PERIODE 3: ALGEMENE ECONOMIE De Economische Kringloop:De pijltjes zijn geldstromen per actor en de onderlinge samenhang daartussen: 1. Consumptie 2. Lonen 3. IB 4. Uitkeringen 5. overheidsbestedingen 6. VPB 7. Import 8. Export 9. Investeringen Economische variabelen: Conjunctuur (Ontwikkeling van de vraag): In hoeverre een bedrijf last heeft (of profijt heeft) van de conjunctuur hangt af van het soort product (lux of basis). Sommige bedrijven hebben juist voordeel van een crisis (inferieure producten). Wisselkoers: Alleen internationaal opererende bedrijven hebben direct last van wisselkoersveranderingen. Indirect, bijvoorbeeld via de olieprijs die in $ wordt afgerekend, hebben juist heel veel bedrijven met wisselkoersveranderingen te maken. Olieprijs: Bijna alle bedrijven hebben indirect met de olieprijs te maken. Daarnaast is het feit dat olie in $ wordt afgerekend van belang. Lonen: Voor individuele bedrijven zijn loonstijgingen ongewenst, want dat verhoogt de kostprijs van hun producten. Daarnaast kunnen bedrijven ertoe overgaan om te automatiseren en personeel te ontslaan. Voor de economie als geheel kan een loonstijging ook gunstig zijn als het tot meer bestedingen leidt. Rente: De rente wordt deels door de ECB gestuurd om de inflatie rond de 2% te houden. Bedrijven hebben last van een hogere rente, omdat ze dan meer moeten betalen voor leningen. Ze zullen dan wellicht bepaalde investeringen niet doen, wat weer slecht is voor de economie. Waaraan geeft de overheid geld uit? 1. Overheidsconsumptie = alles wat overheid in consumeert en wat voor terug krijgt. Bijvoorbeeld dat de overheid de salarissen van leraren betaald, of dat koffievoorraad op het ministerie van de defensie wordt aangevuld 2. Overheidsinvestering= langer termijn overheidsuitgaven. Bijvoorbeeld dat de A2 wordt verbreed en dat scholen extra geld krijgen om onderhoud aan de schoolgebouwen te plegen. 3. Overdrachtsuitgave = uitgave waar geen tegenprestatie tegenovers staat. Een huursubsidie bijvoorbeeld. Mensen krijgen dat en hoeven daar niets voor terug te doen. De bijdrage aan EU wordt overgemaakt aan Brussel en dat AOW-uitkeringen worden voldaan. De 3 soorten investeringen: 1. Vervangingsinvesteringen= Aanschaffen van kapitaalgoederen wegen slijtage. 2. Uitbreidingsinvesteringen= gericht op vergroten van productiecapaciteit. 3. Voorraadinvesteringen= De voorraad moet toenemen. Nog 2 soorten investeringen:
1. Breedte investering= uitbreiding van de bestaande voorraadmachines met precies dezelfde machines, waardoor het aantal mensen dat aan elke machine werkt, niet veranderd. 2. Diepte investering= uitbreiding van machines waarin nieuwe technische vondsten zijn verwerkt, zodat voor dezelfde hoeveelheid productie, minder mensen per machine nodig zijn. Taken collectieve sector: 1. Allocatie = Verdeling van productiefactoren, waar zet je deze in, productie van de overheid. Collectieve goederen = Niet rivaliseren (Als ik laptop koop, kan een ander die niet nog eens kopen/gebruiken. Wanneer een lantaarnpaal wordt gekocht, kan iedereen er gebruik van maken) Je kunt er niemand van uitsluiten, iedereen profiteert ervan. Denk hierbij aan lantaarnpalen, dijken. Iedereen maakt er gebruik van. Quasi-collectief = Scholen, meestal non-profit Merit = Goederen die de overheid goed vindt. Dit kan door de markt kan worden geproduceerd, maar de overheid vind dat dit door overheid moet worden geregeld, gedrag veranderen om meer openbaar vervoer te gebruiken. Bijvoorbeeld OV, bussen etc. Demerit= Overheid wil roken, benzine, alcohol demotiveren. Dat mensen er minder gebruik van maken. 2. Herverdeling = Zorgen dat mensen meer gelijk gaan verdienen. Dit kun je inzichtelijk maken door een Lorenzcurve. 3. Stabilisatie van de conjunctuur = Dat de overheid een beleid heeft om de conjunctuurgolf te dempen. De conjunctuur zo dicht mogelijk om één gelijke lijn te trekken, dus een beleid dat tegen de conjunctuurgolf ingaat. Je kunt alleen niet erg veel doen, omdat NL nu lid is van de EU en zij regels heeft. BEDRIJFSECONOMIE Rationele en irrationele capaciteit: 1. Normale productie = datgene wat ik naar verwachting gemiddeld ga maken. Per kwartaal 6.000.000 liter ijs gemiddeld = 24.000.000 liter per jaar 2. Rationele overcapaciteit: - Seizoensinvloeden: In januari maak je bijv. maar 2.000.000 liter en in de zomer zelfs wel 20.000.000 liter. Je moet het hoogste aankunnen, dat was in de zomer 20.000.000 liter.in een jaar is heb je dan dus capaciteit van 40.000.000 liter. - Reservecapaciteit 10% reserve, bijvoorbeeld voor als er iets aan kapot is. - Technische ondeelbaarheid: Er bestaan alleen maar machines van 30.000 liter per jaar. 3. Rationele capaciteit = normale capaciteit + rationele overcapaciteit 4. Irrationele overcapaciteit= Stom! Verschil tussen wat je hebt en wat ook goed was geweest. Je hebt een te grote machine aangeschaft. Soorten kostprijs: = Fabricagekostprijs = Commerciële kostprijs = V/W+C/N = V/W+C/N+ Fabricage kostprijs
Klassiek perioderesultaat = Opbrengst alle kosten Klassiek perioderesultaat heeft voorraadmutatie Formule voorraadmutatie = (afzet productie) x fabricage kostprij Geanalyseerd perioderesultaat = Waar wordt de winst en verlies gemaakt in het bedrijf? (wordt de winst in de winkel of in de fabriek gemaakt?) geanalyseerd perioderesultaat heeft bezettingsresultaat = Een resultaat (positief of negatief) dat ontstaat door afwijkingen van werkelijke bezetting t.o.v. de normale bezetting voortkomend uit het meer of minder gedekt worden van de vaste (constante) kosten. Formule bezettingsresultaat = (W-N) * C/N DUS: wanneer je begrote hoeveelheid toeneemt, krijg je te maken met voorraadmutaties én bezettingsresultaten. Begroot klassiek perioderesultaat Opbrengst = afzet x verkoopprijs Kosten - variabel:......... - vast:... + Totale kosten: Voorraadmutatie: (afzet productie) x fabricage kostprijs... + Perioderesultaat: Begroot geanalyseerd perioderesultaat......... Opbrengst = afzet x verkoopprijs Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs... Verkoopresultaat/transactieresultaat/ruilwinst... + Bezettingsresultaat: Productie (W-N) x (C productie /N) (=verwachte productie)... Afzet (W-N) x (C afzet /N) (= verwachte afzet)... + Perioderesultaat: - BELASTINGRECHT Wat voor dienstbetrekkingen? 1. Privaatrechtelijke dienstbetrekking (Art 7:610 BW) à niet in de belastingbundel! De overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende een zekere tijd arbeid te verrichten 3 voorwaarden voor een overeenkomst: - sprake van gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer
- werknemer is verplicht om gedurende zekere tijd persoonlijke arbeid te verrichten voor de werkgever. - de werkgever is verplicht om de werknemer te belonen voor zijn arbeid. à Om van een privaatrechtelijke dienstbetrekking te kunnen spreken, moet aan deze 3 voorwaarden worden voldaan. 2. Fictieve dienstbetrekking (Art 3 en 4 Wet LB en Hfdst. 2 Uitv.Besl.LB) Heeft een inhoudingsplichtige vastgesteld dat er geen sprake is van een echte dienstbetrekking, dan moet hij nagaan of er mogelijk is van een fictieve dienstbetrekking. Dienstbetrekking is als er een gezagsverhouding is. (wel dienstbetrekking=loonheffing, geen dienstbetrekking= geen loonheffing) Om te berekenen waarover loonbelasting wordt betaald gebruiken we de tabelloon: Loon in geld (brutoloon) Bijvoorbeeld brutoloon, provisie, bonussen en vakantiegeld Loon in natura (privégebruik auto etc.) + Bijvoorbeeld gratis producten, gratis maaltijden, vakantiereis, auto van de zaak, gratis dienstwoning etc. Fooien en uitkeringen uit fondsen + Vrijstellingen van alle heffingen - Ingehouden werknemersdeel levensloopregeling - Tabelloon Hoe gaat dat met een leaseauto? = Art 13bis Wet LB De auto van de zaak is een vorm van loon in natura. Op basis van art. 13bis Wet LB valt de auto van de zaak onder de heffing van loonbelasting. Om de belastingheffing over deze vorm van loon in natura te vereenvoudigen, wordt in belasting uitgegaan van een forfaitaire bijtelling, het zogenoemde kostenforfair. Deze is afhankelijk van: Periode dat de auto tot beschikking van de werknemer staat Aantal kilometers voor privédoeleinden De cataloguswaarde De CO2- uitstoot Wat wordt er niet belast met loonbelasting? Er zijn een aantal vrijstellingen opgenomen om het ruime loonbegrip enigszins te beperken. (art. 11 wet LB) De belangrijkste drie zijn Schade aan of verlies van persoonlijke zaken (art. 11 lid 1 letter k wet LB) Bijvoorbeeld als iemand schade maakt aan haar pak bij uitoefening van de dienstbetrekking. Eenmalige uitkeringen en verstrekkingen bij overlijden (art. 11 lid 1 letter m wet LB) Bijvoorbeeld: iemand overlijd en zijn vrouw krijgt nog enkele maanden loon uitbetaald van de overleden werknemer. Diensttijd- of jubileumvrijstelling (art. 11 lid 1 letter o wet LB) Bijvoorbeeld: iemand is 40 jaar in dienst en krijgt hiervoor eenmaal het maandloon onbelast uitbetaald. Alles wat je echt nodig hebt voor het uitvoeren van werk, wordt niet belast met loonbelasting. Kijk nog even goed naar de volgende artikelen (besproken in case les 2):
Art.11subkwetLB Art.3.7lid1subcwetLB Art3.8subawetLB Hoe zit dit met het opbouwen van Pensioen? Een pensioensregeling is onbelast als er wordt voldaan aan de eisen van art. 18 wet LB. We kennen drie soorten stelsels voor het de toekenning van pensioenrechten: 1. Het eindloonstelsel (art. 18a lid 1 wet LB) De pensioen wordt berekend over het loon dat vlak voor de pensioendatum wordt genoten. 2. Het middelloonstelsel (art. 18a lid 2 wet LB) De pensioen wordt berekend over het gemiddeld bij de werkgever verdiende loon. 3. Het beschikbare-premiestelsel (art. 18a lid 3 wet LB) Het pensioen is niet loon-, maar premiegerelateerd. Het pensioen is afhankelijk van de beschikbaar gestelde premie en de daarop behaalde beleggingsresultaten. Wie is inhoudsplichtig? Dit kan op twee manieren: 1. De werknemer belast: Alles wat belast moet worden, wordt bij het loon van de werknemer opgeteld. 2. De werkgever belast: De werkgever mag maximaal 1,5% van het totale fiscale loon, de vrije ruimte, besteden aan onbelaste vergoedingen en verstrekkingen voor werknemers. = zonder loonbelasting. Over het bedrag boven de vrije ruimte (vergoedingenuitgerekende bedrag) betaalt de werkgever loonbelasting in de vorm van een eindheffing van 80%. Hoeveel belasting betalen na toepassing tarieven? Om dit te bepalen gebruik je een stappenplan: 1. Bepalen belastbaar loon (loon volgens de wet LB vrijstellingen) 2. Toepassen van de tarieven (art. 20a wet LB) Let op! Bij schijf 1 en 2 moet er nog een premie bij van 31.15% (dit staat niet in de bundel, maar er wordt wel naar verwezen in art. 21 sub b) De percentages moet je gewoon kennen. Zie boek blz. 53. 3. Min: de standaardloonheffingenkorting (art. 22 en 22a wet LB) (art 20 lid 1 wet LB) = korting op de loonheffing. Als je deze stappen uitvoert kom je tot de verschuldigde loonbelasting. Deze is af te dragen door de werkgever en wordt direct ingehouden op het loon van de werknemer. Hoe zit het in elkaar? / wat hoort erbij? De wet inkomstenbelasting gaat uit van een drieboxenstelsel. De belasting per box verschilt: Box 1: inkomen uit werk en woning (art. 3.1 wet IB) (H3 IB). Tarief: progressief. Schijventarief = 37%, 42%, 42% en 52% (art 2.10 Wet IB) ( Box 2: inkomen uit aanmerkelijk belang (art. 4.1 wet IB) (H4 IB). Aanmerkelijk belang: o.a. aandelenbezit van minstens 5% in een BV/NV. Tarief: 25% (art 2.12 Wet IB) Box 3: inkomen uit sparen en beleggen (art. 5.1 wet IB) (H5 IB). Er wordt geacht 4% rendement te zijn behaald (zélfs bij verlies!) van het vermogen op 1 januari minus het heffingsvrije vermogen. Tarief: 30% (art 2.13 Wet IB) Je berekend eerst het totaal van de drie boxen, hier gaan de algemene heffingskorting (2.001 euro), arbeidskorting (max. 1.173 euro) en voorheffingen vanaf. Zo houd je de nog te betalen inkomstenbelasting over. Wat is Goed Koopmans Gebruik?Goed Koopmans Gebruik gaat uit van drie beginselen: 1. Realiteitsbeginsel: pas als je de winst daadwerkelijk hebt, zet je het op de balans
2. Voorzichtigheidsbeginsel: je zet iets op de balans voor aanschafwaarde, ook al is de waarde gestegen. Als de waarde is gedaald, wordt er wel afgeschreven. 3. Eenvoudbeginsel: winst wordt toegerekend aan bepaalde jaren, dit moet praktisch hanteerbaar zijn. Beperkte aftrekbare en niet aftrekbare kosten: Beperkte aftrekbare kosten: - Algemene aftrekbeperking (art. 3.15 Wet IB) - Specifieke aftrekbeperking (art. 3.17 wet IB) Niet aftrekbare kosten: - Algemene aftrekbeperking (art. 3.14 wet IB) - Specifieke aftrekbeperking (art. 3.16 wet IB) Vermogensvergelijking: eindbalans beginbalans Stortingen +onttrekkingen +beperkt en niet aftrekbare kosten Vrijstellingen Ondernemingsfaciliteiten MKBwinstvrijstelling = Belastbare winst uit onderneming voor Box 1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) Arbeidscommunicatie: Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders, direct of via een bepaald medium Planmatig proces: je maakt een plan hoe je het elk jaar wil aanpakken. Directe wervingsboodschap: meteen mensen willen aannemen. Indirecte wervingsboodschap: het imago willen verbeteren. Potentiële medewerkers: mensen die eventueel bij jou willen komen werken Medium: wervingskanalen Beïnvloeders: ouders, vrienden, familie etc. Drie doelstellingen arbeidscommunicatie: 1. Employer Branding, communiceren van ons imago als werkgever. (les 1) 2. Directe werving (les 2 en 3) 3. Relatiemanagement: je werkt constant aan relatie met mogelijke en eigen werknemers. Arbeidsmarktimago/Employer Branding/ Werkgeversmerk: Je als werkgever positioneren op de arbeidsmarkt: wat maakt de organisatie als werkgever zo aantrekkelijk? = onderdeel van corporate communicatie. - Wie/wat ben je als werkgever? - Waar sta je voor? - Wat kun je voor (potentiële) werknemers betekenen Doelstellingen Employer Branding/ wat wil je er mee bereiken: o Door werknemers gezien worden als gewilde werkgever o Werknemers blij en trots maken dat ze bij het bedrijf werken o Huidige goede werknemers behouden o Betrokkenheid bij de organisatie kweken o Positief imago binnen de branche creëren
Welke onderwerpen komen aan bod bij een arbeidsmarktcommunicatieplan: 1. Probleemstelling: opdracht centrale vraag. Je maakt een arbeidscommunicatie plan als er zich een probleem voordoet. Dit probleem moest juist geformuleerd worden. Dit is van belang zodat je niet over het verkeerde probleem gaat communiceren. Formuleer het probleem als een uitdaging. 2. Doelstellingen (smart) Je moet doelstellingen trekken om te achterhalen of de communicatie achteraf te meten. Zorg dat je deze SMART formuleert! Doelstellingen binnen de arbeidscommunicatie zijn altijd gericht op kennis, houding of gedrag. 3. Doelgroep (analyse) Je moet een aan je doelgroep doorgeven wat je wilt bereiken. Je maakt een profielschets. Dit is een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de doelgroep. Let hierbij op segmenteren: Geografisch: Woonplaats, regio, bereid te verhuizen Demografisch: Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase Socioeconomisch: Opleidingsniveau, salarisniveau/wensen Lifestyle: interesses & hobby s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen 4. Boodschap (wat willen we overbrengen?) Datgene wat de doelgroep inhoudelijk wil vertellen aan de doelgroep. Denk hierbij aan het volgende: - In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend. - Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan - Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren? - - Keuzes maken! Denk aan push- en pullfactoren 5. Welke aanpak kies je om het doel te bereiken. Je maakt definitieve keuzes: Wie, wat, wanneer en hoe. Je stelt vast waarom je dit zo gaat doen en beslist of je het zelf gaat doen of gaat uitbesteden. (gebruik maken van intermediairs) 6. Werving en selectiemiddelen/ media Werving is het geheel van activiteiten dat erop is gericht gegadigden te doen solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie. Indirecte werving is gericht op het imago verbeteren. Directe werving op het doen solliciteren voor een functie. Directe werving wordt ook wel Job Branding genoemd. Hierbij wordt de nadruk gelegd op het aantrekkelijk positioneren van een baan. 7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie) Er moeten keuzes gemaakt worden wie de communicatie uitvoert. Dit verschilt per onderneming, maar het moet wel duidelijk zijn wie wat doet en dit moet onderling met elkaar gecommuniceerd worden. Het is hierbij slim om een draaiboek te maken. 8. Budget Je kan op verschillende manieren je budget bepalen. Deze zijn al ooit geleerd. 9. Evaluatie Deze stap wordt vaak vergeten, maar is zeker zo belangrijk als de andere stappen. Je bekijkt hier de doelstellingen en of deze zijn behaald. Zo ja, wat was het succes? En zo nee, waarom is het niet gelukt? Hier kan je de volgende keer weer op verder gaan.
Bij competentiegerichte werving maken we gebruik van het OGI-model. 1. Organisatieniveau: missie, visie en kernwaarde 2. Groepsniveau: afdelingen, teams, doelen en plannen 3. Individueel niveau: taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TVB) en competenties. We kunnen op 4 manieren gebruik maken van online werving: Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?) 1. Eigen recruimentsite (werkenbij) Belangrijke punten: - Het moet vindbaar zijn - Het moet de doelgroep aanspreken - Er moet voldoende informatie op te vinden zijn - De eerste indruk moet goed zijn. 2. Vacaturensites We kennen vier soorten: - Generieke vacaturesite: deze is voor alle niveaus en alle doelgroepen. Er wordt geen onderscheidt gemaakt in opleidingsniveau of regio. Bijvoorbeeld jobbird.com - Groot en gespecialiseerd: deze vacaturesite is groot en specifiek gericht op een doelgroep. Intermediair is bijvoorbeeld gericht op hoger opgeleiden. Werkenbijdeoverheid.nl is ook specifiek gericht. - Niche: gespecificeerd op regio of binnen een bepaalde branche. Bijvoorbeeld werkeninbranbant.nl of werkenbijdezorg.nl - Internationaal: gespecialiseerd op internationale banen. 3. Online exposure Zichtbaar zijn op internet op een specifieke manier. Dit is dus al het overige op internet wat niet in de andere categorieën valt. Reclame op YouTube. Reclame op site, in spelletjes op internet, bloggen, spammail, etc. 4. Online social netwerken Social media wordt tegenwoordig erg veel gebruikt als online wervingsmiddel. Erg veel mensen maken er gebruik van dus het wordt vaak gezien en het werkt snel en efficiënt. Om te stimuleren dat mensen bepaalde vacatures doorsturen wordt er veel gebruikt gemaakt van doorstuurlinkjes via facebook, linkedin en twitter. Belangrijk bij werving via social media: - Belangrijkste middelen zijn LinkedIn, Facebook, Twitter en Google. - Social media hebben eigen doelgroepen en eigen doelstellingen - Social media hebben veel potentie, maar kosten ook veel tijd om het goed bij te houden. - Social media gaan om interactie, niet om zenden. Een sollicitatiegesprek verloopt vaak volgens de STARR-Methode: Je laat hierbij een kandidaat de aanwezigheid van zijn/haar competenties illustreren/toelichten door te vragen naar: Situatie Taak Actie Resultaat (Reflectie) Door een interview met meer mensen aftenemen ben je minder subjectief! Wat moet je doen (als manager) in een goed onboardingsprogramma?
1. De nieuwe medewerker moet zo snel mogelijk operationeel zijn (aan het werk) - Taken duidelijk hebben Wat speelde er? Wat was je taak/rol? Welke acties heb je ondernomen? Hoe er op je acties gereageerd? Hoe kijk je erop terug? - Aangeven hoe de medewerker dat moet doen - Uitleggen en rondleiden - Afstemmen wat de verwachtingen zijn 2. Medewerker moet snel succesvol zijn - Meten wat hij doet - Feedback geven - Bespreken en bijsturen/ complimenteren 3. De nieuwe medewerker behouden - Goede werkomstandigheden - De kans geven om te ontwikkelen - Bespreken wat de ambities zijn van de medewerker, afspraken maken voor de toekomst MANAGEMENT Het groeimodel van Keuning: Stadium 1: Bestaansopbouw. In dit stadium ben je bezig met klanten binnenhalen, je moet gaan verkopen en je moet zorgen dat klanten je kunnen vinden. Aandachtspunten stadium 1: Nakomen leveringsverplichtingen (klant is koning. Je moet beloften nakomen Verbreden van bestaansbasis (je wilt dat klanten terugkomen, dus met nieuwe producten komen) Voldoende geld? (balans houden, je kan namelijk pas leveren als je betaald hebt.) Strategie: Overleven: stadium 1 is namelijk een erg moeilijke periode voor een bedrijf. Belangrijk is dat je succes uitstraalt en positief blijft! Kenmerken stadium 1: o Klein bedrijf o Er is nog weinig geregeld o Geen organisatiestructuur (Eenvoudige structuur à later functionele indeling) o Geen strategieën o Kijken van dag tot dag o Eigenaar is ook belangrijkste persoon binnen bedrijf Bij groeistadia 1 hoort groeifase 1: groei door creativiteit Deze fase wordt afgesloten met een leiderschapscrisis. = de organisatie is gegroeid, maar de leider kan niet alles meer alleen. (bijvoorbeeld baas is kok, maar hij heeft meer hulp nodig die leiding geeft etc.) Deze crisis kan opgelost worden door bijvoorbeeld de aanname van een bedrijfsleider of adjunct- directeur. Stadium 2: overleven
In dit stadium ben je voornamelijk bezig met de inkomsten en uitgaven. Je hebt wel klanten, maar ze komen niet constant terug dus je verkoopt nog niet genoeg om je kosten te dekken. Je kan heel erg lang in dit stadium zitten. Zeker met de crisis. Kenmerken stadium 2: o Kleine bedrijven o Weinig procedures en richtlijnen o Beloning personeel vaak onsystematisch en paternalistisch (onwillekeurig) o Het nieuwe operationeel management neemt nooit zelf grote beslissingen o Eenvoudige structuur/ F-indeling (aan het einde van stadium 2 is dit al meer uitgebreid) o Eigenaar is belangrijkste persoon in het bedrijf Strategie: Nog altijd gericht op overleven Bij groeistadia 2 hoort groeifase 2: groei door dirigeren Groei door dirigeren: de eigenaar/directeur geeft constant opdrachten en orders. Deze fase wordt afgesloten door een autonomiecrisis. De teamleider etc. nemen de taken van de eigenaar over. De medewerkers worden het spuugzat dat ze constant worden aangestuurd. De medewerkers willen dus zelfstandig ook dingen mogen doen. Stadium 3: succes In dit stadium krijg je meer geld binnen dan je kosten hebt. Het begint ergens op te lijken, maar de vraag is hoe je hier mee om gaat. Ben je hier blij en tevreden mee (handhaven), of wil je meer (uitbreiden)? Aandachtspunten stadium 3: Je hebt toekomstige managers nodig Je moet specialistische managers aannemen Je moet op zoek gaan naar middelen (investeringen) om verder uit te breiden. Je moet opzoek naar hoger opgeleid personeel Kenmerken stadium 3: o Stabiel bedrijf. o Keuzen tussen handhaven of uitbreiden o Functionele organisatiestructuur (na uitbreiden veranderd deze F-indeling vaak in P/G) o Invoering van systemen, alles wordt beter geregeld (planning/ budgets) o Meer tijd om na te denken Strategie: Handhaven status quo Bij groeistadium 3 hoort fase 3: groei door delegatie: In deze fase moet je steeds meer dingen uit handen gaan geven. De eigenaar kan niet alles meer zelf. De taken en verantwoordelijkheden worden door andere uitgevoerd. Deze fase wordt afgesloten met een beheers crisis. De directeur heeft hier niet meer in de hand wat er allemaal gebeurt in het bedrijf. De eigenaar raakt in paniek en wil weer meer dingen zelf gaan regelen. Je kan dit toch weer in de hand krijgen door: - MBE: management by Exception: je vertelt iedereen wat je verwacht. Je kan mensen dan aanspreken als ze het niet volgens je verwachtingen doen. Stadium 4: expansie
De organisatie wil in dit stadium verder groeien. Niet het zelfde blijven, maar veranderen en hierdoor groeien. In dit stadium is het belangrijk om te weten waar je liquiditeit vandaan haalt. Aandachtspunten stadium 4: Je moet financiële middelen vinden en verkrijgen om te groeien Je moet zorgen dat klanten komen en ook echt betalen. (liquiditeit en cashflow zijn randvoorwaarde) Afdeling R&D gaat op zoek naar nieuwe producten/diensten Inzichtelijk maken welk bedrijfsonderdeel winstgevend is Kenmerken stadium 4: o Stabiel bedrijf. o Uitbreiden o Interne specialisatie organisatiestructuur (P-, G- of M-indeling) o Verdere decentralisatie o Gevaar: alwetenheidssyndroom bij directie: de directie wil nog steeds over alles op de hoogte zijn, maar dit is helemaal niet mogelijk. Hier heeft hij bedrijfsleiders voor. o Scheiding tussen leiding en eigendom (soms nog oude eigenaar, soms door investeerder overgekocht) Strategie: Gericht op expansie en consolidatie Wellicht toetreding in andere bedrijfstakken Gevaar: almachtigheidsyndroom: de directeur komt in een flow dat hij denkt en voelt dat hij alle macht heeft en alles wat hij doet geweldig is. In hun eigen hoofd zien ze alles zo gebeuren, maar de organisatie kan dat niet meer bijbenen. Bij groeistadium 4 hoort fase 4: groei door coördinatie: In deze fase moet je als manager steeds moor processen gaan vastleggen. Deze moeten voor alle vestigingen het zelfde zijn om een geheel te zijn. Iedereen moet doen wat er wordt vastgelegd. Deze fase wordt afgesloten met een bureaucratiecrisis. Er komen teveel regels en procedures. Mensen worden gek omdat ze zelf niks meer mogen beslissen en alles moeten doen volgens de regels. Stadium 5: optimale verhoudingen In dit stadium loopt alles zoals gewenst. Er zijn veel plannen en processen. Voor grote organisaties is dit het ultieme stadium. Alles loopt zoals het hoort, alles is goed geregeld, je komt regelmatig met nieuwe producten en ideeën. Het gaat dus goed. Aandachtspunten stadium 5: Consolideren en beheersen financiële winst, let op de kosten! Behouden flexibiliteit en ondernemersgeest Veel aandacht geven aan plannen en processen Kenmerken stadium 5: o Structuur is gedecentraliseerd o Je hoeft niet meer perse uit te breiden o Vaak jong personeel (kosten) à jeugdloon (loon staat vast in bijv. cao) o Ondernemerschap vanuit de vestigingen, vestigingen meer macht o Management bij objectives (doelen), filialen stellen doelen voor zichzelf o Eigendom bij aandeelhouders (vaak heeft de eigenaar zich laten uitkomen) Strategie: Gedetailleerde bedrijfsplanning Strategische planning
Gevaar: verstarring, risico mijding (stadium 6) Bij groeistadium 5 hoort fase 5: groei door samenwerking In deze fase is heel veel samenwerking nodig. Alle bedrijfsleiders moeten met elkaar overleggen over hoe dingen efficiënter, goedkoper of beter kunnen. Deze fase wordt afgesloten door de overlegcrisis. Alle bedrijfsleiders zin alleen nog maar aan het overleggen en minder met de business en klant bezig. Het overleg slaat dus door. Stadium 6: verstarring In dit stadium liep alles zoals gewenst, maar wordt er minder focus gelegd op ontwikkeling. Een bedrijf durft geen risico meer te nemen. Hierdoor raakt het in de fase verstarring. Een onderneming hoeft nooit in dit stadium te komen. Aandachtspunten stadium 6: Wordt vaak veroorzaakt door de overlegcrisis en door gebrek aan innovatiekracht Gevaar: risicovermijding en inslapen van medewerkers Oplossing: resultaatgerichtheid (net als vroeger), kan door middel van deregulering (minder procedures en regels) Je moet mensen gaan motiveren om resultaatgericht te werken. Je moet nieuwe lijnen uitzetten en deze kenbaar maken aan de werknemers. Kenmerken stadium 6: o Je durft niet uit te breiden o Je durft geen nieuwe mensen aan te nemen o Je durft niet meer te innoveren o Niemand heeft put om te denken aan betere ontwikkelingen o Minder organisatielagen en stafafdelingen in de structuur nodig Strategie: Je weet niet meer hoe dit moet Er zijn gen strategieën meer Of men probeert nog iets, maar het houd op als de klant of medewerkers het niet meer zien. Bij groeistadium 6 hoort fase 6: groei door verzakelijking en deregulering In deze fase worden we zakelijker, efficiënter vergaderen, minder procedures. Actielijsten. Alles is geregeld en duurt minder lang. Het wordt gemakkelijker gemaakt om niet vast te hangen in overleg. Deze fase wordt afgesloten door de identiteitscrisis. Er is niet meer duidelijk waar je als onderneming voor gaat. Ook is een legitimatiecrisis mogelijk. Dit is meer extern gericht. De klant weet niet meer waarom hij voor dit bedrijf moet kiezen. Stadium 7: nieuwe vormen van groei In dit stadium loopt het niet meer goed. Een bedrijf gaat bijna failliet omdat de klant en medewerkers gedemotiveerd zijn. De enige oplossing is nog de overname van het bedrijf door andere bedrijven. Dit is erg risicovol. Aandachtspunten stadium 7: Ze hopen terug te gaan naar stadium 5 Alleen door goed lopende bedrijven, want twee slechte bedrijven halen elkaar alleen maar omlaag. Kenmerken stadium 7: o Dit is de laatste oplossing o Delen van het bedrijf verkopen o Je bedrijf wordt weer kleiner en gaat terug naar een vorig stadium. o Opsplitsen in meerdere bedrijven
Strategie: Er zijn geen strategieën meer Proberen nog laatste oplossingen te vinden Bij groeistadium 7 hoort fase 7: groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbewust beleid In deze fase is extra aandacht nodig voor medewerkers en klanten. Je moet voor elkaar krijgen dat zij er ook weer in gaan geloven. Deze fase wordt afgesloten door de verantwoordelijkheidscrisis. Wie is nog verantwoordelijk voor wat? Men weet niet meer wie wat regelt en hoe alles zit.