Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2007-2008 Eerste Examenperiode

Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2007-2008 Eerste Examenperiode EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION Scriptie neergelegd tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Psychologie, Optie Bedrijfspychologie en Personeelsbeleid door Vanessa Veranneman (20020919) Promotor: Prof. Dr. R. Claes

I ABSTRACT Hoewel er sinds de jaren zeventig reeds veel onderzoek werd ondernomen betreffende mission statements bestaat er nog geen duidelijke richtlijn over de inhoud ervan. Bovendien werd weinig van dit onderzoek ondernomen in België. Het doel van deze studie is dan ook om een aanzet te geven deze lacune op te vangen en dan specifiek voor de sector van werving- en selectiebureaus. De resultaten van dit onderzoek kunnen bestuurders van Belgische werving- en selectiebureaus een relevante standaard bieden voor het opstellen of herzien van een mission statement. De gehanteerde definitie van een mission statement in dit onderzoek komt van David (2007) en luidt Een mission statement is een formele geschreven verklaring dat het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf? beantwoordt.. Het onderzoek vond plaats bij de 126 leden van Federgon Recruitment, Search & Selection in 2008. In een eerste luik werden aan de hand van vijftien expertinterviews veertien ideale componenten van een mission statement voor werving- en selectiebureaus in België geïdentificeerd. In een tweede luik toonde een inhoudsanalyse van 95 mission statements dat een typische mission statement van een werving- en selectiebureau twaalf componenten bevat. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie, aangevuld met belangrijke sectorspecifieke componenten die uit de expertinterviews naar voor kwamen, werden als kader voor het tweede luik gebruikt.

II VOORWOORD Graag had ik hier een dankwoord gericht tot een aantal mensen. Zonder hun steun en medewerking zou dit onderzoek niet mogelijk zijn geweest. In de eerste plaats wil in mijn promotor Prof. Dr. Claes bedanken voor de begeleiding bij deze scriptie. Zij stond mij steeds bij met deskundig advies. Daarnaast konden de expertinterviews uiteraard niet plaatsvinden zonder de medewerking van de sleutelinformanten. Daarom wil ik hen bedanken omdat zij toch een momentje voor mij wisten vrij te maken van hun kostbare tijd. Ik hoop dat dit onderzoek voor hen een meerwaarde kan betekenen. Ik wil ook Koen Devos, mijn tweede codeur, bedanken. Hoewel hij zelf enorm veel werk had met zijn stage en thesis was hij toch bereid om mee te werken aan de tijdsintensieve inhoudsanalyse. Tot slot wil ik ook Bart Devos bedanken voor het nalezen en verbeteren van de taalfouten in deze scriptie. Bedankt! Vanessa Veranneman Gent, mei 2008

III INHOUDSTAFEL ABSTRACT... I VOORWOORD... II INHOUDSTAFEL... III TABELLEN EN FIGUREN... V EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION Mission statements... 2 Werving- en selectiebureaus in België... 9 Doelstellingen en onderzoeksvragen... 11 Luik 1: Expertinterviews... 11 Luik 2: Inhoudsanalyse... 12 METHODE... 12 Luik 1: Expertinterviews... 12 Steekproef... 12 Opzet en instrumenten... 12 Procedure... 13 Data-analyse... 14 Luik 2: Inhoudsanalyse... 14 Steekproef... 14 Opzet en instrumenten... 15 Procedure... 16 Data-analyse... 16 RESULTATEN... 17 Luik 1: Expertinterviews... 17

IV De ideale mission statement... 18 Niet-ideale componenten uit de literatuur... 23 Niet-ideale sectorspecifieke componenten... 28 Luik 2: Inhoudsanalyse... 30 Betrouwbaarheid... 30 De componenten in de geselecteerde mission statements... 32 De typische mission statement... 42 DISCUSSIE... 42 Bevindingen uit het onderzoek... 43 Beperkingen van het onderzoek... 45 Suggesties voor toekomstig onderzoek... 46 Implicaties voor de praktijk... 48 REFERENTIES... 48 APPENDICES... VI

V TABELLEN EN FIGUREN Tabel 1. Mission statement componenten in de literatuur 7 Tabel 2. De ideale componenten van een mission statement voor werving- en selectiebureaus in België 19 Tabel 3. Overzicht resultaten expertinterviews 24 Tabel 4. Generieke 2x2 contingentie tabel en Krippendorff s α /component (n=95) 31 Tabel 5. Frequentie per component in de geselecteerde mission Statements (n=95) 33 Tabel 6. Overzicht van de resultaten van het onderzoek 43 Figuur 1. Generieke 2x2 contingentie tabel 17 Figuur 2. Formules voor het berekenen van Krippendorff s alpha 17

1 EEN EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR DE IDEALE MISSION STATEMENT BIJ DE LEDEN VAN FEDERGON RECRUITMENT SEARCH & SELECTION Het was Peter Drucker, de vader van strategisch management, die meer dan dertig jaar geleden bedrijven adviseerde een missie te ontwikkelen en de term mission statement populair maakte (Bartkus, Glassman & McAfee, 2006; David, 2007; Morrish, John & Campaign, 2005). Volgens Drucker is het stellen van de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf? hetzelfde als zich afvragen Wat is onze missie? (David, 1989; 2007). Sindsdien hebben veel auteurs geprobeerd een definitie, een ideaal formaat en ideale inhoud te suggereren (Chun & Davies, 2001). Een mission statement wordt vaak gedefinieerd als een blijvende verklaring van het fundamentele unieke doel, een raison d être dat een organisatie onderscheidt van gelijkaardige organisaties (Bart, 2001; David, 1989; 2007; Kemp & Dwyer 2003; Pearce & David, 1987). De missie evolueerde van een samenvatting van de strategie van een bedrijf met interne focus tot een langere verkondiging met een publieke openbaring naar alle belanghebbenden (Bartkus et al., 2006). Er bestaat geen duidelijke richtlijn over de inhoud van een mission statement, maar het model van Ashridge zoals vermeld bij Chun en Davies (2001) en bij Campbell en Yeung (2004) vat de belangrijkste elementen samen die gemeenschappelijk zijn aan veel onderzoek, namelijk doelstelling, strategie, waarden en gedragsstandaarden. Een studie van Bain & Compagny vond dat negen op tien van de 500 bedrijven die werden bevraagd een mission statement hadden gebruikt ergens in de laatste vijf jaar, wat dit het meest populaire management hulpmiddel maakt in de laatste jaren (Bart, 1997b; 1999; 2001; Bartkus, Glassman & McAfee, 2000; Peyrefitte & David, 2006). Daar weinig van het onderzoek betreffende mission statements werd ondernomen in België, is het doel van deze studie een aanzet te geven om deze lacune op te vangen en dan specifiek voor de sector van werving- en selectiebureaus. De geïdentificeerde componenten kunnen bestuurders van Belgische werving- en selectiebureaus een bruikbare standaard ter vergelijking geven over welke componenten kunnen worden opgenomen in een mission statement. De twee objectieven van deze studie zijn enerzijds het ontdekken van de ideale componenten van mission statements in deze

2 sector en anderzijds een inhoudsanalyse te ondernemen om te onderzoeken welke componenten aanwezig zijn in de mission statements van werving- en selectiebureaus in België. Allereerst wordt de literatuur betreffende mission statements overlopen om nadien een beeld te schetsen van de sector van werving- en selectiebureaus in België. In een eerste luik van het onderzoek zullen expertinterviews uit de praktijk resulteren in een identificatie van de ideale componenten die een mission statement van werving- en selectiebureaus moet bevatten. In een tweede luik wordt dan een inhoudsanalyse ondernomen van de mission statements van werving- en selectiebureaus in België via de webpages van de bureaus. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie, aangevuld met belangrijke sectorspecifieke componenten die uit de expertinterviews naar voor kwamen, worden als kader voor een inhoudsanalyse gebruikt. Mission statements In volgende literatuurstudie worden respectievelijk de definitie, het ontwikkelingsproces, de functies, de inhoud, de karakteristieken, de context en de communicatie van een mission statement besproken. Er bestaat een grote onenigheid onder academici en managers betreffende de definitie van een mission statement. Doorheen deze diverse definiëringen kan een onderscheid worden gemaakt tussen twee benaderingen. De eerste benadering beschrijft een mission statement in termen van strategie, een intellectuele rede die de commerciële basis en doelgroep van een bedrijf vastlegt. De tweede benadering ziet een mission statement als een cultural glue en bestaat uit sterke normen en waarden die de manier waarop mensen zich gedragen, hoe ze samenwerken en hoe ze de doelstellingen van de organisatie nastreven, beïnvloeden. (Campbell & Jeung, 2004; McGee, Thomas & Wilson; 2005) Campbell en Yeung (2004) zien deze benaderingen niet als tegenstrijdig en spreken van een onderwerp dat zowel het hart (cultuur) als het verstand (strategie) in zich draagt. Een concept dat vaak wordt verward met missie is visie (De Wit & Meyer, 2005). Terwijl een mission statement de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf?

3 beantwoordt, levert een vision statement een antwoord op de vraag Waar willen we naartoe met ons bedrijf? (David, 1989; 2007; De Wit & Meyer, 2005). Mission statements verschillen ook van objectieven en andere strategische statements door hun gepassioneerde taal en hun gebrek aan tijdskader en aan kwantitatieve metingen (Bart, 1999). Andere etiketten voor de missie van een onderneming kunnen gaan van statement of purpose, values statement, goals and strategies, corporate creed of corporate philosophy (Leuthesser & Kohli, 1997) over een creed statement, statement of philosophy of een statement defining our business (Pearce & David, 1987) tot values and goals, what we stand for of our management principles (Chun & Davies, 2000). De meest recente definitie van David (2007) zal in deze studie worden gehanteerd, namelijk Een mission statement is een formele geschreven verklaring dat het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf? beantwoordt. Het ontwikkelen van een mission statement is een belangrijke eerste stap in het strategische management van een onderneming (David, 1989; 2007; Omran, Atrill & Pointon, 2002; Pearce and David, 1987; Peyrefitte & David 2006) en essentieel om objectieven en strategieën te formuleren, implementeren en evalueren (David, 2007). Strategisch management, hoewel geen garantie tot succes, zorgt ervoor dat organisaties beslissingen nemen die effectief zijn op lange termijn, dat ze deze beslissingen efficiënt uitvoeren en dat ze de nodige concrete acties ondernemen om succes te verzekeren (Kemp and Dwyer, 2003). De traditionele methode in het ontwikkelen van een missie maakt gebruik van een SWOT analyse waarbij de sterktes, zwaktes, mogelijkheden en bedreigingen van een bedrijf worden onderzocht (Bartkus et al., 2000). David (1989; 2007) stelt dat veel strategen pas een mission statement ontwikkelen wanneer zij in problemen verkeren, terwijl men deze vragen eigenlijk zou moeten initiëren wanneer een onderneming succesvol is. Byars en Neill (in Kemp & Dwyer, 2002) zeggen dat een mission statement regelmatig herzien moet worden, maar David (1989; 2007) spreekt dit tegen en benadrukt dat een mission statement altijd onderhevig moet zijn aan herziening maar dat ze weinig veranderingen zal nodig hebben indien ze effectief werd voorbereid.

4 Het is ook belangrijk zo veel mogelijk managers te betrekken bij het ontwikkelen van een mission statement, want door betrokkenheid worden mensen geëngageerd in een organisatie en verschillende visies bij managers kunnen worden geopenbaard tijdens het proces. (David, 2007) De theorie die pleit voor betrokkenheid van verschillende groepen binnen bedrijfskwesties en hierbij positieve effecten belooft voor zowel de economische als de sociale bedrijfsprestaties staat bekend als de stakeholder theory (Baetz & Bart, 1996). Uit het onderzoek van Baetz en Bart (1996) bleek dat respectievelijk het top management en de CEO het meest betrokken waren bij de ontwikkeling van een mission statement. Verder dan deze twee groepen was er een opmerkbare daling in het niveau van betrokkenheid. Een verrassende bevinding was de lage participatiegraad van de klant, niettegenstaande deze laatste als een belangrijke belanghebbende wordt gezien waartoe een mission statement zich moet richten. Baetz en Bart (1996) vonden dat wanneer bedrijven een ontwikkelingsproces hadden gebruikt waarvan zij tevreden waren en waarin ze interne belanghebbenden hadden betrokken, de mission statements een grote affiniteit bleken te hebben met werknemersgedrag en selectieve financiële metingen. Het proces om een mission statement te ontwikkelen kan dus belangrijker zijn dan het document zelf (Baetz & Bart, 1996; Kemp & Dwyer, 2003). Er zijn maar weinig studies die proberen te argumenteren waarom bedrijven totaal geen mission statement zouden moeten hebben. Opponenten van mission statements stellen onder andere dat het lege public relations initiatieven zijn en dat succesvolle bedrijven hun objectieven niet in een mission statement hoeven te zetten (O Gorman & Doran, 1999). Ireland & Hitt (1992) geven een uitgebreide lijst met negen uitvluchten die bedrijven kunnen gebruiken om uit te leggen waarom zij geen mission statement hebben. David (1989) en Klemm et al. (1991) beweren dat de hoofdreden voor het niet hebben van een mission statement is dat het een controverse kan creëren wanneer men de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf? probeert te beantwoorden. Het stellen van deze vraag kan verschillen tussen senior managers onthullen die moeilijk op te lossen zijn. Er worden echter tal van redenen aangehaald in de literatuur waarom een duidelijke mission statement belangrijk is voor strategisch management in een onderneming. De twee meest vermelde redenen zijn de hogere motivatie bij de

5 werknemers (Bart, 1997a; 1997b; 1999; Bart & Baetz, 1998; Bartkus et al., 2000; Ireland & Hitt, 1992; Klemm et al., 1991; O Gorman & Doran, 1999) en de verbeterde toewijzing van belangrijke hulpbronnen binnen de organisatie (Bart, 1997a; 1997b; 1999; Bart & Baetz, 1998; Ireland & Hitt, 1992). Een ander belangrijk voordeel dat vaak wordt vermeld in de literatuur, is de link tussen een mission statement en de bedrijfsprestatie. Pearce en David (1987) waren de eersten om deze link te onderzoeken. Hun resultaten verlenen empirische ondersteuning voor de stelling dat het opnemen van de gewenste mission statement componenten positief wordt geassocieerd met het financiële succes van een bedrijf. De auteurs benadrukken echter dat de bevindingen niet suggereren dat het opnemen van de gewenste componenten de bedrijfsprestatie direct beïnvloedt, want veel variabelen beïnvloeden de bedrijfsprestatie. O Gorman en Doran (1999) vonden geen correlatie tussen mission statements en bedrijfsprestatie in kleine en middelgrote ondernemingen in Ierland. Zij suggereren dat het blindelings overnemen van planningsmodellen gebruikt door grote organisaties, inclusief het ontwikkelen van een mission statement, waarschijnlijk ongeschikt is voor de meeste kleine en middelgrote ondernemingen. Bart en Baetz (1998) vonden gemixte evidentie voor de correlatie tussen mission statements en bedrijfsprestaties en stellen dat het hebben van een mission statement geen garantie is voor succes, noch dat het ontbreken van een mission statement een garantie is voor faillissement. Baetz en Bart (1996) stellen dat, gegeven de veelvuldige mogelijke functies van een mission statement, het belangrijk is dat een bedrijf beslist voor welke doelstelling ze haar mission statement wil gebruiken. Volgens Baetz en Bart (1996) bevat een typische mission statement: één financieel objectief of helemaal geen; één of twee niet-financiële objectieven; één statement met waarden/geloof/filosofie; de nummer één prioriteit van een organisatie; een definitie van de strategie van de organisatie (een definitie van specifieke producten en markten en twee grondslagen voor concurreren) en een verwijzing naar één betrokken partij (meestal de consument). Betrokken partijen zijn individuen of groepen, zowel binnen als buiten de organisatie, met een interesse in zijn kapitaal, zij steunen op de organisatie om hun individuele doelstellingen waar te maken en de organisatie steunt op haar beurt op hen (Kemp & Dwyer, 2003). Deze belanghebbenden kunnen werknemers, managers, aandeelhouders, een raad van bestuur, klanten, leveranciers,

6 distributeurs, geldschieters, overheden (lokaal, staat, federaal, buitenland), unies, concurrenten, groeperingen uit de omgeving of algemeen publiek zijn (David, 2007). Klanten worden het meest vermeld in een mission statement (meer dan 3/4 van de tijd), gevolgd door werknemers (1/2 tot 2/3 van de tijd) en investeerders (bijna 1/2 van de tijd). Het minst worden de gemeenschap en leveranciers vermeld (Bartkus et al., 2006). De belangen van deze verschillende betrokken partijen kunnen dikwijls conflicteren, alle belanghebbenden kunnen niet met gelijke nadruk aangesproken worden (David, 2007). Daarom stelden Bartkus et al. (2006) dat hoe meer betrokken partijen in een mission statement van een bedrijf worden vermeld, hoe significant lager de financiële prestaties zijn in vergelijking met de prestaties van bedrijven waarbij minder betrokken partijen worden vermeld. Deze hypothese werd echter niet bevestigd door de resultaten van hun studie. Omran et al. (2002) stellen dat bedrijven enerzijds een stakeholder approach kunnen nastreven en anderzijds een shareholder approach. In het eerste geval zal een mission statement de verschillende belanghebbenden die worden aangesproken beschouwen in hun eigen recht, en geen enkele betrokken groep heeft prioriteit over een andere groep. In het tweede geval zullen in de mission statement de interesses van de aandeelhouders primeren. De eerste aanpak wordt ondermijnd door mechanismen zoals vijandige overnames, fusies en afslankingen die verbonden zijn met aandeelkoersen, deze mechanismen werken ter navolging van de tweede aanpak. David (2007) stelt dat omdat een mission statement het meest publieke gedeelte van strategisch management is, het belangrijk is dat alle essentiële componenten aanwezig zijn. Baetz en Bart (1996) toonden dat verschillen in inhoud van mission statements selectief geassocieerd zijn met verschillen in bedrijfsprestatie. Significante positieve verschillen in prestatie werden gevonden bij mission statements zonder uitdrukking van financiële objectieven, maar wel met uitdrukking van waarden en doelstellingen. Tabel 1 geeft weer welke componenten er in de mission statements van bedrijven worden teruggevonden (Bart, 1997a; 1997b; 1999) en welke van de voorkomende componenten er in de literatuur als ideaal naar voor worden geschoven. Een mission statement moet specifiek genoeg zijn om de doelstelling te kunnen omvatten (Kemp & Dwyer, 2003). Statements die universele goedkeuring krijgen zoals om een meerwaarde te verschaffen aan de consument zijn nietszeggend (Leuthesser &

7 Kohli, 1997). Bedrijven die zich geen gepaste grenzen aanmeten, komen terecht in een situatie zonder focus, anker of richting (Bart, 1997b). Tabel 1. Mission statement componenten in de literatuur Voorkomende componenten Ideale componenten (a) (b) (c) (d) (e) (f) 1. Reden voor bestaan/doelstelling(en) X X 2. Product(en)/Dienst(en) X X X X X 3. Markten/Geografisch bereik X X X 4. Locatie van de onderneming 5. Technologie X X 6. Strategie X 7. Onderscheidende competentie/sterkte X X X 8. (Gewenste) Competitieve positie X 9. Publiek imago X X X 10. Bezorgdheid om overleven X X 11. Specifieke financiële objectieven X 12. Niet-financiële objectieven 13. Waarden/Filosofie X X X X X X 14. Richtlijnen voor gedrag X 15. Vision statement/toekomstige richting X Identificatie van belanghebbenden: 16. Klanten/Doelgroepen X X X 17. Aandeelhouders 18. Leveranciers 19. Medewerkers X 20. Maatschappij Voordelen voor belanghebbenden: 21. Klanten/Doelgroepen X 22. Aandeelhouders 23. Leveranciers 24. Medewerkers 25. Maatschappij X NOOT: De gebruikte studies zijn (a) Pearce &David (1987); (b) Leuthesser & Kohli (1997); (c) Chun & Davies (2001), Campbell & Yeung (2004); (d) De Wit & Meyer (2005); (e) Bartkus et al. (2006); en (f ) David (1989, 2007).

8 Anderzijds moet een mission statement breed genoeg zijn om twee redenen, om de mogelijkheid tot verschillende alternatieven te hebben en de creativiteit niet te beknotten en ook om de verschillen tussen verschillende betrokken partijen te kunnen erkennen en rivaliteit te voorkomen. (David, 1989; Kemp & Dwyer, 2003) De fijne balans tussen specifiek en algemeen is moeilijk te bereiken, maar de moeite waard (David, 2007). Bart (1997b) stelt dat een mission statement duidelijk, beknopt en to the point moet zijn. Baetz en Bart (1996) toonden dat significante positieve verschillen in prestatie werden gevonden bij mission statements wanneer zij relatief kort waren. De aanbevolen lengte van een mission statement is minder dan 200 woorden (David, 2007). Een mission statement kan ook gepresenteerd worden door een verhaal in plaats van het formele mission statement document, zo worden de vage generalisaties tot leven gebracht met specifieke voorbeelden. (Leuthesser & Kohli, 1997) Organisatiecultuur geeft een mission statement de kracht om werkzaam te worden en prestaties te verbeteren, het geeft het doel een context zodat leden van de organisatie begrijpen wat van hen wordt verwacht. De missie moet een filosofische en morele basis voor gedrag hebben naast de commerciële basis om de emotionele energie van een organisatie te vatten. (Kemp & Dwyer, 2003) Niet enkel de cultuur, maar ook de structuur in een bedrijf zorgt ervoor dat een mission statement werkzaam kan worden. Ideaal zijn structuur en missie in harmonie. (Bart, 1997b) De belangrijkste overweging die men moet maken is de mate waarin de missie gelijkloopt met het systeem van prestatiebeoordeling (Bart & Baetz, 1998). Uit het onderzoek van Bart en Baetz (1998) bleek dat wanneer een mission statement overeenkomsten toonde met het systeem van prestatiebeoordeling, de resultaten dan wezen op een betere toewijzing van hulpbronnen. Deze verbeterde toewijzing van hulpbronnen wordt dan weer geassocieerd met hogere financiële resultaten. Sommige auteurs (e.g. Bart, 2001; Leuthesser & Kohli, 1997) stellen dat een mission statement best wordt gecommuniceerd en verspreid naar zo veel mogelijk interne en externe belanghebbenden. Anderen (e.g. Campbell, 1997) zeggen dan weer dat een mission statement niet hoeft te worden gepubliceerd, het is enkel een

9 hulpmiddel om een debat aan te zwengelen en verschillen tussen senior managers uit de weg te ruimen. Bart (2001) vond een positieve relatie tussen het aantal gebruikte methoden om een mission statement te communiceren en de prestatie van een bedrijf. Communicatie methoden zijn o.a. jaarverslagen, posters en wandborden, handleidingen voor werknemers, pakketten met bedrijfsinformatie, mond aan mond, seminaries en workshops, nieuwsbrieven, advertenties en andere interne documenten en niet te vergeten het Internet. Het Internet is een belangrijke manier om een enorme hoeveelheid informatie te communiceren naar de relevante betrokkenen en andere geïnteresseerde partijen voor relatief onbeduidende kosten. Chun en Davies (2000) zien het Internet als een belangrijk middel om zich als bedrijf via een mission statement te positioneren en zich een imago en persoonlijkheid aan te meten. Bart (2001) stelt ook dat grote zichtbaarheid van de mission statement, met bekendmakingen op veel verschillende locaties, de ontwikkeling van mission familiariteit en herkenbaarheid in de hand werkt. Hierdoor wordt de missie gemakkelijker onthouden door werknemers en zij is dan ook effectiever. Hoe meer moeite men doet om een mission statement te verspreiden, hoe meer alle betrokken partijen er in zullen geloven en zich ermee zullen identificeren. Werving- en selectiebureaus in België Werving is het proces waarbij een groep potentiële kandidaten, intern en extern aan de organisatie, geïdentificeerd en aangetrokken worden met het doel vacante betrekkingen in te vullen. Wanneer deze kandidaten geïdentificeerd zijn, kan het proces om gepaste kandidaten te selecteren beginnen. Dit betekent het verzamelen, meten en evalueren van informatie over de kwalificaties van de kandidaat voor specifieke posities. (Bernthal, 2002) Wanneer een organisatie besluit om werving en selectie niet binnen eigen beheer te houden maar uitbesteedt door bemiddeling via externe partners zijn er drie opties. Men kan hiervoor een beroep doen op privé-instanties zoals uitzendkantoren of werving- en selectiebureaus of op publieke bemiddelingsinstanties (Federgon, 2006a).

10 Outsourcing of uitbesteding van het human resources-beheer betekent het tegen een vergoeding laten uitvoeren van een bepaalde taak of activiteit door een andere organisatie (Denolf, 2005). Dit is een trend die alsmaar toeneemt in ondernemingen (Federgon, 2006a). Een uitzendkantoor huurt uitzendkrachten uit aan een bedrijf voor een bepaalde duur. Deze uitzendkrachten zijn niet in loondienst van de gebruiker, maar wel van het uitzendkantoor, daarom worden ze niet meegeteld als instroom van de gebruikende onderneming. Bij aanwerving via een werving- en selectiebureau komt een werknemer wel in loondienst bij een onderneming. Dit kan via een contract van bepaalde of onbepaalde duur (Federgon, 2006a). Een andere dienstverlening, die de laatste jaren steeds meer aan belang wint, is outplacement of het begeleiden van ontslagen- of met ontslag bedreigde- werknemers. Terwijl men bij selectie het doel beoogt een nieuwe werknemer een eerste betrekking of een huidige werknemer een andere betrekking aan te bieden (Gatewood & Feild, 2001), beoogt men bij outplacement ex-werknemers te begeleiden naar een andere werksituatie. De voorbije jaren zijn er een aantal grondige evoluties geweest op het gebied van werving en selectie. In navolging van de IAO-Conventie 181 van de Internationale Arbeidsorganisatie (1997), waarin het beroep officieel werd erkend, is het aantal intermediairen op de arbeidsmarkt toegenomen (Federgon, 2006a). De vroegere ILO- Conventie 96 stelde dat de vier vormen van intermediaire dienstverlening (uitzendarbeid, werving en selectie, outplacement en arbeidsbemiddeling tegen betaling) onderling onverenigbaar waren: een kantoor kon enkel één van deze diensten aanbieden. Werving en selectie konden echter wel door één bureau worden uitgevoerd. Deze beschottenregeling werd dus afgeschaft door de nieuwe conventie, onder andere omdat deze reglementering in feite niet controleerbaar is. In de praktijk is het moeilijk deze activiteiten van elkaar te onderscheiden (Denolf & Denys,1998). Deze hervorming had twee doelstellingen: enerzijds erover waken dat de beschikbare informatie over de arbeidsmarkt up-to-date blijft en, anderzijds het bevorderen van de privé-publieke partnerships voor het beheer van deze markt (Federgon, 2005). Door het wegvallen van de beschottenregeling verruimde Upedi, de federatie van de uitzendbureaus, in 2002 zijn definitie en veranderde zijn naam in Federgon, een samenstelling van het woord Federatie en het Griekse Ergon (= werk). Federgon stak de hand uit naar alle arbeidsbemiddelaars en er vonden gesprekken plaats (Swinnen, 2002).

11 Een goede week later sloot FWS, de Federatie van Werving- en Selectiebureaus, zich aan (Vacature, 2002). België maakt deel uit van de jonge ECSSA, European Confederation of Search & Selection Association. Andere leden zijn Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië, Spanje en Italië (Federgon, 2005; Federgon, 2006b). Volgende gegevens werden berekend voor de 118 leden van Federgon Recruitment, Search and Selection (Federgon RS&S) in 2006, zij vertegenwoordigen 65-75 procent van de sector. In 2006 waren er bij de leden van Federgon RS&S samen 1374 medewerkers aan de slag, zij brachten 5493 bemiddelingen tot stand. Daarnaast spelen ze ook een belangrijke en steeds toenemende rol op het vlak van HRconsultancy, competentiemanagement, loopbaanbegeleiding, testing, assessments, coaching,... (Federgon, 2006b) Doelstellingen en onderzoeksvragen Voorgaande literatuurstudie toont aan dat er een grote verscheidenheid bestaat, zowel in de daadwerkelijke mission statement componenten als in de verklaringen van academici betreffende hun theoretische ideaal. De huidige studie beoogt in een eerste luik het theoretische ideaal van mission statements bij werving- en selectiebureaus in België te ontdekken. In een tweede luik worden dan de daadwerkelijke mission statement componenten in kaart gebracht. Luik 1: Expertinterviews Aan de hand van expertinterviews werden de ideale componenten van een mission statement bij werving- en selectiebureaus in België geïdentificeerd. De interviews werden afgenomen bij de subject matter expert (SME), met name de persoon die het dichtst betrokken was bij de realisatie van de mission statement van het bureau. Onderzoeksvraag 1: Wat zijn de ideale componenten van een mission statement bij werving- en selectiebureaus in België?

12 Luik 2: Inhoudsanalyse De mission statements bij werving- en selectiebureaus in de steekproef, geïdentificeerd via de webpages van de bureaus op het Internet, werden onderzocht aan de hand van een inhoudsanalyse. De componenten geïdentificeerd door de literatuurstudie en de expertinterviews dienden als kader. Onderzoeksvraag 2: Welke componenten zijn er opgenomen in de mission statements bij de leden van Federgon Recruitment Search & Selection? METHODE Luik 1: Expertinterviews Steekproef Onderzoeksvraag 1 werd nagegaan bij SME s van werving- en selectiebureaus die, in 2008, lid zijn van Federgon RS&S. King (2004) zegt dat de beslissing over het aantal interviews afhankelijk is van de tijd en middelen beschikbaar. Het optimale aantal interviews voor een kwalitatieve studie ligt tussen de vijf en de vijfentwintig (Kvale, in Lemay, 2002). Daar veel bureaus aangaven druk bezet te zijn werden 15 expertinterviews als het best haalbaar geacht. King (2004) adviseert ook om belangrijke variaties binnen de populatie te representeren in de steekproef. Hij spreekt van een verhoogde validiteit door de verscheidenheid van gezichtspunten. Daarom werden bureaus met uiteenlopende activiteiten en verspreid over België in onze steekproef opgenomen.

13 Opzet en instrumenten Door de exploratieve aard van het onderzoek werden expertinterviews als de meest geschikte methode geacht om de nodige informatie te bekomen. Het expertinterview betreft het interviewen van sleutelinformanten, van personen die goed zijn geïnformeerd over bepaalde kwesties (Billiet & Waege, 2001). Onderzoeksvraag 1 werd onderzocht bij SME s van werving- en selectiebureaus aan de hand van een semigestructureerd interview. Deze methode laat een grotere flexibiliteit toe dan een gestructureerd interview (Smith, 1995). Er werd gebruik gemaakt van een leidraad (zie appendix A) om te controleren of alle relevante onderwerpen werden aangehaald tijdens het interview (Patton, 2002). Deze leidraad werd aangepast doorheen het onderzoek wanneer nieuwe relevante zaken aan het licht kwamen (King, 2004). Er werd namelijk aan de SME s gevraagd of zij de leidraad met andere relevante, eventueel sectorspecifieke, componenten konden aanvullen. Verscheidene auteurs geven aan dat interviews data van hoge kwaliteit leveren (e.g. Billiet & Waege, 2001; Drever, 1995; Frey & Oishi, 1995; Smith, 1995). Drever (1995) en Smith (1995) vermelden als nadeel dat het een tijdsintensieve methode is, waardoor geen groot aantal elementen kunnen worden onderzocht. King (2004) vangt dit nadeel op door te stellen dat niet een groot aantal de geloofwaardigheid van een studie waarborgt maar het opnemen van belangrijke verschillen binnen de populatie. Interviewen vergt ook vaardigheden, zoals noteren en tegelijkertijd de vloeiendheid bewaren, geen leidende vragen stellen, bij het schema blijven, e.d. (Drever, 1995). Het eerste interview werd als een pilootinterview beschouwd, met als bedoeling deze vaardigheden in te oefenen en mogelijke tekortkomingen in de leidraad aan het licht te brengen. Alle interviews werden, met toestemming van de geïnterviewde, op een bandopnemer geregistreerd zodat de interviewer zich beter kon focussen op het gesprek. (Kvale, in Lemay, 2004) Procedure De bureaus werden telefonisch gecontacteerd om een e-mail adres van de SME te bekomen en vervolgens werd een brief met meer uitleg over het onderzoek verstuurd (Appendix B). Een tijdje later werd de SME telefonisch gecontacteerd om, indien er

14 interesse was om deel te nemen aan het onderzoek, een moment vast te leggen waarop de onderzoeker zou langskomen in het bureau voor een interview. Voorafgaand aan het interview ontving de SME de leidraad (Appendix A) via e-mail. Tijdens het eerste interview, dat als pilootinterview werd beschouwd, bleken geen tekortkomingen aanwezig te zijn in de leidraad. Bij elk item werd de definitie gegeven (Appendix C) om te waarborgen dat alle SME s de betekenis van de aangereikte componenten op gelijke wijze zouden interpreteren. Na elk interview werd aan de hand van de bandopnemer de grote lijnen van het interview uitgeschreven. Data-analyse In een Exceldocument werd voor elk bureau bijgehouden welke componenten de SME ideaal of niet ideaal vond. Een ideaal component kreeg de score één en een nietideaal component kreeg de score nul. Daarna werd per component berekend hoeveel bureaus het een score één hadden gegeven. Als criterium voor het ideale werd 50 procent genomen, namelijk wanneer meer dan 50 procent van de bureaus het component als ideaal hadden aangeduid, werd het component als ideaal beschouwd. Luik 2: Inhoudsanalyse Steekproef De onderzoeksvragen werden nagegaan bij de 126 leden van Federgon RS&S in 2008. Zij vertegenwoordigen samen 65 tot 75 procent van de sector. Er werd gezocht op hun websites naar een document dat beantwoordt aan volgende definitie van David (2007): Een mission statement is een formele geschreven verklaring die het fundamentele unieke doel van een organisatie omvat en de vraag Wat is de essentie van ons bedrijf? beantwoordt. 95 bureaus vermelden zo een document op hun website tegenover 18 bureaus waarbij we geen mission statement konden vinden. Negen bureaus beschikken niet over een website en vier websites zijn nog in opbouw. Inhoudsanalyses bij mission