?????????????????????????? Trefwoorden: INK-managementmodel, positiebepaling Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek INK-MANAGEMENTMODEL VERNIEUWD Deel 1: de belangrijkste wijzigingen Het INK-managementmodel is bedoeld om organisaties te helpen bij het streven tot de besten te behoren (willen excelleren). Het model biedt een methode om te bepalen waar een organisatie momenteel staat, wat haar zwakke en sterke punten zijn en wat de verbetermogelijkheden zijn. Vanuit dit inzicht kan de positie worden bepaald en kunnen de ambities en doelstellingen worden vastgesteld. Dit kan resulteren in een keuze van verbeterpunten voor de kortere en langere termijn Samenvatting In veel organisaties wordt gewerkt met het INK-managementmodel. Een model dat onderscheid maakt tussen de wijze waarop een organisatie functioneert en wat de inspanningen hebben opgeleverd. En dat organisaties helpt te verbeteren en te vernieuwen. Op een aantal punten is het model nu zelf verbeterd en vernieuwd. Het INK heeft samen met haar kennispartners het model onder de loep gehouden en enkele wijzigingen aangebracht. In dit artikel leest u over de belangrijkste wijzigingen. om de ambities te realiseren In 2001 is in dit tijdschrift reeds uitgebreid stilgestaan bij de toepassing van het INK-managementmodel. Die artikelenreeks was gebaseerd op de toen gewijzigde versie van 2000. Eind 2003 heeft het model wederom een revisie ondergaan. Met deze artikelenreeks waarvan deel 1 voor u ligt, wil de redactie u inzicht geven in de belangrijkste wijzigingen van het INK-managementmodel ten behoeve van de positiebepaling. In het volgende artikel willen we nader ingaan op de interpretatie van de profielschets en het proces van verbeteren en vernieuwen. Samenvatting van de wijzigingen 2004 Veel is hetzelfde gebleven. De wijzigingen hebben voornamelijk betrekking op de benaming en de genuanceerdere beoordeling van 126
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 de bereikte resultaten. De grootste wijzigingen zijn daarom gemaakt in de zogenoemde resultaatgebieden. De structuur en werking van het INK-managementmodel zijn in wezen niet aangetast maar op enkele punten wel verbeterd dan wel verdiept. Met de introductie van het INK-managementmodel 2004 is ook de huisstijl gewijzigd. Wijzigingen in de organisatiegebieden De wijzigingen van de organisatiegebieden medewerkers, middelen en processen zijn respectievelijk management van medewerkers, management van medewerkers en management van processen om te benadrukken dat het management verantwoordelijk is voor de uitvoering (do). Het organisatiegebied medewerkers is bovendien nog gewijzigd door dit vooraf te laten gaan door management van... om verwarring met het resultaatgebied medewerkers te voorkomen. Wijzigingen in de resultaatgebieden De wijzigingen van de benaming van de resultaatgebieden waardering door klanten en leveranciers, waardering door medewerkers, waardering door maatschappij en eindresultaten zijn respectievelijk klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers. De benaming van het resultaatgebied bestuur en financiers is logischer dan de oude versie, omdat deze groep belanghebbenden nu duidelijk is geïdentificeerd en kan worden toegepast voor bedrijfsonderdelen. Bij alle resultaatgebieden gaat het nu expliciet over stakeholders. In de nieuwe versie gaat het niet alleen om de score op de meting ( waardering door ) maar over de opzet van de meting en de uitkomst. Daarmee wordt recht gedaan aan het principe van de PDCA-cyclus *. De uitkomst is onderverdeeld in output-, tevredenheids- en gedragsmaatstaven. * Het INK-managementmodel is gebaseerd op de Deming-circle, de zogenoemde PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Wijzigingen in de fasering In de fasering is nauwelijks een wijziging doorgevoerd. Wel is de benaming van fase V gewijzigd van excelleren en transformeren naar transformatie georiënteerd. De reden voor het weglaten van excelleren is gelegen in de gedachte dat excelleren binnen elke fase kan plaatsvinden en dat de organisatie zelf bepaalt welke fase men nastreeft. Wijzigingen in de opzet en toepssing van de positiebepaling In de opzet van de positiebepaling zijn enkele wezenlijke wijzigingen aangebracht. Het grootste verschil zit in de volgende veranderingen: Het feit dat in fase I de blauwgedrukte (negatieve) omschrijvingen zijn weggelaten. Deze omschrijvingen waren blauwgedrukt om aan te geven dat deze niet hoefden worden meegenomen bij het bepalen van de gemiddelde ontwikkelingsfase in een organisatiegebied in de fasen II tot en met V. In de praktijk bleek dat deze blauwgedrukte onderwerpen als niet relevant werden beschouwd en gewoonweg werden overgeslagen. Nu deze omschrijvingen niet meer te onderscheiden zijn is de kans groter dat ze in de discussie wel worden meegenomen. Per organisatiegebied is de mogelijkheid gecreëerd om de argumenten te vermelden en verbeterpunten te noteren. Per resultaatgebied wordt onderscheid gemaakt tussen de opzet en de uitkomst van de meting. Bij de opzet van de meting gaat het om de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van het meten van de bereikte resultaten in het betreffende resultaatgebied. Op een met het scoren van de organisatiegebieden vergelijkbare wijze wordt op een vijfpuntsschaal het niveau van de meting bepaald. Voor wat betreft de uitkomst van de meting wordt gevraagd de doelgroepen te vermelden alsmede de doelstelling per doelgroep vast te stellen. Afgeleid van deze doelstelling worden voor elke relevante doelgroep output-, gedrags- en tevredenheidsmaatstaven gekozen. De profielschets is aangepast voor de meetpunten van de resultaatgebieden (opzet: 6a, 7a, 8a, 9a en uitkomst 6b, 7b, 8b, 9b). Wijzigingen in de handleiding positiebepaling De handleiding positiebepaling is met name bedoeld voor het management. * Het INK heeft ervoor gekozen de twee versies ten behoeve van ondernemingen en de publieke sector, onderwijs en zorginstellingen te handhaven. De handleiding is uitgebreid op een aantal gebieden. * In de praktijk komen we vaak tegen dat ook niet-managementleden betrokken worden bij de positiebepaling. Dit heeft als voordeel dat specifieke kennisgebieden (bijvoorbeeld personeel, financiën, ICT en dergelijke beschikbaar zijn en dat er een breed inzicht en draagvlak kan ontstaan bij een grotere groep medewerkers. Nadeel is dat het tijdrovend kan zijn omdat niet iedereen de vaak abstracte - managementtermen begrijpt en het holistisch denkniveau aankan. 13 7
INK-MANAGEMENTMODEL VERNIEUWD Uitgebreid wordt ingegaan op de vijf fundamentele kenmerken van een excellente organisatie: leiderschap met lef, resultaatgerichtheid, continu verbeteren, transparantie en samenwerking. Als eerste stap in het gebruik van de handleiding wordt dan ook aanbevolen met elkaar te bespreken op welke wijze men nu en op termijn wil voldoen aan de kenmerken van een excellente organisatie. Uitgangspunten hierbij vormen het hebben van een heldere visie op de toekomst, hiervan afgeleide concrete doelstellingen en een door de gehele organisatie gedragen missie als uitdrukking van de onderlinge verbondenheid. Ook het waarom van veranderen is van belang. Als tweede stap wordt dan ook de noodzaak tot verbeteren en vernieuwen in kaart gebracht. De consequenties hebben namelijk niet alleen betrekking op de structuur van de organisatie, maar vooral op de cultuur ervan. Een beknopte verkenning van mogelijke redenen wordt besproken. Redenen om te veranderen zijn bijvoorbeeld: meer klantgericht werken, kostenverlaging en bezuinigingen, kwaliteitsverbetering, doeltreffender besturing, positie op de arbeidsmarkt, relatie met leveranciers enzovoort. Aldus wordt de veranderkundige dimensie veel meer benadrukt dan tot nu toe. Bij de uitleg van het INK-managementmodel wordt uitgebreid stilgestaan bij de regelkring van voortdurend verbeteren en vernieuwen (PDCA-cyclus). Duidelijk wordt uitgelegd dat voortdurend verbeteren en vernieuwen nodig is om het leervermogen en daarmee de continuïteit van een organisatie veilig te stellen. Ook de methode van de positiebepaling wordt verdiept en in detail uitgelegd. De methode is gebaseerd op de uitvoering van een beknopte zelfevaluatie door het managementteam op basis van de vijf fundamentele kenmerken, de negen aandachtsgebieden en de vijf ontwikkelingsfasen. Deze en andere temen worden uitgebreid toegelicht. * Niet alleen de toelichting van de methode van positiebepaling is uitgebreider, ook de analyse van de uitkomsten (profielschets en spinnenweb) heeft een verbetering ondergaan. Vooral de betekenis van het spinnenweb en de profielschets en de suggestie om * Andere onderwerpen die worden toegelicht zijn: de rol van het managementteam, het gebruik van de matrices en vragen, de werking van consensus, de rol van de procesbegeleider en het vervolgtraject. bij de analyse gebruik te maken van het materiaal en de discussie voorafgaand en tijdens de positiebepaling mee te nemen is een winst. Nieuw is het hoofdstuk verbeteren en vernieuwen (Act van de PDCA). Daarin worden de termen verbeteren en vernieuwen helder uitgelegd en wordt een aantal aandachtspunten aangereikt om het verbeteren vernieuwingsproces vorm te geven. Succesvol vernieuwen bestaat volgens het INK uit vijf stappen waarin de PDCA-cyclus herkenbaar terugkomt. In het tweede deel van dit artikel komen we daar uitgebreid op terug. Wijzigingen van het INK-materiaal en producten Het INK biedt een groot scala aan kennis en kunde aan het management van het bedrijfsleven en de overheid. Het instituut heeft een aantal advies- en opleidingsbureaus geselecteerd en aan zich verbonden als Kennispartner. Op korte termijn komen naast de reeds verschenen Handleiding positiebepaling de volgende INK-producten op de markt: Gids voor toepassing van het INKmanagementmodel. Handreiking zelfevaluatie en auditing. Handreiking verbeteren en vernieuwen. Handreiking integraal besturen. Op de website van het INK staat informatie over bestellingen, producten, kennispartners en dergelijke. www.ink.nl Wijziging 1: het logo van het INK Omdat veel producten zijn ontwikkeld de afgelopen jaren door verschillende instellingen naast het INK is Figuur 1. Oud en nieuw logo INK 14
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004-1- -5- -9- Figuur 2. INK-managementmodel anno 2004 het zicht op een bekende INK-huisstijl wat vertroebeld geraakt. Dit heeft onder meer geresulteerd in een nieuw logo als onderdeel van de gewijzigde huisstijl (figuur 1). Wijziging 2: benaming van enkele organisatiegebieden Het INK-managementmodel onderscheidt negen aandachtsgebieden met een feedbacklus (figuur 2) en vijf ontwikkelingsfasen (figuur 3). Negen aandachtsgebieden De aandachtsgebieden zijn verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden. De organisatiegebieden geven aan op welke wijze (Plan & Do: via welke plannen en activiteiten) de resultaten worden gerealiseerd. De resultaatgebieden geven zicht op datgene wat de organisatie bereikt. De feedbacklus verbeteren en vernieuwen verbindt de resultaten met de wijze van organiseren. Uit de resultaatgebieden kan - via maatstaven - worden gemeten wat de resultaten zijn en kan worden geanalyseerd waarom bepaalde doelstellingen wel of niet zijn gehaald (Check: realiseren we onze plannen). Dit geeft de basis om in de organisatiegebieden verbeteringen en vernieuwingen te realiseren (Act: bijstellen met als beoogd effect betere resultaten). Indien deze wijze van meten, analyseren, verbeteren en vernieuwen vaker wordt toegepast - bijvoorbeeld jaarlijks als onderdeel van de planning & control-cyclus - kan de organisatie zich verder ontwikkelen en steeds beter presteren. De vijf interne organisatiegebieden zijn: 1. Leiderschap (naam niet gewijzigd maar inhoudelijk komt de persoonlijke kant van leiderschap op alle organisatieniveaus duidelijker naar voren en wordt overlap met strategie en beleid minder). Bij leiderschap gaat het om de manier waarop de leiding de 15
INK-MANAGEMENTMODEL VERNIEUWD * De benaming van de deelgebieden is gewijzigd in identificeren en ontwerpen (5a), invoeren en beheersen (5b) en doorlichten en verbeteren (5c). organisatie inspireert tot voortdurende verbetering en vernieuwing (transformationeel leiderschap). Het gaat hier om de visie van de leiding op toekomstige ontwikkelingen, de structuur en cultuur (missie) van de organisatie en de faciliteiten en ondersteuning om de visie te kunnen realiseren. 2. Strategie en beleid (naam ongewijzigd maar inhoudelijk wordt nadrukkelijker gevraagd naar de uitwerking van de doelen per resultaatgebied en verbindingen met andere organisatiegebieden). Bij strategie en beleid gaat het erom hoe de organisatie haar visie, missie en doelstellingen implementeert door middel van een heldere en meetbare strategie, hoe deze wordt vertaald in (beleids- en uitvoerings)plannen en hoe de resultaten worden gemeten en bijgesteld. Onderdelen hiervan zijn de manier waarop de benodigde en betrouwbare informatie van binnen en buiten de organisatie wordt verkregen, gewaardeerd en aangewend om te komen tot strategie en beleid en de wijze waarop intern en extern wordt gecommuniceerd. 3. Management van medewerkers (naam was Medewerkers ). Bij dit organisatiegebied gaat het erom hoe het management kennis en inzet van medewerkers maximaal benut. Het gaat er daarbij om hoe het personeelsbeleid totstandkomt en werkt, hoe wordt geïnvesteerd in kennis en vaardigheiden van medewerkers, hoe de inspanningen van medewerkers worden gewaardeerd en hoe medewerkers worden gerespecteerd en voor hun welzijn wordt gezorgd. 4. Management van middelen (naam was Middelen ). Bij dit organisatiegebied gaat het om de wijze waarop men vanuit strategie en beleid de beschikbare middelen (financiële, diensten, kennis, technologie, materialen en faciliteiten) verwerft en toewijst ten behoeve van het efficiënt en effectief uitvoeren van de activiteiten. Verder gaat het erom hoe de organisatie samenwerkt met leveranciers en partners met als doel de toegevoegde waarde in de gehele keten voortdurend te vergroten. 5. Management van processen (naam was Processen ) *. Bij dit organisatiegebied gaat het om de wijze waarop de organisatie vanuit strategie en beleid haar (bedrijfsvoerings)processen identificeert, ontwerpt, beheerst, evalueert, verbetert en vernieuwt. Het gaat hier ook om de wijze waarop rekening gehouden wordt met de mogelijkheden en professionele eisen van medewerkers om zelfstandig te kunnen, mogen en willen handelen. Wijziging 3: benaming van de resultaatgebieden De vier resultaatgebieden zijn: 6. Klanten en leveranciers (was waardering door ). Bij dit resultaatgebeid gaat het om de bereikte resultaten voor klanten, leveranciers en partners. In de eerste plaats betreft dit de feitelijke meting aan de hand van concrete resultaten (output). Voorts gaat het erom hoe klanten, leveranciers en partners de inspanningen en resultaten bij de producten, diensten en samenwerking waarderen (klanttevredenheid). Hoe klantgericht is de organisatie? Staat men open voor samenwerking met partners en leveranciers (gedrag)? Feitelijk gedrag vormt een indicatie wat een organisatie in de toekomst van haar belanghebbenden mag verwachten. Het gaat niet alleen om de waardering, uitgedrukt in een score, maar ook om de opzet van de meting en het gebruik van de uitkomsten. 7. Medewerkers (was waardering door ). Bij dit resultaatgebied gaat het erom hoe medewerkers de inspanningen en resultaten van de werkgever om een aantrekkelijke werkgever te zijn ervaren, beleven en waarderen (medewerkerstevredenheid). De uitkomsten van waarderingsonderzoek worden uitgedrukt in waarderingsscores (output). Voldoet de organisatie in de ogen van medewerkers aan verwachtingen in materiële, maar ook in immateriële zin? De aanpak van metingen en het gebruik van de uitkomsten zijn relevant. Zijn de uitkomsten betrouwbaar en worden ze gebruikt om verbeteringen aan te brengen (gedrag)? 8. Maatschappij (was waardering door ). Bij het aandachtsgebied maatschappij gaat het om de waardering die wordt gegeven voor de inspanningen (tevredenheid) en geboekte resultaten van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen (maatschappelijk verantwoord ondernemen of 16
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 organiseren). Bijvoorbeeld op terrein van milieu of aantrekkelijkheid als werkgever. De aanpak van metingen en het gebruik van de uitkomsten zijn relevant (output). Zijn de uitkomsten betrouwbaar en worden ze gebruikt om verbeteringen aan te brengen (gedrag)? 9. Bestuur en financiers (was eindresultaten). De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die zeggenschap hebben, waaronder bestuur en financiers. Het gaat hier om de interne gegevens en maatstaven over de realisatie van organisatiedoelstellingen (output: financieel en operationeel), de mening van de bestuurders en financiers (tevredenheid) en de samenwerking tussen de organisatie en de bestuurders/financiers (gedrag). Figuur 3. De vijf ontwikkelingsfasen Wijziging 4: benaming van fase V Het principe van organisatieontwikkeling door de cyclus van voortdurend verbeteren en innoveren vraagt om een stapsgewijze aanpak. Door een positiebepaling of een audit op de aandachtsgebieden kan - door middel van een profielschets - worden vastgesteld waar de organisatie qua ontwikkelingsniveau is gepositioneerd. Is dat eenmaal vastgesteld, dan is het mogelijk om de verbeteringen aan te geven voor het verder ontwikkelen van de organisatie. Het ambitieniveau dan wel het ontwikkelingsniveau dat de organisatie bereikt, wordt door het management zelf bepaald. De vijf ontwikkelingsfasen zijn: 1. Activiteit georiënteerd (geen naamswijziging). Het accent ligt op het zo goed mogelijk uitvoeren van de afzonderlijke activiteiten, taken, het definiëren van producten en ad hoc oplossingen. Het werk wordt achteraf gecontroleerd en geconstateerde fouten worden gecorrigeerd. Vakmanschap wordt gewaardeerd en er zijn veel kenmerken van een organisatie in de pioniersfase. II. Proces georiënteerd (geen naamswijziging). De activiteiten en taken worden in samenhang bezien, gericht op het maken van een product/dienst. Het accent ligt op procesbeheersing en -verbetering van de werkprocessen door het sturen op prestatie-indicatoren. Er worden preventieve maatregelen genomen indien afwijkingen worden geconstateerd. III. Systeem georiënteerd (geen naamswijziging). Waar bij de procesoriëntatie het accent sterk ligt op optimalisatie van de primaire processen, wordt in deze fase de focus verbreed naar het samenspel in en verbetering van de totale organisatie. De samenhang tussen primaire processen is hierbij relevant, evenals de relatie met ondersteunende en besturingsprocessen. De PDCA-cyclus wordt overal toegepast. Er is sprake van een structurele klantoriëntatie die wordt verankerd in beleid en de processen. Problemen worden voorkomen in plaats van verholpen. IV. Keten georiënteerd (geen naamswijziging). Het accent ligt op realisatie van een winwinsituatie voor de gehele keten. Kennis en capaciteiten 17
INK-MANAGEMENTMODEL VERNIEUWD worden hiertoe maximaal ingezet in structurele samenwerking met klanten, leveranciers en samenwerkingspartners. Het hebben van samenwerkingsverbanden in de keten betekent overigens nog niet dat een organisatie zich in deze fase bevindt. Pas als de besturingssystemen met elkaar zijn verbonden, kan hiervan sprake zijn. Innovatie staat voorop, waarbij de partners elkaar stimuleren en met elkaar samenwerken. V. Transformatie georiënteerd (was excelleren en transformeren ). De organisatie wil en durft zich te meten met de top. De rol van de organisatie in de maatschappij wordt bewust, volledig en op een verantwoorde wijze ingevuld. Het proces van verbeteren en innoveren is verankerd in zowel de structuur als de cultuur van de organisatie. Een langetermijnvisie zorgt ervoor dat de organisatie zich snel aanpast aan veranderende omstandigheden door tijdig de organisatie opnieuw te richten, in te richten en nieuwe activiteiten te ontplooien en samenwerkingsrelaties aan te gaan. Wijziging 5: De positiebepaling op de resultaatgebieden Een belangrijke wijziging en verbetering is de wijze waarop de positie op de resultaatgebieden wordt gemeten. Het gaat steeds om de volgende samenhangende benaderingen. 1. De opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting. Dit wordt gemeten met een standaardlijst met kenmerkende beschrijvingen op elk van de vijf niveaus (voorbeeld 1). De werking lijkt op die van de invulling van de matrix van de organisatiegebieden. Per niveau worden de blokjes geheel zwart gemaakt als de betreffende beschrijving geheel of vrijwel geheel van toepassing is. Het uiteindelijke niveau van de opzet van de meting is het hoogste van vijf mogelijke niveaus, waarvan alle kenmerkende beschrijvingen volledig zijn gescoord.. 2. Bij de uitkomst van de meting worden per doelgroep van de doelstellingen afgeleide maatstaven vastgesteld. De gemeten resultaten in termen van deze maatstaven betreffen output, tevredenheid en gedrag. Nadat de opzet is bepaald, kan de uitkomst van de meting worden uitgevoerd in zes stappen (voorbeeld 2). De handleiding geeft voldoende handreikingen voor het bepalen van de relevante doelgroepen en voorbeelden van mogelijke maatstaven. De gemiddelde uitkomst van de meting in een resultaatgebied wordt gevonden door de uitkomsten voor de verschillende doelgroepen te middelen. 3. Om de uiteindelijke score voor elk resultaatgebied te kunnen bepalen worden de scores voor de opzet en de uitkomst van de meting op een bepaalde manier met elkaar vergeleken. Is de score voor de opzet hoger dan de score voor de gemeten resultaten, dan is de uiteindelijke score voor het resultaatgebied het gemiddelde van beide scores. Is de score voor het gemeten resultaat hoger dan die voor de opzet, dan is de score voor de opzet van de meting tevens de uiteindelijke score voor het resultaatgebied. De organisatiegebieden zijn in wezen niet gewijzigd. Voor de positiebepaling verwijzen wij naar de artikelen van Klaas Tuitjer: Positiebepaling: werken met het INK-managementmodel, Management Tools, september 2001 (deel 1) en december 2001 (deel 2). Beide artikelen zijn beschikbaar in de Management Tools Base. www.managementtools-online.nl Voor alle resultaatgebieden wordt dezelfde matrix (Voorbeeld 1) en resultaattabel (Voorbeeld 2) gebruikt. Voorbeelden van doelgroepen, voorbeelden van maatstaven te gebruiken voor een of meer klantgroepen en voorbeelden van maatstaven te gebruiken voor een of meer leveranciersgroepen zijn opgenomen in de Management Tools Base. 18
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 Voorbeeld 1. Matrix Klanten en leveranciers (Bron: INK) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 er is nauwelijks nagedacht wat men wil weten en met de uitkomst wil doen slechts een klein deel van de belanghebbenden wordt in de meting betrokken de uitvoering van de metingen wordt niet of nauwelijks gepland vaak wordt gemeten omdat het moet en niet omdat de organisatie het zelf wil er is een grote kans dat met de uitkomst van de meting niets wordt gedaan metingen zijn vooral bestemd voor beheersing van de primaire processen afwijkingen van de gestelde doelen leiden meestal tot actie de uitvoering van de meting is in procedures vastgelegd meting is overwegend gericht op de inspanning en nauwelijk op het gewenste resultaat bij de doelgroep metingen leiden tot ad hoc en geïsoleerde correctieve basis vanuit het vastgestelde beleid zijn voor het resultaatgebied, indien nodig, de specifieke doelgroepen geïdentificeerd per doelgroep wordt bepaald wat, waarom en hoe men wil meten men weet wat kritische maatstaven zijn voor output, tevredenheid en gedrag en gebruikt deze in de meting er is een duidelijke samenhang tussen de metingen in de verschillende resultaatgebieden uitkomsten van de metingen worden geanalyseerd en leiden tot samenhangende acties in de opzet van de metingen worden ook ketenaspecten meegenomen de planning en uitvoering van de meting gebeurt in samenwerking met ketenpartners het meetsysteem is doordacht, samenhangend, flexibel en efficient benchmarking kan worden gebruikt als brandstof voor het proces van continu verbeteren de uitkomst van de metingen maakt het mogelijk te bepalen welke partners het best geschikt zijn voor de binnen een keten uit te voeren taken de meting betreft alle relevante aspecten van de bedrijfsvoering en is uiterst transparant en hanteerbaar voor de belanghebbenden het meetveld is veel groter dan de bestaande markt(en) en de omgeving waarin men opereert metingen en onderzoeken betreffen niet alleen wat men doet en met welk resultaat, maar ook wat nodig is om grenzen te verleggen metingen zijn op alle niveaus geïntegreerd in de normale bedrijfsuitvoering verbanden binnen en tussen resultaatgebieden zijn gelegd en leiden zo nodig tot ingrijpende vernieuwingen Doelstellingen voor Klanten en leveranciers De gemiddelde ontwikkelingsfase voor Klanten en leveranciers (6a) is 19
INK-MANAGEMENTMODEL VERNIEUWD Voorbeeld 2. Resultaattabel Klanten en leveranciers (Bron: INK) Klanten en leveranciers Gebruikte maatstaven betreffen Output Score Vergelijking met de belangrijkste concurrenten Gegevens beschikbaar Prestatie ten opzichte van doelstellingen Trends in ontwikkeling Vergelijking met excellente organisaties Tevredenheid Gedrag Deelscore voor de uitkomst van de meting 6b bedraagt Vul nu de deelscores van de matrices in, in onderstaande tabel. Tel de deelscores bij elkaar op, bereken het gemiddelde en vul in in de profielschets. Doelgroep Uitkomst score b Totaal Eindscore= totaal:aantal doelgroepen 20
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 1, 2004 Literatuur Dongen, N. van, Planning & control inrichten: vooruitzien door integrale sturing, Management Tools, 1, maart, 2003. Hogeveen, K. & K.G. Tuitjer, Politie en kwaliteitszorg: toepassing van INK-managementmodel, Kwaliteit in Praktijk, B2-2, juni, 2002. Hoof, C.J. van & K.G. Tuitjer, Effectiviteit van een MTO: vergroot de waardering van medewerkers voor uw organisatie!, Management Tools, 2, juni, 2003. Tuitjer, K.G., Het INK-managementmodel, Organisatie Instrumenten, A1631, september, 2001. Tuitjer, K.G., Positiebepaling: werken met het INKmanagementmodel (deel 1), Management Tools, 1, september, 2001. Tuitjer, K.G., Positiebepaling: werken met het INKmanagementmodel (deel 2), Management Tools, 2, december, 2001. Tuitjer, K.G., Intercollegiaal consult: een instrument om feedback te geven op het eigen functioneren, Organisatie Instrumenten, B1621, juni, 2002. Tuitjer, K.G., Intercollegiaal consult: reflecteren met en leren van collega s, Management Tools, 2, juni, 2002. Velde, B. van der & R. Touwslager, Professionele planning & control: een goede strategie als basis, Management Tools, 1, maart, 2003. Meer informatie INK Hogeweg 133b Postbus 2083 5300 CB Zaltbommel tel. (0418) 57 61 61 fax (0418) 57 61 66 e-mail: ink@ink.nl website: www.ink.nl Hans Luijten en Klaas Tuitjer Prof.dr. Hans Luijten is parttime verbonden aan het INK. Vanaf het begin is hij betrokken geweest bij het uitdenken en ontwikkelen, maar vooral ook bij het implementeren van het INK-managementmodel. Hij is werkzaam in de wereld van criminaliteitsbeheersing en veiligheid, onder andere bij SIOO, AIVO, Regionale Politiekorpsen, KLPD en de KLU. Daarnaast is hij hoogleraar in Madrid, bij TIAS te Tilburg en het Benelux Universitair Centrum te Antwerpen. E-mail: h.luijten@ink.nl. Drs. Klaas Tuitjer is veranderkundige en zelfstandig adviseur. Hij is gespecialiseerd in verandermanagement en adviseert dienstverlenende organisaties in de profit- en non-profitomgeving. Hij is geassocieerd partner bij Rijnconsult BV te Utrecht en Northedge BV te Gouda. Klaas treedt regelmatig op als gastdocent strategisch kwaliteitsmanagement bij onder meer de Hogeschool Amsterdam Brabant, The International Business School en TIAS te Tilburg. Hij is lid van de redactie van Management Tools. E-mail: klaas.tuitjer@tuitjer.nl 21