Praktisch sales- en accountmanagement
Praktisch sales- en accountmanagement Robin van der Werf Concept uitgeefgroep
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Concept uitgeefgroep Postbus 447 1213 PD Hilversum Tel.: 035 7506 117 E-mail: info@conceptuitgeefgroep.nl Website: www.conceptuitgeefgroep.nl Twitter: @conceptpub LinkedIn: http://www.linkedin.com/company/concept-uitgeefgroep Opmaak: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl Ontwerp omslag: az grafisch serviceburo BV, Den Haag, www.az-gsb.nl Redactie: Bianca Kroon, www.tekstcollege.nl Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv, 2013 Concept uitgeefgroep is een handelsnaam van Educatieve Uitgeverij Nederland (EUN) bv. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet, dient men de daarvoor verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht. Bij het afbeelden van foto s en andere werken hebben wij al het mogelijke gedaan om de even tuele rechthebbenden te achterhalen en om overal de juiste naam en bron te vermelden. Indien u van mening bent dat uw naam ten onrechte niet (juist) vermeld is of dat sprake is van een onjuiste bronvermelding, neem dan contact met ons op. Wij zullen dit dan in een volgende druk herstellen. De cases met betrekking tot echte bedrijven zijn gebaseerd op informatie over deze bedrijven die uit openbare bronnen afkomstig is. In veel gevallen zijn de cases uitgebreid met fictieve feiten om een groter leereffect te bereiken. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om fictieve bedragen, percen tages, aantallen, grafieken en tabellen. U kunt er derhalve niet van uitgaan dat de cases volledig in overeenstemming zijn met de werkelijkheid. De cases met betrekking tot fictieve bedrijven en de cases waarin geen bedrijfsnaam wordt genoemd, zijn puur fictief. Elke gelijkenis met bestaande bedrijven en situaties berust op louter toeval. NUR: 801 management algemeen, sales- en accountmanagement ISBN: 978-94-9174305-4
inhoudsopgave Inhoudsopgave Voorwoord 11 Inleiding 13 1 Introductie op sales- en accountmanagement 19 Kernstof 17 1.1 Wat is sales? 19 1.2 Van ruilhandel tot enterprise selling 20 1.3 De salesomgeving 24 1.4 Salesleiderschap 29 1.5 De rol van sales in de organisatie 30 1.6 Het bieden van klantwaarde 32 1.7 Intern verkopen 33 1.8 Lange termijn of korte termijn 34 1.9 Vragen en opdrachten 37 1.10 Extra: Sales en het marketingconcept 41 1.11 Antwoorden 43 2 Salesplanning en het salesplan 47 Kernstof 45 2.1 Wat is salesplanning? 47 2.2 Het belang van salesplanning 47 2.3 Voordelen van salesplanning 48 2.4 Salesplanning in een dynamische omgeving 49 2.5 Strategische, tactische en operationele salesplanning 49 2.6 Van ondernemingsplan naar salesplan 51 2.7 Planningsmethoden voor het salesplan 53 2.8 Het salesplanningsproces, stap voor stap 56 2.9 Het salesplan is teamwork 77 2.10 Uitvoering van het salesplan 79 2.11 Vragen en opdrachten 81 2.12 Extra: Ontwikkelingen binnen de bedrijfskolom en samenwerking in de supply chain 85 2.13 Antwoorden 89 3 De salesorganisatie 93 Kernstof 91 3.1 De salesorganisatie 93 3.2 Niveaus binnen de salesorganisatie 93 3.3 Salesorganisatiestructuur 94 3.4 Salesfuncties 98 3.5 Taken van de salesafdeling 101 7
praktisch sales- en accountmanagement 3.6 Omvang van het salesteam Buitendienst 104 3.7 Salesregio s 108 3.8 Salessituaties 113 3.9 Vragen en opdrachten 115 3.10 Extra: Audit van de salesorganisatie 119 3.11 Antwoorden 121 4 Klantenmanagement en acquisitie 127 Kernstof 125 4.1 Klantenmanagement 127 4.2 Analyseren van het klantenbestand 127 4.3 Klantportfolioanalyse 132 4.4 Het customer-lifecycleconcept 134 4.5 Koopgedrag van klanten 137 4.6 De sales cycle 144 4.7 Salestactieken 146 4.8 Salesmethoden 147 4.9 Managen van klantrelaties 150 4.10 Bewerken van bestaande klanten 155 4.11 Acquisitie 156 4.12 Offertes 159 4.13 Prijs-, leverings- en betalingscondities 161 4.14 Vragen en opdrachten 165 4.15 Extra: Customer lifetime value 167 4.16 Antwoorden 171 5 Leidinggeven aan het salesteam 177 Kernstof 175 5.1 Leidinggeven 177 5.2 Rollen van de salesmanager 177 5.3 Taakgericht en mensgericht leidinggeven 179 5.4 Instrumenten voor leidinggeven 182 5.5 Het salesteam 189 5.6 Werving en selectie van accountmanagers 193 5.7 Motivatie en beloning 198 5.8 Het ontwikkelen van het salesteam 205 5.9 Ethiek 209 5.10 Vragen en opdrachten 213 5.11 Extra: Empowerment 217 5.12 Antwoorden 219 8
inhoudsopgave 6 Key-accountmanagement, het managen van strategische klanten 223 Kernstof 221 6.1 Ontstaan van key-accountmanagement 223 6.2 Samenwerking met strategische klanten 224 6.3 Redenen om key-accountmanagement in te voeren 225 6.4 Voor- en nadelen van key-accountmanagement 229 6.5 Key-accountorganisatie 230 6.6 Het selecteren van de key-accounts 235 6.7 Strategische inkoop 238 6.8 De key-accountstrategie en -tactiek 243 6.9 Het key-accountplanningsproces 247 6.10 De functie van key-accountmanager 260 6.11 Vragen en opdrachten 263 6.12 Extra: Key-accountmanagement, hoe succesvol in te voeren? 265 6.13 Antwoorden 269 7 Salesbudgettering en performancemanagement 275 Kernstof 273 7.1 Salesbudgettering 275 7.2 Het budgetteren van de saleskosten 276 7.3 Salesforecasting 277 7.4 Performancemanagement 286 7.5 Vragen en opdrachten 299 7.6 Extra: De break-evenanalyse 303 7.7 Antwoorden 307 8 Sales op internationale markten 313 Kernstof 311 8.1 Internationalisering is toekomst 313 8.2 Redenen voor internationale sales 316 8.3 Succesfactoren 318 8.4 Landenselectie 319 8.5 Organisatie 320 8.6 Culturele factoren 325 8.7 Vragen en opdrachten 331 8.8 Extra: Samenwerking met internationale key-accounts 333 8.9 Antwoorden 337 9
praktisch sales- en accountmanagement 9 Salesvaardigheden 343 Kernstof 341 9.1 Salesvaardigheden 343 9.2 Gespreksvaardigheden 343 9.3 Salesgespreksmodellen 348 9.4 Salesgesprekscyclus 354 9.5 De follow-up 365 9.6 Non-verbale communicatie 366 9.7 Onderhandelen 368 9.8 Vragen en opdrachten 377 9.9 Extra: Commercieel presenteren 379 9.10 Antwoorden 383 Literatuur 385 Index 389 10
voorwoord Voorwoord Het valt mij op dat sales- en accountmanagement een renaissance ondergaat. We komen uit een lange periode waarin de marketingfunctie soms de boventoon leek te voeren. Je kunt stellen dat vele organisaties hun marketing nu prima op orde hebben. Organisaties zijn goed in staat behoeften in de buitenwereld te herkennen, deze te vertalen naar product- en dienstenontwerp en de verkoop vervolgens op die behoeften te richten. De vraag is dan natuurlijk: Als alle concurrenten dit kunnen, hoe onderscheid ik me dan? Het is mijn overtuiging dat het juist de mannen en vrouwen zijn die het contact met de (potentiële) klant onderhouden die het verschil maken. Ons beroepenveld bevestigt dat ook. Goede sales(competenties) bepaalt het succes van bedrijven en commercieel ingestelde individuen daarbinnen. Ook in het commerciële hbo-onderwijs wordt hierop geacteerd. In het competentieprofiel waar wij voor opleiden wordt de saleskant steeds meer benadrukt. Bij de Hogeschool Rotterdam, werkend in de stad van ondernemerschap en handel, pakken we hier nog eens dubbel en dwars op door. Wij willen compleet opgeleide commerciële mensen op de arbeidsmarkt zetten. Het is daarom noodzakelijk om veelomvattend materiaal in de opleiding in te zetten. Praktisch sales- en accountmanagement geeft de lezer een omvangrijk beeld van het vakgebied sales. Concreet en met goede voorbeelden is te lezen wat de sales- en accountmanager moet doen om succes te hebben. De stappenplannen zetten gericht aan tot actie. De strategische aspecten en rollen in sales krijgen goede aandacht. Dat is een echte aanwinst. Aan marketing wordt aandacht besteed, maar niet ten koste van de focus van het boek: het commercieel proces. Praktisch sales- en accountmanagement ligt nu voor uw neus. Aarzel niet om ermee aan de slag te gaan. Het zal iedere lezer iets te bieden hebben. Mijn persoonlijke wens is dat het hbo-studenten en anderen nog enthousiaster zal maken om in sales werkzaam te zijn. drs. H.A.A. Biemans MBA Directeur Instituut voor Commercieel Management Hogeschool Rotterdam 11
Inleiding
inleiding Inleiding Verkopen, het gebeurt al eeuwen lang maar is waarschijnlijk al zo oud als de mensheid zelf. Het bijzondere is dat het vandaag de dag in essentie nog volgens dezelfde basisprincipes gebeurt. De moderne mens, altijd al in een sociale context samenlevend, voorzag al vroeg niet alleen in z n eigen behoeften maar ook in die van anderen, door goederen te ruilen. Zo ontstond de eerste vorm van handel. In Praktisch sales- en accountmanagement sta ik niet al te lang stil bij de geschiedenis van verkopen. Het is echter hetzelfde ruilprincipe dat ook nu nog de basis is van verkoop, tegenwoordig veelal sales genoemd. Sales is een belangrijk onderdeel van het economisch proces waarbij vaardigheden, kennis en ontelbare goederen dagelijks van eigenaar wisselen. Sterker nog, sales heeft zich in de afgelopen decennia binnen veel organisaties ontwikkeld tot een essentiële, strategisch belangrijke discipline. De Sales Management Association (SMA) draagt actief bij aan de professionalisering van het salesvak en het aanbod van commerciële trainingen en opleidingen, op zowel hbo- als academisch niveau, is groter dan ooit. Sales is een uiterst interessant en dynamisch werkgebied voor ambitieuze en resultaatgerichte mensen die een aantrekkelijke carrière nastreven. Maar hoewel de professionalisering, de positieve status en de inhoudelijke kennis dus groeien, is er ook nog veel te winnen, want organisaties lijken niet altijd raad te weten met de veranderingen die plaatsvinden in hun markten. Transparantie, internationalisering, schaalvergroting, veeleisende klanten, complexe inkoopprocessen en een ongenadig scherpe concurrentie dit alles vraagt om verandering. De verkoper die regelmatig zijn klanten bezoekt en met veel overtuigingskracht probeert de klant te verleiden om te kopen, om vervolgens weer snel op weg te gaan naar de volgende klant. Deze traditionele verkoper verdwijnt steeds meer en daarmee verdwijnt er ook iets mystieks, iets ongrijpbaars van het salesvak. Wat nu veel meer gevraagd wordt is professionaliteit, conceptueel en strategisch denken en teamwork. Dit vraagt van organisaties dat zij de bakens verzetten en sales opnieuw inrichten. Praktische basisvaardigheden zijn daarbij overigens onmisbaar. Het is de kunst om een praktische aanpak te combineren met een nieuwe set competenties en inzichten. De laatstgenoemde aspecten komen in dit boek voorbij. Hbo-studenten die een commerciële studierichting volgen, zoals Commerciële Economie, kunnen zo een stevige basis leggen om na hun opleiding in een salesfunctie te starten. Maar ook de al in het bedrijfsleven werkzame sales- en (key-)accountmanagers vinden in dit boek de theoretische basis en de praktische instrumenten om hun huidige functie nog beter te kunnen uitoefenen. Hoofdstuk 1 is een introductie op sales- en accountmanagement. Het begrip sales en de ontwikkeling die deze heeft doorgemaakt worden toegelicht. De actuele issues in de salesomgeving vormen daarbij een mooi vertrekpunt. Ook wordt het verband tussen 13
praktisch sales- en accountmanagement sales en marketing belicht. Het salesplanningsproces wordt in hoofdstuk 2 besproken. Daarin worden vragen beantwoord als: Wat houdt deze planning exact in en waarom is het zo belangrijk? En wat is nodig om van een grondige analyse tot nieuw uitvoerbaar beleid te komen? Ook wordt duidelijk hoe een goed salesplan wordt opgesteld. Hoofdstuk 3 staat in het teken van de salesorganisatie. We kijken hoe deze ingericht kan worden, maar ook de salesactiviteiten zelf staan centraal. Hoofdstuk 4 gaat over de samenwerking met de klant. Het managen van klantrelaties, de salesmethoden, acquisitie en het maken van offertes, het komt allemaal voorbij. De salesmanager richt zich primair op het leidinggeven aan het salesteam. In hoofdstuk 5 gaan we dit boeiende thema verkennen door te kijken naar thema s als de instrumenten voor leidinggeven, het salesteam, motivatie en salescompetenties. Het belang van een goede samenwerking met de strategische klanten, de key-accounts, wordt in hoofdstuk 6 belicht. Het is het werkgebied van de key-accountmanager. Het selecteren van key-accounts, key-accountstrategieën en het opstellen van een key-accountplan zijn onder andere de thema s. Omdat geen enkele salesorganisatie zonder een goede salesbudgettering en resultaatmeting kan, wordt daar in hoofdstuk 7 aandacht aan besteed. Onderwerpen als salesforecasting, salesperformance en de salesfunnel staan centraal. Steeds meer sales- en accountmanagers zijn actief op buitenlandse markten. Een goede reden dus om een speciaal hoofdstuk aan sales op internationale markten te wijden, hoofdstuk 8. We kijken naar de succesfactoren hierbij, de wijze waarop het georganiseerd kan worden en culturele factoren waarmee rekening moet worden gehouden. Ten slotte komen we met hoofdstuk 9 van dit boek weer terug bij de oorsprong van sales, want ondanks alle veranderingen blijft het directe contact tussen mensen en het beschikken over salesvaardigheden van groot belang. In dit hoofdstuk komen dan ook gespreksvaardigheden, onderhandelen en de belangrijkste salesgesprekmodellen uitgebreid aan bod. Graag geef ik hier ook nog een korte toelichting op het gebruik van het woord sales. De literatuur op dit gebied, net als bij marketing trouwens, wordt gedomineerd door publicaties in Angelsaksische landen. De Engelse begrippen sales en marketing zijn bovendien ingeburgerd in het bedrijfsleven. Bedrijven hebben het over hun salesafdeling en over aftersales en de betreffende medewerkers hebben in de meeste gevallen Engelstalige functienamen, waarbij salesmanager en accountmanager de meest voorkomende zijn. Overigens gebruik ik de woorden verkoop en verkopen als dat meer voor de hand ligt. Het schrijven van dit boek was voor mij een bijzonder waardevolle ervaring en ik heb er met enorm veel plezier aan gewerkt. Na zo veel jaren in verschillende commerciële functies in het bedrijfsleven gewerkt te hebben en in deze discipline trainingen en opleidingen verzorgd te hebben, was het een belangrijke wens nog eens een boek over sales te schrijven. Die wens is uitgekomen en ik wil op deze plek graag een aantal mensen bedanken die daaraan een belangrijke bijdrage hebben geleverd. Allereerst Céline Elkhuizen, uitgever van Concept uitgeefgroep. Jouw gedrevenheid, kritische kijk op de structuur van de teksten en je enthousiasme heb ik erg op prijs gesteld. Ook wil ik Jolijn van Eunen bedanken. Als voormalig uitgever van Concept heb je dit boek mogelijk gemaakt en ik kijk met plezier terug op onze gesprekken om dit project in de steigers te zetten. Ook Bianca Kroon bedankt. Jouw support als redacteur en onze regelmatige 14
inleiding gesprekken waren zeer waardevol. Gert-Jan Scheers, bedankt voor je waardevolle inhoudelijke feedback op mijn teksten. Verder wil ik iedereen bedanken met wie ik in al die jaren in het commerciële werkveld heb samengewerkt, als collega of als zakelijke relatie. En ook alle studenten en deelnemers aan commerciële opleidingen en trainingen die ik de afgelopen jaren heb ontmoet en die ik mocht begeleiden op hun pad van persoonlijke groei. Onze ontmoetingen hebben allemaal bijgedragen aan het ontstaan van dit boek. Ik wens de lezer veel plezier en (sales)succes toe! Robin van der Werf Ridderkerk, zomer 2013 Over de auteur Robin van der Werf heeft jarenlang in verschillende commerciële en leidinggevende functies gewerkt, waaronder key-accountmanager, international salesmanager en businessunitmanager. Hij werkte onder meer voor Bosch en Skil Europe. Vanuit zijn eigen adviesbureau CommVida biedt hij organisaties advies, training en coaching. Ook werkt hij als freelance docent en trainer voor opleidingsinstituten als NCOI Opleidingsgroep en ICM opleidingen & trainingen en voor het Instituut voor Commercieel Management van Hogeschool Rotterdam. Hij ontwikkelt en verzorgt opleidingen en trainingen op het gebied van sales, marketing, communicatie en management. 15
1 Introductie op sales- en accountmanagement
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT Kernstof Sales is een begrip waar op verschillende manieren tegenaan wordt gekeken en het is van alle tijden. De salesmethoden die nu gebruikt worden, zijn in essentie nog dezelfde als die in de eerste decennia van de vorige eeuw ontstonden. Maar ze zijn aangevuld met nieuwe, geavanceerde salesmodellen en goede sociale en communicatieve vaardigheden, waardoor sales in de organisatie een belangrijke betekenis heeft gekregen. KERNSTOF Voorafgaand aan de huidige positie van sales in organisaties hebben zich vijf fasen voorgedaan: de productie-, de product-, de verkoop-, de marketing- en de relatiemarketingfase. In de huidige periode is er sprake van een buyersmarket, waarin de koper het voor het zeggen heeft. Dit heeft tot nieuwe salesconcepten geleid, zoals key-accountmanagement en enterprise selling. In de omgeving van de salesorganisatie spelen zich continu zaken af die invloed hebben op het salesbeleid. Daarbij kan onderscheid worden gemaakt tussen de: macro-omgeving; meso-omgeving; micro-omgeving. In de macro-omgeving zijn economie, zoals de conjunctuur, technologische invloeden (bijvoorbeeld telecommunicatie en IT) en internationalisering belangrijke krachten. In de meso-omgeving, de markt of bedrijfstak waarin een organisatie actief is, spelen zich ontwikkelingen af die direct inwerken op de organisatie, zoals veranderende klantwensen, bewegingen van bestaande en potentiële concurrenten, steeds kortere lifecycles, commoditisering, outsourcing en samenwerking met leveranciers. De microomgeving betreft de organisatie zelf, waar, naast aan de producten of diensten, belang wordt gehecht aan de wijze waarop klantwaarde wordt geboden en aan het hebben van een heldere visie. De rol van sales in organisaties kan zeer verschillend zijn. Organisaties kenmerken zich door een: salesgedreven cultuur; productgerichte cultuur; klantgerichte cultuur. Het bieden van klantwaarde staat centraal in nieuwe salesconcepten. De geïndividualiseerde waardepropositie is het aanbod dat nauwkeurig aansluit bij het behoeften- en wensenpatroon van de afnemer. Het waardedenken wordt in een proces van value selling in de praktijk gebracht. Intern verkopen is het proces waarbij sales- en accountmanagers hun overtuigingskracht intern gebruiken om veranderingen mogelijk te maken die leiden tot een klantgerichte organisatie. Sales krijgt steeds meer de positie van een essentiële bedrijfsfunctie die meer betrokken wordt bij het ondernemings- en marketingbeleid. Veel organisaties maken een zekere beweging van een meer kortetermijnaanpak naar een meer langetermijnaanpak en hierbij is salesleiderschap een belangrijke succesfactor. 17
praktisch Sales- en accountmanagement Salesleiderschap is nodig om goed om te kunnen gaan met alle uitdagingen waar de salesorganisatie zich voor gesteld ziet. Ook is het nodig om een goed inzicht te hebben in de ontwikkelingen in de markt, in de maatschappij als geheel en binnen de eigen organisatie, om vervolgens met een inspirerende visie concrete en uitvoerbare ideeën te lanceren om klantwensen in te vullen en te overtreffen. Hoewel sales aan grote veranderingen onderhevig is, zal de accountmanager zich altijd blijven richten op het tot stand brengen van de transactie. De verkoper blijft verkopen! 18
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT 1 Introductie op sales- en accountmanagement 1.1 Wat is sales? Stel deze vraag aan verschillende personen in een organisatie of in de privéomgeving en de kans is groot dat er heel verschillende antwoorden worden gegeven. Dat is begrijpelijk, want er wordt op verschillende manieren tegen sales ofwel verkoop aangekeken. En juist deze verschillende meningen, die allemaal een kern van waarheid bevatten, maken dat sales zo n intrigerend vakgebied is. Want sales kent een grote verscheidenheid aan functies en betekenissen voor organisaties. Het salesproces van een verkoper in een autoshowroom is een geheel andere dan die van een accountmanager die het inkoopkantoor van een supermarktketen bezoekt. En die van de balieverkoper van een technische groothandel is daarmee weer niet te vergelijken. Toch zijn het alle drie personen die werkzaam zijn in een salesfunctie. Sales is van alle tijden. En hoewel het aanbod van producten en diensten en de organisaties zelf enorm zijn veranderd, zijn de salesmethoden die nu gebruikt worden in essentie nog dezelfde als die in de eerste decennia van de vorige eeuw ontstonden. Wel zijn er allerlei ontwikkelingen die de salesfunctie stevig beïnvloeden. Markten zijn aan het veranderen en zijn meer internationaal gericht. De concurrentie is groter dan ooit en organisaties worden groter en richten hun inkoop anders in. En daarbij heeft technologie een enorme invloed, zowel op de manier van werken als op de informatievoorziening. THEORIE 1.1.1 Conceptmatige sales Hoewel sales vooral een mensending is, wordt er steeds meer gewerkt met systemen en concepten. Net als in de marketingliteratuur worden ook in de salesliteratuur veel modellen en methoden beschreven die voor meer succes en dus meer transacties moeten zorgen. Dit is een interessant gegeven, want blijkbaar bestaat de behoefte om met behulp van krachtige (en ogenschijnlijk) nieuwe tools het salesvak van nieuwe impulsen te voorzien. Uiteraard gaat het hier niet over de nog altijd verschijnende boeken die accountmanagers een gegarandeerd verkoopsucces moeten opleveren. Deze boeken zijn vaak gebaseerd op oude principes en zorgen niet echt voor vernieuwing. Sales kent niet één betekenis of één juiste aanpak. Het zijn de nieuwe, geavanceerde salesmodellen in combinatie met bewezen verkoopmethoden en goede sociale en communicatieve vaardigheden die sales ook in deze tijd een belangrijke betekenis geven. 19
praktisch Sales- en accountmanagement 1.1.2 Salesimago Sales heeft niet altijd een goed imago. Zowel binnen als buiten de organisatie wordt sales nogal eens gezien als het met een vlotte babbel inpalmen van anderen voor producten die eigenlijk niet nodig zijn. Denk bijvoorbeeld aan de telefonische benadering of het in een winkelstraat aangeklampt worden door iemand die ons iets wil verkopen. Deze vormen van verkoop dragen niet bij aan een goed imago. Toch gaat het hier om een stereotype beeld dat grotendeels is achterhaald en dat niets te maken heeft met de veeleisende en belangrijke functie die sales is. Sales is een volwassen vakgebied en organisaties weten het belang ervan in het bedrijfsproces op waarde te schatten. Steeds meer organisaties houden er dan ook een uiterst professionele salesafdeling op na en zijn continu bezig, in samenwerking met andere disciplines als marketing, logistiek en productie, om de klantwensen in kaart te brengen en hier zo goed mogelijk op in te spelen. En dat er de drive is om te scoren, is niet meer dan logisch. Sterker nog, het is noodzakelijk, want mede daardoor worden de doelstellingen van de organisatie bereikt. 1.2 Van ruilhandel tot enterprise selling De salesfunctie zoals deze nu wordt ingevuld, is altijd aan verandering onderhevig geweest. Zoals gezegd is sales van alle tijden en de eerste primitieve vorm hiervan ontstond bij in de oertijd levende mensen. Zij hielden zich al bezig met ruilhandel, bijvoorbeeld door zelfgefabriceerde objecten te ruilen voor dierenhuiden of primitieve gereedschappen. Heel veel later, toen geld als ruilmiddel inmiddels breed was geaccepteerd, brachten marktkooplui hun waren op de markt aan de man en produceerden ambachtslieden op bestelling hun goederen. Er was in deze periode sprake van een zeer hoge klantgerichtheid, want er was een intensief persoonlijk contact tussen beide partijen en de producten werden volledig afgestemd op de wensen van de klant. Het economisch denken nam met de industriële revolutie een flinke vlucht. Het werd mogelijk producten in massa te produceren en sinds deze periode tot nu hebben zich grofweg vijf fasen voorgedaan (Verhage, 2009): de productie-, de product-, de verkoop-, de marketing- en de relatiemarketingfase. 1.2.1 Productiefase In de productiefase lag de focus vooral op het (massaal) produceren van goederen. Dit moest zo efficiënt mogelijk plaatsvinden, om ze tegen een zo laag mogelijke prijs te kunnen aanbieden. Goederen werden hierdoor voor iedereen bereikbaar en er zou automatisch vraag ontstaan, zo was de gedachte. Het was de tijd dat de industrieel Henry Ford met zijn lopende band voor een revolutie zorgde. Er was zo veel vraag door de groei van de nog prille economie en snelle toename van het inkomen van de, in dezelfde industrie werkzame, arbeiders dat feitelijk elk product wel verkocht werd. De wens van de klant speelde een ondergeschikte rol. 20
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT Figuur 1.1 Lopende band Ford fabriek 1.2.2 Productfase Toen het eenmaal mogelijk was om efficiënt grote hoeveelheden producten te maken, werd de focus langzaam verlegd naar het productdenken, oftewel het beste, mooiste product stond centraal. De strijd om de gunst van de klant begon. De gedachte was dat de klant het beste product zou willen aanschaffen. Dit werkte inderdaad goed, want de vraag was nog altijd veel groter dan het aanbod. 1.2.3 Verkoopfase Door de afnemende schaarste, de nog altijd toenemende welvaart en de toenemende concurrentie zagen veel bedrijven zich gedwongen hun producten letterlijk aan de man te brengen. Er werden op grote schaal handelsreizigers in dienst genomen, die de producten eerst op beurzen en tentoonstellingen en later rechtstreeks bij bedrijven en consumenten gingen verkopen. Hier ligt de basis voor wat de salesdiscipline wordt genoemd. THEORIE NCR, een Amerikaanse fabrikant van kassasystemen, organiseerde aan het einde van de negentiende eeuw, als een van de eersten, verkooptrainingen voor de verkopers en richtte een verkoopschool op. Bij die trainingen stond het product centraal en de verkoper probeerde vanuit de kenmerken van het product de klant te overtuigen. De klant stond niet centraal. Er was geen klantgerichte argumentatie, laat staan dat er vragen werden gesteld over wat de klant wenste. In plaats daarvan was er sprake van overtuiging en innemendheid. Begin negentienhonderd verscheen in Amerika de eerste verkoopliteratuur, onder andere van Walter Dwight Moody met de titel Men Who Sell Things en van James Samuel Knox met de titel The Science and Art of Selling. Er was in deze periode sprake van een echte sellersmarket (verkopersmarkt). Hierin had de verkopende partij het vooral voor het zeggen. Door beperkt beschikbare informatie, weinig aanbod en relatief hoge prijzen speelde de verkoper een dominante rol. 21
praktisch Sales- en accountmanagement Figuur 1.2 The Science and Art of Selling van James Samuel Knox 1.2.4 Marketingfase Halverwege de twintigste eeuw werd de basis gelegd voor de systematische verkoop, zoals we die nu kennen. Bedrijven realiseerden zich dat producten en diensten op de wensen en behoeften van hun klanten afgestemd moesten worden. Het klantgericht denken deed zijn intrede. Marketing als filosofie werd binnen organisaties belangrijker en sales ontwikkelde zich daarbinnen als de operationalisering daarvan richting de afnemers. Niet het product maar de behoeften van de klant vormden de basis voor de salesactiviteiten. Uit die tijd dateren de eerste boeken waarin het salesproces wordt omschreven als het consequent toepassen van een aantal stappen, het toepassen van vraagtechnieken om de klantbehoefte in kaart te brengen, het overtuigend presenteren van het product dat aansluit bij de wensen van de klant en het op een juiste manier omgaan met weerstand waarna de verkoop gesloten kan worden. 1.2.5 Relatiemarketingfase De meest recente echt grote ontwikkeling is de opkomst van relatiemarketing. Klantgerichtheid wordt concreter door het opbouwen van een relatie met de afnemers. De transactie staat niet meer centraal, maar wel de langetermijnrelatie, waarbij de leverancier waarde toevoegt voor de klant. De transactie is een onderdeel van het verkoopproces geworden. 22
1 INTRODUCTIE OP SALES- EN ACCOUNTMANAGEMENT Met de relatiemarketingfase heeft het salesvak zich ontwikkeld tot een essentiële bedrijfsdiscipline die zich allang niet meer uitsluitend bedient van verkooptechnieken die alleen zijn gericht op de transactie. Binnen het relatiemarketingdenken als bedrijfsbrede filosofie heeft sales een sterke professionaliseringslag gemaakt. Er is nu sprake van een buyersmarket (kopersmarkt). In een buyersmarket heeft de koper het voor het zeggen. Het aanbod is groot, de markt transparant, er is veel informatie beschikbaar en de afnemer bepaalt hoe, wanneer en bij wie hij de producten of diensten afneemt. De beschikbaarheid van informatie via internet heeft hier voor een belangrijk deel aan bijgedragen. Figuur 1.3 Ontwikkeling relatiemarketing (Verhage, 2009) Productoriëntatie Productieoriëntatie Verkooporiëntatie Marketingoriëntatie Relatiemarketing 1900 1950 2000 1.2.6 Key-accountmanagement Onder deze omstandigheden heeft sales zich verder kunnen ontwikkelen tot het keyaccountmanagementconcept. Bij deze samenwerkingsvorm zijn de producten of diensten niet meer het centrale thema, maar staat de samenwerking zelf centraal. De leverancier tracht vanuit een intensieve samenwerking meer te bereiken en gezamenlijke oplossingen (lees producten of diensten) te ontwikkelen. Hoewel het key-accountmanagementconcept al decennia bestaat, en het vooral door grote, internationaal werkende bedrijven, zoals Unilever en Proctor & Gamble wordt toegepast, vindt het steeds meer weerklank in het bedrijfsleven. Zo werkt Coca-Cola met de grote supermarktketens samen, Siemens met energiebedrijven en Bosch met de auto-industrie. In hoofdstuk 6 wordt key-accountmanagement in detail behandeld. THEORIE 1.2.7 Enterprise selling Sommige organisaties zijn al toe aan de volgende fase, want in het verlengde van key-accountmanagement is enterprise selling in opkomst. Waar key-accountmanagement voortkomt uit een zekere afnemersmacht van de grootste afnemers en waar de leverancier het evenwicht probeert te herstellen door een speciale aanpak per account en hij deze probeert over te halen om samen te werken, is bij enterprise selling de intrinsieke motivatie tot samenwerking bij de klant aanzienlijk groter. 23