Handreiking systeemgerichte contractbeheersing
INHOUDSOPGAVE Projectbureau Kwaliteitszorg... 3 Waarom deze Handreiking?... 5 Leeswijzer... 5 1. Naar een nieuwe relatie met de markt... 7 Nieuwe impuls kwaliteitszorg... 7 Beleid voor kwaliteitszorg... 8 2. Wat is systeemgerichte contractbeheersing?... 9 3. Het inkoopproces... 11 Procesbeheersing totale bouwproces... 11 Het inkoopproces stap voor stap... 12 4. Handreiking systeemgerichte contractbeheersing... 15 Stap 1: Vaststellen inkoopbehoefte... 16 Stap 2: Opstellen inkoopplan... 16 Stap 3: Opstellen contract, contractbeheersingsplan en raming... 17 Stap 4 en 5: Aanbesteden en gunnen... 20 Stap 6: Voorbereiden contractuitvoering en beheersing... 20 Stap 7: Vaststellen geleverde prestatie... 26 Stap 8: Betalen... 31 Stap 9: Evalueren... 31 Stap 10: Afsluiten opdracht... 32 Bijlage 1: Voorbeeld sjabloon... 33 Bijlage 2: Overzicht contractteksten kwaliteitsborging... 43 Bijlage 3: Begrippenlijst... 56 Colofon... 58 1
2
PROJECTBUREAU KWALITEITSZORG Deze handreiking is een uitgave van het Projectbureau Kwaliteitszorg van de Dienst Weg- en Waterbouwkunde (DWW). Het Projectbureau ondersteunt en adviseert de regionale directies van Rijkswaterstaat bij de toepassing van kwaliteitszorg in het bouwproces. Daarvoor beschikt het over de benodigde expertise over toepassing van interne kwaliteitszorg voor procesbeheersing en verbetering van systeemgerichte contractbeheersing. Dit geldt voor de voorbereiding en uitvoering van zowel innovatieve als RAW-productgerichte contracten. Op verzoek van het Hoofdkantoor van Rijkswaterstaat (HKW) is het Projectbureau het project Kwaliteitszorg in het Bouwproces' gestart. Hiermee wil het Projectbureau kwaliteitszorg binnen Rijkswaterstaat (door)ontwikkelen en implementeren. Binnen pilotprojecten bij regionale directies doet het Projectbureau ervaring op om de in deze handreiking beschreven methode te verfijnen. Voor een goede implementatie ondersteunt het Projectbureau medewerkers van de regionale directies met doordachte trainingen en persoonlijke begeleiding. Deze trainingen kunnen zowel een algemeen inleidend karakter hebben, als zijn toegesneden op de contractbeheersing van een specifiek project. 3
4
WAAROM DEZE HANDREIKING? Deze handreiking biedt projectleiders, directies UAV, toezichthouders, en medewerkers van bedrijfsbureaus en contractzaken een hulpmiddel bij: 1 de afweging of systeemgerichte contractbeheersing een geschikte beheersingstrategie is voor de realisatie van een project of projectonderdeel 2 het opstellen van een contractbeheersingsplan en de inrichting van een contract voor wat betreft systeemgerichte contractbeheersing De handreiking volgt daarbij de basisstructuur inkoopmanagement van Rijkswaterstaat. Leeswijzer Als u direct aan de slag wilt met systeemgerichte contractbeheersing ga dan naar hoofdstuk 4. De methodiek om te komen tot een afgewogen keuze voor systeemgerichte contractbeheersing en tot inrichting van het contract en het contractbeheersingsplan voor wat betreft die beheersing vindt u in dat hoofdstuk. Omdat hoofdstuk 4 weliswaar de stappen volgt van de basisstructuur inkoopmanagement van Rijkswaterstaat, maar alleen op die stappen wordt ingegaan waarbinnen contractbeheersing aandacht moet krijgen, is in hoofdstuk 3 die basisstructuur in haar geheel kort beschreven. Voor goed gebruik van de handreiking is het bovendien van belang voldoende kennis te hebben van wat systeemgerichte contractbeheersing is. Een toelichting daarop vindt u in hoofdstuk 2. Wilt u daarnaast meer weten van de uitgangspunten van Rijkswaterstaat ten aanzien van kwaliteitszorg en systeemgerichte contractbeheersing dan vindt u deze in vogelvlucht in hoofdstuk 1. Tenslotte is een drietal bijlagen opgenomen: Een voorbeeld van een sjabloon als hulpmiddel voor het benoemen van aan te tonen eisen en van kritieke processen en punten in het contract. De beschikbare contracteksten over kwaliteitborging. Begrippenlijst. 5
6
1. NAAR EEN NIEUWE RELATIE MET DE MARKT Rijkswaterstaat streeft sinds 1992 naar andere vormen in de werkverhoudingen met marktpartijen, waarbij kwaliteitszorg een belangrijke rol speelt. Het uitgangspunt was en is dat opdrachtnemers zelf verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van het werk dat zij hebben aangenomen. De consequentie hiervan voor de opdrachtnemer is dat hij tijdens en na de uitvoering van het werk moet kunnen aantonen dat hij voldoet aan de kwaliteitseisen. Dit heeft er de afgelopen jaren onder meer toe geleid dat de meeste opdrachtnemers beschikken over een gecertificeerd kwaliteitssysteem en dat de meeste Rijkswaterstaatswerken worden uitgevoerd onder externe kwaliteitsborging. Desondanks zijn de werkverhoudingen met marktpartijen niet of nauwelijks veranderd. Bij het merendeel van alle werken oefenent Rijkswaterstaat nog steeds direct toezicht uit. Deze traditionele werkverhouding tussen Rijkswaterstaat en de marktpartijen is aan het veranderen dankzij het, in het kader van het VISIE-traject ontwikkelde, beleid voor Innovatief Aanbesteden. Met dit beleid wil Rijkswaterstaat opdrachtnemers eerder betrekken bij de realisatie van projecten om de kennis en ideeën van de markt optimaal te kunnen benutten en zo bovendien te komen tot creatieve oplossingen. Voor die optimale benutting van de markt moet binnen de projecten een keuze worden gemaakt voor de best passende contractvorm. In de praktijk betekent dit beleid dat de opdrachtgeverfunctie van Rijkswaterstaat en de rol van opdrachtnemers fundamenteel zullen veranderen. Marktpartijen krijgen een grotere inbreng bij het ontwikkelen en ontwerpen van projecten. Bovendien krijgen ze de verantwoordelijkheid om zelf de benodigde maatregelen te treffen voor het realiseren, waarborgen en aantonen van de kwaliteit van werken. De ruimte die door Rijkswaterstaat gegeven wordt zal dus ingevuld moeten worden. Dat betekent echter niet dat Rijkswaterstaat zich als opdrachtgever helemaal zal terugtrekken. Nieuwe impuls kwaliteitszorg Om deze ontwikkelingen op te kunnen vangen, is het voor Rijkswaterstaat van belang een nieuwe impuls te geven aan het managementinstrument kwaliteitszorg. We moeten verantwoord afstand doen van de traditiegetrouwe rol van bedenker en toezichthouder van infrastructurele werken van de rijksoverheid. Daarvoor zijn niet alleen nieuwe contractvormen nodig, maar ook nieuwe methoden om deze contracten te beheersen. Interne en externe kwaliteitszorg kunnen hierbij niet zonder elkaar. Zowel de interne processen om tot een bewuste keuze voor marktbenadering en contractvorm te komen als de uitvoering van het contract zelf, moeten beheerst verlopen. Wij blijven als Rijkswaterstaat immers verantwoordelijk voor de instandhouding van bestaande en de ontwikkeling van nieuwe infrastructuur. Als opdrachtgever is Rijkswaterstaat 7
verantwoordelijk voor het zoeken naar de meest optimale prijs-prestatieverhouding voor de voorbereiding, de uitvoering en het onderhoud van infrastructurele werken. De nadruk in de opdrachtgeverfunctie zal daarbij steeds meer komen te liggen op regie op afstand. Deze regie op afstand zal steeds vaker invulling krijgen door prestatiegerichte contracten op basis van functionele specificaties en beheersing van deze contracten op basis van interne kwaliteitszorg en systeemgerichte contractbeheersing. Al deze ontwikkelingen staan voor een takenpakket dat hoge eisen stelt aan de deskundigheid en professionaliteit van individuele Rijkswaterstaat-medewerkers en de kwaliteit van de organisatie van Rijkswaterstaat als geheel. Beleid voor kwaliteitszorg In het kwaliteitsbeleid tot 2006 geeft Rijkswaterstaat een hoge prioriteit aan de invoering van kwaliteitszorg binnen Rijkswaterstaat. Binnen het RWS-brede programma Professioneel Opdrachtgeverschap in de 21e eeuw (P-OG 21) wordt daaraan inhoud gegeven door: Het bevorderen en daarmee verbeteren van de procesbeheersing en transparantie van interne werkprocessen met interne kwaliteitszorg. Daarbij de werkprocessen RWS-breed uniformeren ter vereenvoudiging van het financiële beheer en ondersteuning van de invoering van ERP/SAP. Het versterken van de kwaliteitsborging bij de opdrachtnemers, externe kwaliteitsborging (EKB). Het doorontwikkelen en ondersteunen van de toepassing van systeemgerichte contractbeheersing (daarbij gebruikmakend van EKB), om daarmee de door ons gevraagde producten te krijgen en tevens op efficiënte wijze de rechtmatigheid van de betalingen te waarborgen. Het beleid om, ongeacht het type contract, alleen werk uit te besteden aan gecertificeerde opdrachtnemers blijft staan. Ook de eis dat opdrachtnemers een kwaliteitsplan moeten maken blijft ongewijzigd, al zal het kwaliteitsplan van de opdrachtnemer en de daarin beschreven beheersingsmaatregelen meer gebaseerd zijn op een met Rijkswaterstaat afgestemd beeld van de geldende risico s. Voor het beheersen van RAW-hoeveelhedencontracten blijft de UCA-systematiek bepalend voor de wijze van toezicht houden en het toetsen van de rechtmatigheid van betalingen. Bij de beheersing van innovatieve contracten en RAW-productgerichte contracten gaan we anders te werk. Er zijn drie mogelijke toetsingsvormen bij deze contracten: Systeemgerichte contractbeheersing, beoordeling van de werking van het systeem waarmee de opdrachtnemer de uitvoering van het contract beheerst. Eigen waarneming, beoordeling van de geleverde prestatie. Een combinatie van bovenstaande toetsingsvormen. 8
2. WAT IS SYSTEEMGERICHTE CONTRACTBEHEERSING? Systeemgerichte contractbeheersing is een wijze van contractbeheersing waarbij de opdrachtgever gebruik maakt van de gegevens die voortkomen uit het kwaliteitssysteem van de opdrachtnemer. Met behulp van een combinatie van systeem-, proces- en producttoetsen stelt de opdrachtgever vast of die gegevens betrouwbaar zijn, het kwaliteitsplan wordt nageleefd en daarmee aan de eisen van het contract wordt voldaan. 1 Hierbij is inzicht nodig in de wijze waarop de opdrachtnemer de kwaliteitsborging inricht. In veel gevallen wordt van de opdrachtnemer een (project-)kwaliteitsplan, uitvoeringsplan of plan van aanpak geëist. Pas na beoordeling en acceptatie van dit plan mag de uitvoering van de opdracht starten. Het toezicht zal bestaan uit een samenhangend stelsel van systeem-, proces- en producttoetsen. Passende deskundigheid van de medewerkers van zowel de opdrachtnemer als Rijkswaterstaat is van het grootste belang. Vakmanschap blijft de basis. De beheersing van het contract bij de opdrachtgever bestaat uit het toetsen van het functioneren van het kwaliteitsplan van de opdrachtnemer. Dit vindt plaats door met enige regelmaat audits (systeemtoetsen) uit te voeren, aangevuld met proces- en producttoetsen. De procestoetsen zijn gericht op risicovolle processen c.q. processtappen. Producttoetsen worden gedaan om de registratie van de opdrachtnemer te verifiëren. De toetsen volgen uit de risicoanalyse, duurzaamheid van de te leveren prestatie en de werkwijze van de opdrachtnemer. Onderstaande figuur geeft op hoofdlijnen de drie invalshoeken van de mix van toetsen. Daarna wordt elk niveau van toetsen nader toegelicht. De minder risicovolle aspecten van de eisen worden door middel van de systeemtoets ondervangen. figuur 1 1 Een verdere verdieping op de tekst van dit hoofdstuk kunt u vinden op de P-OG site www.venwnet.minvenw.nl/pog in de notitie Systeemgerichte contractbeheersing. 9
Systeemniveau: Een systeemtoets toetst het functioneren van het kwaliteitsplan van de opdrachtnemer. Rijkswaterstaat wil een oordeel kunnen vellen over het functioneren van de kwaliteitsborging (met als belangrijk aspect het corrigerend vermogen) bij de opdrachtnemer. Een systeemtoets heeft de vorm van een audit 2. Procesniveau: Een procestoets toetst of de werkprocessen (het verdichten van zand, het walsen van asfalt, het storten van beton e.d.) die in het kwaliteitsplan worden genoemd, ook volgens opgave worden uitgevoerd en beheerst. Toetsen op procesniveau richten zich bijvoorbeeld op de vereiste vakdeskundigheid, specifieke richtlijnen of rekenhulpmiddelen, volledige en juiste uitgangspunten, aansturing van de werkzaamheden, controles en corrigerende maatregelen. Procestoetsen kunnen ook observaties zijn tijdens het uitvoeren van werkzaamheden (rondje werk). Ook met de procestoets wil Rijkswaterstaat een oordeel kunnen vellen over het functioneren van de kwaliteitsborging bij de opdrachtnemer. Productniveau: Ook een producttoets staat ten dienste van de beoordeling van de systematische werkwijze bij de opdrachtnemer. Bij producttoetsen kijken we naar producten (zelf keuren, nameten, narekenen, etc.) en vergelijken de uitkomsten met de eisen uit het contract en met de registraties die de opdrachtnemer heeft (keurings-, meetregistraties, berekeningen, etc.). Doel van de producttoets bij systeemgerichte contractbeheersing is om de betrouwbaarheid van de gegevens van de opdrachtnemer te verifiëren en dus niet om het voldoen aan de eisen vast te stellen. De keuze welke producten te toetsen wordt bepaald door het risicoprofiel van het te realiseren product en de aan te tonen eisen uit het contract. 2 Met een audit wordt hier de toetsvorm bedoeld. Het betreft geen kwaliteitssysteemaudit, zoals bedoeld in de ISO 9000. 10
3. HET INKOOPPROCES Met een goede opdrachtverstrekking leggen we de basis voor het verkrijgen van de juiste kwaliteit van een ingekocht product. Het interne proces moet op orde zijn; onze voorbereiding is bepalend voor het eindresultaat. Op basis van de juiste informatie moeten we overwogen beslissingen nemen over de marktbenadering en de eisen in het contract. We moeten kiezen op welke manier we de uitvoering van het contract gaan beheersen, want we willen toezien op het voldoen aan de eisen. Bij het maken van deze laatste keuze zijn de uitgangspunten van doelmatigheid en rechtmatigheid van belang. Voor Rijkswaterstaat betekent dit dat alles dat nodig is om het gewenste product te krijgen en dus het contract te beheersen voor de opdrachtverstrekking moet zijn geregeld. Na opdrachtverstrekking moeten we er vanzelfsprekend volgens de vooraf gekozen contractbeheersingsstrategie op toezien dat de opdrachtnemer het gevraagde product ook daadwerkelijk levert. Procesbeheersing totale bouwproces Binnen Rijkswaterstaat worden projecten uitgevoerd die bijdragen aan het realiseren, beheren en instandhouden van infrastructurele weg- en waterbouwkundige netwerken. Om de besluitvorming helder te houden zijn er voor de fasering en beslispunten op hoofdlijnen eenduidige afspraken gemaakt. Deze afspraken zijn terug te vinden in de spelregelkaders MIT/SNIP voor het programma aanleg. Voor het programma beheer en onderhoud zijn deze terug te vinden in de afzonderlijke onderhoudsplannen voor droog en nat. Binnen deze spelregels wordt bij Rijkswaterstaat projectmatig gewerkt. Dit betekent dat binnen de deelprogramma s bij de betrokken dienstonderdelen projecten worden benoemd. Voor de beheersing van deze projecten worden plannen opgesteld waarin sturende en regelende activiteiten zijn opgenomen die erop gericht zijn om het gewenste resultaat te bereiken. Dit betekent dat ook rekening wordt gehouden met de inkoopbehoefte binnen het betreffende project. Echter het inkopen in de GWW-sector heeft bij Rijkswaterstaat een aantal bijzondere sturende en regelende activiteiten die voor inkopen voor een bedrag hoger dan 50.000 euro worden vastgesteld in een inkoopplan. Het totaal aan sturende en regelende activiteiten voor de beheersing van het totale bouwproces is als volgt samen te vatten: Programmamanagement Projectmanagement Inkoopmanagement figuur 2 11
Met de komst van het beleid rond innovatief aanbesteden wil Rijkswaterstaat de markt in een zo vroeg mogelijk stadium benutten en het werkpakket weloverwogen zo breed mogelijk inkopen. Dit vraagt om een goede voorbereiding en onderbouwde beslissingen. We hebben een ruimere keuze gekregen voor het inschakelen van marktpartijen in verschillende stadia van het project. We moeten daarom in een zo vroeg mogelijk stadium bepalen hoe we de het bouwproces inrichten en beheersen. Dit komt tot uiting in de beschrijving van de eerste twee processtappen van de leidraad inkoopmanagement infrastructuur. 3 Het inkoopproces stap voor stap Het RWS-inkoopproces bestaat uit 10 stappen en is volledig afgestemd op de recent ontwikkelde sturingsfilosofie (spelregelkaders MIT en SNIP). Stap 1: Vaststellen inkoopbehoefte Met het omschrijven van de inkoopbehoefte is een eerste stap gemaakt van de fase opdracht voorbereiden. De inkoopbehoefte is al in onze project- en onderhoudsplannen opgenomen maar dient nog te worden afgebakend. Een nadere uitwerking volgt in het nog op te stellen inkoopplan. Stap 2: Opstellen inkoopplan In deze stap worden aan de hand van een afweegmodel keuzen gemaakt voor: omvang van het uit te besteden werkpakket risico-allocatie (wie draagt welke risico s) marktbenadering en aanbestedingsvorm contract- en bouworganisatievorm contractbeheersingsstrategie en financieel model De besluiten worden onderbouwd vastgelegd in een inkoopplan. Stap 3: Opstellen contract, contractbeheersingsplan Figuur 3: Het inkoopproces en raming De gemaakte keuzen in het inkoopplan geven richting aan de uitwerking van het contract, het bijbehorend contractbeheersingsplan en de kostenraming. In het contract wordt de opdracht gespecificeerd inclusief afspraken omtrent de realisatie van de opdracht. In het contractbeheersingsplanwordt de basis gelegd voor de toezichtactiviteiten door Rijkswaterstaat. Een goede voorbereiding is nodig voor een doelmatige contractuitvoering en -beheersing. Op basis van het contract kan de opdracht geraamd worden. 3 Meer weten? Op de P-OG site is de leidraad inkoopproces opgenomen, waarin het inkoopproces stap voor stap wordt toegelicht (www.venwnet.minvenw.nl/pog). 12
Stap 4: Aanbesteden Een zorgvuldige aanbesteding vereist een goede voorbereiding. In regelgeving is grotendeels vastgelegd hoe de aanbesteding plaats dient te vinden. Tijdens de aanbesteding dienen de marktpartijen hun inschrijving in. Stap 5: Gunnen De inschrijvingen worden getoetst aan de gunningscriteria en de raming. Na accordering van het gunningsadvies wordt overgegaan tot gunning. De opdrachtgever en nemer sluiten het contract voor de uit te voeren opdracht. Stap 6: Voorbereiden contractuitvoering en -beheersing Om met het uitvoeren van de opdracht te kunnen starten is een definitief contractbeheersingsplan met toezichtsmatrix nodig en, waar dat is geëist, een geaccepteerd kwaliteitsplan. Door het houden van een afstemoverleg met de opdrachtnemer wordt informatie verzameld die gebruikt kan worden voor het nader invullen van de beheersing. Stap 7: Vaststellen geleverde prestatie Om een geleverde prestatie te kunnen vaststellen is het nodig om tijdens het houden van het toezicht planmatig informatie te verzamelen. Vervolgens wordt de informatie beoordeeld ten opzichte van de afspraken in het contract over de wijze van beheersen en betalen. Bij het bereiken van een betalingstermijn wordt op basis van de beoordeelde informatie een prestatie-verklaring opgesteld. Stap 8: Betalen Om een rechtmatige betaling te kunnen doen, moet een ingekomen factuur worden vergeleken met de opgestelde prestatieverklaring en met de bepalingen in het contract. Wanneer deze vergelijking geen afwijkingen laat zien kan worden overgegaan tot betaling volgens het vooraf bepaalde betalingsregime. Stap 9: Evalueren Een goede evaluatie begint met een degelijke voorbereiding. De verzamelde projectinformatie voor de evaluatie wordt geanalyseerd. Vervolgens kunnen de evaluatiegegevens worden verwerkt in een rapportage. Als deze rapportage is vastgesteld wordt daarna de informatie aan betreffende kenniscentra overgedragen. Stap 10: Afsluiten opdracht. Nadat de opdrachtnemer aan al zijn verplichtingen heeft voldaan en de projectadministratie is afgerond wordt het resultaat van de opdracht formeel overgedragen aan de beheerder. Hierna wordt de overeenkomst formeel beëindigd. Aan de opdrachtnemer en de betrokken projectdeelnemers wordt décharge verleend. 13
14
4. HANDREIKING SYSTEEMGERICHTE CONTRACTBEHEERSING 4 In dit hoofdstuk vindt u een bijzondere toelichting op het inkoopproces voor die gevallen waarin systeemgerichte contractbeheersing wordt toegepast. Die toelichting spitst zich toe op de stappen die duidelijk raakvlakken hebben met de beheersing van een contract (stap II, III, VI en VII). Figuur 4: afstemming tussen het RWS inkoopproces en het proces van de opdrachtnemer. Bij systeemgerichte contractbeheersing worden de contracteisen beheerst door gebruik te maken van de kwaliteitsborging van de opdrachtnemer. Dat is alleen dan mogelijk als het systeem (=kwaliteitsplan) van de opdrachtnemer in de praktijk functioneert en als de opdrachtnemer (zelf) vaststelt dat aan de eisen wordt voldaan en dat registreert. De beheersing van het contract bij de opdrachtgever bestaat in dat geval uit het toetsen van het functioneren van het kwaliteitsplan van de opdrachtnemer en het toetsen van de betrouwbaarheid van de registraties. Hierdoor kan met minder direct toezicht op onderbouwde wijze slim en goeddeels op afstand worden getoetst. De toetsing vindt plaats door met enige regelmaat systeemtoetsen uit te voeren, aangevuld met proces- en producttoetsen. Systeemtoetsen zijn gericht op het functioneren van het kwaliteitsplan. Procestoetsen zijn gericht op risicovolle processen c.q. processtappen. Producttoetsen worden gedaan om de registraties van de opdrachtnemer op betrouwbaarheid te verifiëren. De toetsen volgen uit de borging van de werkwijze van de opdrachtnemer (het kwaliteitsplan), risicovolle processen (risicoanalyse), en de eisen aan de gerealiseerde producten (o.a. duurzaamheid). Het eigen proces loopt voor een deel parallel aan dat van de opdrachtnemer, maar op sommige momenten vallen stappen samen of beïnvloeden deze elkaar (zie figuur 4). 4 Het zwaartepunt in deze handreiking ligt op systeemgerichte contractbeheersing. Het inkoopproces wordt in dat licht bezien in deze handreiking niet uitputtend behandeld. Wilt u meer weten over de inrichting van het inkoopproces kijk dan op de P-OG site www.venwnet.minvenw.nl/pog 15
Stap 1: Vaststellen inkoopbehoefte Geen bijzondere toelichting. Stap 2: Opstellen inkoopplan In deze stap wordt een inkoopplan gemaakt. In dit plan wordt onder meer de keuze voor de contractbeheersingsstrategie gemaakt. Bij de beheersing van de innovatieve contractvormen zijn er drie methoden waarop de kwaliteit van het werk van de opdrachtnemer beoordeeld kan worden: Systeemgericht, dat wil zeggen door gebruik te maken van de kwaliteitsborging bij de opdrachtnemer. Met behulp van eigen waarnemingen op het product, dat wil zeggen zonder gebruik te maken van de kwaliteitsborging bij de opdrachtnemer en volledig achteraf het product of de prestatie te beoordelen. Een combinatie van bovengenoemde wijzen van beheersen. Strategie kiezen De keuze voor de beheersingsstrategie is afhankelijk van een aantal te combineren factoren. Zo geeft de complexiteit van het werk een goede indicatie voor de juiste strategie. Als we eenvoudig achteraf kunnen zien of de opdrachtnemer aan de eisen heeft voldaan en herstel tegen geringe kosten mogelijk is, kunnen we met eigen waarneming volstaan. Maar bij een complex werk ligt dat al snel anders. Bij een constructie uit meerdere onderdelen, die na afloop niet na te meten of waarneembaar zijn, ligt systeemgerichte contractbeheersing meer voor de hand. Ook de risico s van het werk hebben invloed op de beheersingsstrategie. Een werk met een laag risico, dat wil zeggen met een kleine kans op afwijkingen en beperkte gevolgen bij daadwerkelijke afwijkingen, heeft minder beheersing nodig dan een werk met een hoog risico. Is het risico laag, dan is het doelmatig om planmatig, met een vooraf vastgestelde frequentie, met eigen waarneming te controleren of aan de eisen is voldaan. Zodra echter sprake is van hoge maatschappelijke, kwalitatieve, veiligheids-, financiële of juridische risico s, is systeemgerichte contractbeheersing zeker nodig. Als we kijken naar de duurzaamheid van het product, dan kunnen we bij producten met een korte levensduur volstaan met toetsing op basis van eigen waarneming. Hoe langer het eindproduct mee moet, des te meer aandacht moet er uitgaan naar het maakproces. Zeker wanneer de levensduur van het product de contractduur overstijgt, zullen we kiezen voor systeemgerichte contractbeheersing. Dat de contractvorm een belangrijke invloed heeft op de beheersingsstrategie, zal u duidelijk zijn. Een onderbouwde keuze en voorbereiding van een doel- en rechtmatige beheersingstrategie begint bij de keuze voor de contractvorm en de invulling daarvan. Om tot de juiste contractbeheersingsstrategie te komen, is het van belang dat we alle bepalende factoren in hun samenhang bekijken en niet één factor de doorslag laten geven. 16
Tip: Stel jezelf de vragen: Is het mogelijk de prestatie achteraf vast te stellen? (ja; eigen waarneming is mogelijk). Is het doelmatig om de prestatie volledig zelf vast te stellen? (ja pleit voor eigen waarneming, nee voor systeemgerichte contractbeheersing). Zijn afwijkingen achteraf gemakkelijk te herstellen? (ja; eigen waarneming is mogelijk, nee; systeemgerichte contractbeheersing is een betere keuze). Zijn er eisen ten aanzien van levensduur die de duur van het contract overstijgen? (ja; eigen waarneming is niet geschikt, kies voor systeemgericht). Is de kwaliteit van deelproducten van belang? En is het maakproces van belang? (ja; kies voor systeemgericht). Spelen er in het maakproces veel risico's? (ja; kies systeemgericht). Stap 3: Opstellen contract, contractbeheersingsplan en raming Het doel van deze stap is het opstellen van een contract en een contractbeheersingsplan, inclusief concept toezichtsmatrix, en een raming. Samenhang tussen contract, contractbeheersingsplan en raming Er dient nadrukkelijk sprake te zijn van samenhang tussen contract en contractbeheersingsplan. Dat betekent dat eisen meetbaar moeten zijn en te koppelen zijn aan de gekozen beheersingsstrategie. De voorgestelde wijze van beheersen dient voldoende vertrouwen te geven dat vastgesteld kan worden dat het gewenste eindresultaat van de opdracht tot stand is gekomen. Om zich daarvan te verzekeren dienen in het contract bepalingen (zoals aan te tonen eisen en kritieke processen en punten) opgenomen te worden die de gewenste beheersing mogelijk maken. Om die reden is het noodzakelijk dat het contract en het contractbeheersingsplan min of meer tegelijkertijd worden opgesteld. Het verder detailleren van het contract en de wijze van contractbeheersing (wat wordt van de opdrachtnemer geëist) kan ook consequenties hebben voor de raming. Deze zal dan ook op basis daarvan moeten worden geactualiseerd. Het contract Uitgangspunten bij het opstellen van het contract zijn het actuele risicodossier en het vastgestelde inkoopplan. Het contract heeft tot doel om eenduidig vast te leggen wat van de opdrachtnemer wordt verwacht in het kader van de opdracht. Het is van belang dat uiteindelijk aan de inkoopbehoefte en het inkoopplan voldaan wordt. Om een contract te maken dat, in combinatie met het contractbeheersingsplan, voldoende waarborgt dat de opdrachtnemer zal voldoen aan de gespecificeerde eisen, moet een aantal bepalingen worden opgenomen om een goede samenwerking en beheersing van de opdracht te realiseren (bijv. verstrekking / toegang tot informatie, mededeling van tijdstippen, bepaalde kritieke gebeurtenissen, aan te tonen eisen, betalingsregelingen, stoppunten, etc.). Afhankelijk van de specifieke situatie moet worden besloten welke van de mogelijke bepalingen behorend bij de hieronder genoemde aan- 17
dachtspunten daadwerkelijk worden opgenomen (zie voor de bijbehorende bepalingen en de toelichting daarop bijlage 2). Certificatie Kwaliteitsplan Risicomanagement Aan te tonen eisen Lijst kritieke processen en punten Stop- en bijwoonpunten Afstemoverleg Financiële prikkels Inzet OFA Afwijkingen Acceptatie Alle in de bijlage genoemde bepalingen zijn erop gericht de opdrachtnemer zèlf te stimuleren de kwaliteitsborging voldoende inhoud te geven. Het contractbeheersingsplan Uitgangspunten voor de invulling van het contractbeheersingsplan liggen vast in het inkoopplan. Daarin is namelijk de verantwoording voor de keuze van de beheersingsstrategie vastgelegd. Het doel van het contractbeheersingsplan is drieledig: 1. Vastleggen op welke wijze de contractbeheersing gestalte zal worden gegeven (de organisatie/ werkwijze/ overlegstructuur en benodigde capaciteit). 2. Goedkeuring van de opdrachtgever verkrijgen voor de voorgestelde invulling van de contractbeheersing. 3. Uitgangspunt voor afstemoverleg met en beoordeling van het kwaliteitsplan van de opdrachtnemer. De beheersing van het contract wordt op hoofdlijnen beschreven in het contractbeheersingsplan en nader uitgewerkt in de (concept-)toezichtmatrix. Het contractbeheersingsplan, in het bijzonder de toezichtsmatrix, is een levend document. Het zal regelmatig moeten worden geactualiseerd, afhankelijk van het verloop van de contractuitvoering. De eerste keer dat dit dient te gebeuren is het moment waarop bekend is hoe de opdrachtnemer voornemens is het contract uit te voeren. Dat is het moment dat diens kwaliteitsplan wordt geaccepteerd (zie stap 6 van het inkoopproces Voorbereiden contractuitvoering en beheersing ). In het contractbeheersingsplan komen de volgende onderwerpen aan de orde: Een beknopte omschrijving van het project. Dit kan een kopie zijn van wat hierover is beschreven in het inkoopplan. Een (verwijzing naar een) geactualiseerde risicoanalyse of een beschrijving van de belangrijkste risico s. Een beschrijving voor welke contractvorm en beheersvorm is gekozen en waarom. Dit kan eveneens worden overgenomen uit het inkoopplan. 18
Een beschrijving van de organisatie waarmee de contractbeheersing wordt uitgevoerd, de in te zetten capaciteit, de bevoegdheden van betrokkenen en een omschrijving van de werkwijze of een toetsprocedure. In geval van systeemgericht toetsen een tabel van de geplande audits (systeemtoetsen), proces- en producttoetsen, waaraan gekoppeld een omschrijving welke processen en welke producten het betreft, de wijze van verslaglegging van de toetsingen en wie wat wanneer doet. Invulling toezichtsmatrix bij systeemgericht toetsen Al in deze stap (Opstellen contract, contractbeheersingsplan en raming) moet dus een eerste uitwerking van een mix van systeem-, proces- en producttoetsen in een concept-toezichtsmatrix worden gemaakt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van vraag-/ contractspecificatie (eisen en aan te tonen eisen) en het risicodossier. Het is nodig een nadere risico-inventarisatie uit te voeren op procesniveau. Maak hierbij gebruik van procesmodellen en/of sjablonen. Een procesmodel is een hulpmiddel voor het bepalen van risico s en kritieke punten in maakprocessen en voor het benoemen van beheersmaatregelen. Een procesmodel beschrijft een maakproces in stappen. Bij de processtappen worden ongewenste gebeurtenissen benoemd. Vervolgens wordt bepaald hoe groot het risico is dat een ongewenste gebeurtenis optreedt door bepaling van de kans van voorkomen en van de gevolgen. Afhankelijk van de grootte van het risico worden daarna de kritieke punten benoemd die aan de ongewenste gebeurtenis ten grondslag liggen. Criteria die een rol spelen in het bepalen van kritieke processen zijn: duurzaamheid veiligheid eindproduct achteraf niet waarneembaar hoge herstelkosten bij niet voldoen aan eisen hoog risico dat eisen niet gehaald worden Overigens hoeft niet een geheel proces als kritiek te worden bestempeld. Het kan voldoende zijn om bepaalde stappen binnen een proces als kritiek te beschouwen.als de risicoafweging leidt tot de benoeming van kritieke punten is sprake van een kritiek proces. In het contract wordt voor deze processen aan de opdrachtnemer gevraagd beheersmaatregelen op te nemen in het kwaliteitsplan. De wijze waarop later die beheersmaatregelen worden uitgevoerd, wordt getoetst door middel van proces- en/of producttoetsen 19