefniveau in de kaderbrief. Dit wordt ondermeer veroorzaakt door de implementatie van het nieuwe ERP-systeem en door de fusie met AWM (waar het gemiddelde kostenniveau hoger was dan bij Wooncompagnie). In 2015 zullen de bedrijfsprocessen verder worden geoptimaliseerd met een daling van personeelskosten als gevolg en wachten wij ook besparingen te kunnen doorvoeren op het gebied van huisvestingskosten. Hiermee zal Wooncompagnie vanaf 2016 weer kunnen voldoen aan het streefniveau. Voorzichtigheidshalve is in de thans voorliggende begroting nog geen rekening gehouden met deze verwachte besparingen. In meerjarenperspectief gaan wij uit van een stijging van het kostenniveau met gemiddeld 3% (inflatie + 1%). Wij stellen onszelf echter tot doel om de kostenstijging beperkt te houden tot het niveau van de inflatie (2%). Dat kan alleen als wij onze werkprocessen zo slim en strak mogelijk organiseren. 3.3 Verkopen Naast de volkshuisvestelijke argumentatie om te verkopen zijn de verkoopopbrengsten ook vanuit financieel perspectief van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Wooncompagnie werkt met een vastgestelde verkoopvijver en duidelijke spelregels over het proces en de waarde waartegen wordt verkocht. De verkoopvijver is vorig jaar verruimd tot 4.487 verhuureenheden. Dit heeft in 2014 geresulteerd in een record op het gebied van verkoopopbrengsten, ondanks de crisis op de woningmarkt. 3.3.1 Verkopen In ons bedrijfsmodel houden we rekening met het verkopen van 55 woningen vanaf 2016. De absolute ondergrens qua opbrengsten moet 7 miljoen per jaar zijn. In deze meerjarenbegroting hebben we rekening gehouden met het verkopen van 110 woningen in 2015. De aanpassing van de verkoop ondergrens van 55 woningen komt uit de fusieplannen met AWM. Deze eenmalige aanpassing wordt ingevoerd om de leningen portefeuille van AWM op het niveau van de leningen portefeuille van Wooncompagnie te brengen. In 2013 en 2014 is het ons gelukt respectievelijk 155 en 239 woningen te verkopen. In 2014 hebben we een verkoopopbrengst van ruim 34 miljoen gerealiseerd en in 2013 hebben we 21 miljoen gerealiseerd. Voor het jaar 2015 hebben we 16,8 miljoen geprognosticeerd. Wooncompagnie is, met voldoende zekerheid, in staat dit bedrag in 2015 te realiseren, rekeninghoudend met de realisatie van voorgaande jaren en het tekort aan betaalbare koopwoningen in ons werkgebied. 20

In de prognose jaren 2016 tot en met 2019 hebben we rekening gehouden met een verkoop-kasstroom van 8,9 miljoen. We verwachten de komende jaren hogere inkomsten uit verkoop, circa 17 miljoen per jaar, rekeninghoudend met de realisatie in de voorgaande jaren en de genomen maatregelen, maar in onze begroting zijn we uitgegaan van een bescheiden verkoopprogramma. Dit zou, in combinatie met de middelen uit de exploitatiekasstroom, voldoende moeten zijn om onze investeringsambitie voor 75% te financieren. 3.4 Investeren De volkshuisvestelijke doelen van Wooncompagnie worden onder meer gerealiseerd door de investeringen. Wooncompagnie zorgt voor voldoende betaalbare huurwoningen. Wooncompagnie zorgt ook voor een woningaanbod van goede kwaliteit. Dat willen we realiseren aan de hand van investeringen in nieuwe huurwoningen, maatschappelijk vastgoed, maatschappelijke huisvesting en het bestaand bezit (bijvoorbeeld energetisch). Wooncompagnie beschikt over een kwalitatief en kwantitatief kader, op basis waarvan investeringsbeslissingen worden genomen. Als onderdeel van het kwantitatieve kader worden per type vastgoed en doelgroep jaarlijks rendementseisen vastgesteld, Internal Rate of Return (zie besturingsgids). 3.4.1 Investeringskasstroom Rekeninghoudend met ons voorraadbeleid en de gerealiseerde investeringen de afgelopen jaren is voor de investeringskasstroom een norm per jaar afgesproken. Voor de periode 2013-2022 geldt een norm van 25 miljoen per jaar voor de totale investeringskasstroom. Na de fusie met AWM is het investeringsbedrag gestegen en ook de norm met 1 miljoen, tot een totaal van 26 miljoen per jaar. Het accent wordt in de komende jaren verschoven van nieuwbouw naar investeren in de bestaande woningvoorraad. In deze begroting zijn de (des)investeringsopgaven die voortvloeien uit de wensportefeuille nog niet volledig doorgerekend. In 2014 gaan we een nieuw ERP-systeem implementeren, dat vormt het grootste deel van de investeringen op het gebied van ten dienste van de exploitatie in 2014. De nieuwbouw investering zal in 2015 dalen met 16 miljoen in vergelijking met de nieuwbouw investering in 2014. De investering in bestaande bezit zal stijgen in 2017 tot 16,5 miljoen. De komende 10 jaar zal de gemiddelde totale investering dalen tot 18 miljoen per jaar. 21

Bij de investering in bestaand bezit is rekening gehouden met de meest recente inzichten in de kwaliteit van het bezit. In de komende periode ontstaat, mede als gevolg van de gebiedsvisies en het onderzoek naar de energetische verbetering van het bestaande bezit, meer inzicht in de exacte opgave in het bestaand bezit en de opgave vanuit de ambitie om in 2020 gemiddeld een energielabel B te hebben. Waar nodig zal dit leiden tot een bijstelling van de investeringsplannen. 3.5 Financiering In het financieringsbeleid wordt afstemming gezocht tussen de looptijden van de leningportefeuille en de rentevaste periodes enerzijds en de exploitatieduur van het bezit anderzijds. Wooncompagnie streeft naar een leningportefeuille met een lage rentevoet, lange duration en een redelijke mate van vrijheid/stuurbaarheid. Lenen met een korte looptijd is in veel gevallen goedkoper maar vanwege de risico s (beschikbaarheid en prijs van herfinanciering) kiest Wooncompagnie hier niet voor. Jaarlijks geeft het WSW een integrale beoordeling over de financiële positie van Wooncompagnie. Het WSW heeft verklaard dat Wooncompagnie conform artikel 8 van het reglement deelneming, voldoet aan de eisen van kredietwaardigheid. Wooncompagnie blijft een kapitaalintensieve instelling die te maken heeft met significante financiële risico s. Daarom heeft Wooncompagnie haar bedrijfsvoering gericht op het beheersen van deze risico s en is er veel aandacht voor treasurymanagement. We monitoren continu onze financieringspositie en risico s aan de hand van de Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en het Renterisico. 3.5.1 Leningportefeuille in relatie tot waarde (LTV) en dekkingsratio Loan to Value (LTV) drukt de financiering uit in een percentage van de waarde van het bezit. Bij nieuwe investeringen is de regel dat maximaal 25% van de leegwaarde met leningen mag worden gefinancierd. Het restant van de investering moet uit de verkoop- en operationele kasstroom komen. Het WSW hanteert de norm van 75% voor de LTV op basis van bedrijfswaarde. De LTV is een richtinggevend kengetal, van belang voor de continuïteit op lange termijn. Wij monitoren de LTV op basis van leegwaarde, maar kijken ook naar de LTV op basis van bedrijfswaarde conform de WSW-systematiek. Het WSW kijkt naar de kasstroomgenererende capaciteit (bedrijfswaarde) op lange termijn in relatie tot vreemd vermogen. 22

De totale leningportefeuille stijgt eind 2013 met 68 miljoen tot ruim 533 miljoen. De stijging komt vooral door de toevoeging van de leningen van AWM aan onze leningportefeuille. De LTV op basis van de leegwaarde ontwikkelt zich van 27% in 2015 tot 23% eind 2019. De LTV op basis van bedrijfswaarde daalt in dezelfde jaren van 65% tot 58%. Wooncompagnie heeft een relatief hoge LTV, vooral op basis van bedrijfswaarde, ondanks onze bescheiden lening portefeuille. Dit komt vooral door de relatieve lage bedrijfswaarde van gemiddelde 57.000 per gewogen verhuureenheid in 2015. Deze zeer bescheiden bedrijfswaarde wordt veroorzaakt door de verhuurdersheffing en ons huurbeleid. Deze ratio krijgt meer dan gemiddelde aandacht zodat de toegang tot de gewaarborgde kapitaalmarkt open en mogelijk blijft. Zo worden alle majeure beleidsvoornemens vooraf getoetst op de gevolgen voor de ratio s. Het WSW kijkt ook naar de dekkingsratio in haar beoordelingsmethodiek. De dekkingsratio geeft de verhouding aan tussen het schuldrestant ten opzichte van het bij het WSW ingezette onderpand (zekerheidswaarde). Het WSW bepaalt de dekkingsratio op basis van de WOZ-waarde van het bij het WSW ingezette onderpand. Deze ratio wordt bepaald op basis van het schuldrestant van door het WSW geborgde leningen en 70% van de WOZ-waarde van het bij het WSW ingezette onderpand. Dit is een integraal overzicht waar wordt gekeken naar het totale bezit van Wooncompagnie in relatie tot de leningportefeuille. Het WSW beoordeelt deze ratio op gemeente niveau. Aan deze norm kan Wooncompagnie ook per gemeente in alle jaren voldoen. 3.5.2 Renterisico Wooncompagnie bewaakt actief het renterisico. Wooncompagnie hanteert momenteel in het treasurystatuut een norm van maximaal 15% die afhankelijk is van de contante 10-jaars swaprente. Op het moment van samenstellen van deze begroting bedroeg de 10-jaars swaprente 1,80% waarmee de norm voor het renterisico 10% wordt. De afhankelijkheid van de contante 10 jaars Swaprente leidt tot een strakkere norm dan de norm die het WSW hanteert. Deze norm is maximaal 15%. Omdat tussentijds door het WSW werd bepaald dat de herziening van de risico-opslag in de basisrenteleningen meeweegt in de bepaling van het renterisico, is het voldoen aan de norm gesteld in het vigerende treasury statuut niet haalbaar. In het geactualiseerde treasurystatuut dat in november wordt voorgelegd aan de RvC wordt aansluiting gezocht bij de renterisico norm van het WSW. In 2015 en 2016 wordt de norm van 15% overschreden door de opslagherziening op basisrente-leningen en de aflossingen in die jaren. 23

Om het renterisico in de jaren 2015 en 2016 te verlagen en om aan de norm van het treasurystatuut en het WSW te kunnen voldoen kunnen bijvoorbeeld fixe leningen worden aangetrokken. Deze actie hebben we tot nog toe achterwege gelaten omdat nieuwe externe financieringen niet direct noodzakelijk lijken in verband met het gunstige verloop van de kasstromen. Daarnaast heeft het WSW bepaald dat externe financieringen met een forward start langer dan zes maanden niet meer worden geborgd. Dit was voorheen een periode van drie jaar. Een andere mogelijkheid om het renterisico in 2015 en 2016 te verlagen is het knippen van de basisrenteleningen met een hoofdsom van 25 miljoen en 20 miljoen. De BNG wil aan een dergelijke constructie meewerken, maar het WSW heeft daar inmiddels ook een nieuw standpunt over ingenomen. De in bestaande basisrenteleningen vastgelegde opslagherzieningsmomenten worden gerespecteerd. Is er echter geen herzieningsmoment overeen gekomen dan komt er geen nieuw herzieningsmoment. De opslag wordt op basis van de resterende termijn van de lening vastgesteld. Kortom ook hier is er geen kans om te herstellen. In overleg met banken en WSW wordt gezocht naar mogelijkheden om het renterisico onder de gestelde norm te brengen. 3.6 Treasury Treasury zal in 2015 minimaal de hierna vermelde acties uitvoeren, dan wel in gang zetten. Acties die niet binnen de kaders van dit treasuryjaarplan vallen, dienen ter goedkeuring aan de RvC voorgelegd te worden. Uitzondering hierop zijn acties die een expliciet uitvloeisel zijn van het voldoen aan wet- en regelgeving, waarvoor een informatieplicht aan de RvC bestaat. Specifieke actiepunten voor 2015 zijn: 1. Bij de opgaaf van dpi-2014 controleren of de ingevoerde gegevens resulteren in een borgingsplafond dat aansluit bij de eigen prognose van de toekomstige omvang van de geborgde leningenportefeuille. 2. Voordat WSW-geborgde leningen aangetrokken worden, controleren of er na de laatste afgegeven dpi geen materiële wijzigingen hebben plaatsgevonden in de financiële positie, in de (geprognosticeerde) kasstromen en in de besteding van middelen die borging in de weg kunnen staan. 3. Financiering aantrekken tot maximaal het door het WSW toegekende borgingsplafond, waarbij geverifieerd wordt of er op enig moment in het betreffende kalenderjaar voldoende ruimte onder het Borgingsplafond bestaat. 4. Bewaken dat structureel voldaan wordt aan de door het WSW gehanteerde normen voor de vijf financial risk ratio s en zo nodig het treasury-beleid hiervoor bijsturen. 5. Inzichtelijk maken en verantwoording afgeven over de verschillen tussen de gerealiseerde en begrote geprognosticeerde kastromen gedurende het jaar. 6. Opslagherzieningen (1 lening) en renteconversies (8 leningen) overeenkomen. 7. De (juridische of administratieve) splitsing van DAEB en niet-daeb bezit/activiteiten voorbereiden. Hierbij dienen zowel DAEB als niet-daeb bezit/activiteiten zelfstandig financierbaar te zijn. 8. De wensleningportefeuille formuleren en daartoe essentiële kaders en doelstellingen benoemen. 9. Implementeren van een treasury pakket. 10. Mogelijkheden voor het uitfaseren van extendible leningen bewaken. 24

3.7 Waarderen Ons bedrijfsmodel is gebaseerd op vijf ratio s; Exploitatiekasstroom, Verkopenkasstroom, Investeringskasstroom, Financiering en Waarderen. Voor Wooncompagnie is de ontwikkeling van de waarde van het bezit van groot belang voor ons bedrijfsmodel. Het gebruiken van een eenduidige en realistische waarderingsmethodiek is voor ons financiële sturingsmodel ook cruciaal. Wooncompagnie waardeert haar sociaal bezit op dit moment nog op basis van de bedrijfswaarde. Voor het commercieel bezit vindt waardering plaats tegen de marktwaarde in verhuurde staat. Voor de vergelijking met collega corporaties en andere vastgoedbedrijven en de beoordeling van het directe rendement, verdient het integraal toepassen van marktwaardebegrip als basis eveneens de voorkeur. Wooncompagnie onderzoekt in 2015 de mogelijkheden van het toepassen van de marktwaardering in combinatie met het toepassen van het assetmanagement. We streven naar een gezonde balans tussen de ontwikkeling van de leningportefeuille en de ontwikkeling van de waarde van ons bezit. Dat wordt gemonitord aan de hand van de Loan to value (zie paragraaf 3.5), solvabiliteit en de ratio schuld per gewogen verhuureenheid. 3.7.1 Solvabiliteit Als ondergrens voor het vermogen op basis van bedrijfswaarde geldt voor ons een solvabiliteitspercentage van 30%. Het WSW hanteert een norm van 20% bij waardering op basis van de bedrijfswaarde. De solvabiliteit is de omvang van het eigen vermogen ten opzichte van de omvang het totaal vermogen. De solvabiliteit in 2013 is gedaald door het inrekenen van de verhuurderheffing. De fusie met AWM heeft ook een negatief effect gehad op de solvabiliteitspercentage in 2013. Desondanks blijft de solvabiliteit alle jaren voldoen aan de gestelde ondergrens van 20% van het WSW. Het solvabiliteitspercentage ligt in de komende jaren continu boven de streefondergrens van Wooncompagnie van 30% en in 2024 komt de solvabiliteit boven de 50%. Dit geeft aan dat de financiële fundamenten van Wooncompagnie zeer solide zijn. Tegelijkertijd geeft dit aan dat Wooncompagnie weinig gaat investeren en dat de vrijgekomen middelen worden gebruikt om de leningportefeuille terug te dringen. 3.7.2 Leningportefeuille We sturen op een maximale schuld van 35.000 per gewogen verhuureenheid. 25

Dit richtinggevende kengetal is van belang voor de continuïteit van Wooncompagnie op de lange termijn. Wij willen voorkomen dat wij overgecrediteerd worden. De totale leningportefeuille is toegenomen in 2013 tot ruim 36.794 per gewogen verhuureenheid. Dit komt voornamelijk door het toevoegen van de leningportefeuille van AWM. De gemiddelde schuld per gewogen verhuureenheid zakt eind 2019 tot 32.940 en neemt verder af in de jaren daarna af tot 28.000 in 2024. Deze ontwikkeling komt als gevolg van fors afnemende investeringsuitgaven. Het absolute financieringsniveau per verhuureenheid is relatief laag, vooral in de toekomst, maar vergt wel aandacht op korte termijn. 3.8 Nieuwe WSW-beoordelingsmethodiek Eind 2013 stelde het WSW een nieuw risicobeoordelingsmodel vast. Met behulp van dit model identificeert, anlyseert en interpreteert WSW de risico s vana de individuele corporatie. Bij de beoordeling van woningcorporaties kijkt het WSW naar de Business Risk en de Financial Risk. Bij de Business Risk kijkt het WSW naar elementen als de strategische keuzes omtrent vastgoed, het systeem van sturen en het beheersen van risico s door de corporatie, en specifiek de financiering. Bij de Financial Risk gaat het WSW in de kern uit van vijf financiële beoordelingsratio s. Deze beoordelingsmethodiek sluit naadloos aan op ons businessmodel. Dezelfde ratio s zijn hierboven behandeld en worden hier alleen schematische weergegeven. Wooncompagnie scoort op alle vijf ratio s goed. Het enige kritische punt is de LTV. Die zit aan de bovenkant. Wooncompagnie blijft dit goed monitoren. 20 % 75 % 38 % 62 % 1,8 1,2 1,4 1 26 50 % De norm van het WSW 22 % De ratio s van Wooncompagnie