FLUITEND NAAR HUIS
Inhoud Verantwoording 8 Voorwoord Lucas Meijs 10 Deel 1 Mbo en ICT Inleiding 17 1.1 Verschil en samenhang mbo en mvo 19 1.2 Drijfveren voor betrokken ondernemen 28 1.3 Mbo-beleid: ad hoc of integraal 33 1.4 Be good and don t tell? 38 1.5 Maatschappelijke thema s in de ICT-sector 45 Deel 2 Praktijkverhalen I Mvo-/mbo-beleid algemeen 55 Toelichting thema/cases 57 Samenleving & Bedrijf 59 Oracle 64 Hippo 68 Guerrilla Networkz 70 GBO.Overheid 73 II Participatie 79 Toelichting thema/cases 81 KPN 83 Ordina 87 Caesar Groep 90 Mondea 93 5
III Kinderen 99 Toelichting thema/cases 101 Microsoft 103 Bestebroer Company Internetdiensten 107 Intel 111 IV Ontwikkelingslanden 115 Toelichting thema/cases 117 Macaw 119 IBM 122 Logica 125 VX Company 130 Inter Access 133 IT-Staffing 137 V Goede doelen 143 Toelichting thema/cases 145 NEG-ITSolutions 147 Sogeti 151 Alternate 154 Dataman 157 Wortell 160 NXP 164 Deel 3 Stappenplan mbo-beleid Inleiding 171 Stap 1 Inventariseren wensen en doelstellingen bepalen 174 Stap 2 Doel kiezen en activiteiten organiseren 180 Stap 3 Duurzame verankering in de organisatie 186 Stap 4 Communicatie over mbo-activiteiten 193 6
Geraadpleegde bronnen en suggesties 200 Over de makers 203 7
Voorwoord door Lucas Meijs Maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo), een activiteit waar Nederlandse bedrijven zich al enkele decennia mee bezighouden. Al in de tweede helft van de 19e eeuw zijn er voorbeelden van bedrijven die voor de medewerkers en hun gezin sportfaciliteiten, onderwijs, huisvesting en zorg verzorgden. Niets nieuws in lang historisch perspectief, maar wel als we ongeveer de laatste 15 jaar bekijken. Om meerdere redenen, zoals een toenemende vraag vanuit de samenleving, een terugtredende overheid, de druk vanuit een breed spectrum van stakeholders, frequent aangehaalde buitenlandse en binnenlandse voorbeelden en positieve ideeën vanuit de eigenaren en medewerkers, heeft mbo in de laatste jaren haar populariteit teruggewonnen. Teruggeven en bijdragen aan de lokale samenleving, de inhoud van maatschappelijk betrokken ondernemen dus, is eigenlijk al een hygiënefactor van de bedrijfsvoering geworden. Het is onmogelijk om niet aan mbo te doen, al is het maar maatschappelijke sponsoring van de lokale volleybalvereniging. Ook consumenten kiezen steeds vaker voor producten en services waar zij moreel en ethisch achter staan, terwijl tegelijkertijd werknemers steeds vaker blijken te kiezen voor bedrijven die maatschappelijk verantwoord en betrokken zijn. Cause related marketing is ook in Nederland belangrijk. Kortom, mbo is booming! Dit boek gaat over de inzet van medewerkers van ICT-bedrijven en hun organisatie voor maatschappelijke doelen. Het geeft een breed, inspirerend en indrukwekkend inzicht in de diversiteit van de activiteiten binnen maatschappelijk betrokken ondernemen. Belangrijke aandachtsgebieden voor de ICT-sector zijn ontwikkelingslanden, gezondheid, participatie, kinderen, milieu, educatie, 10
Deel 1 Mbo en ICT
1.1 Verschil en samenhang mvo en mbo Er zijn ongeveer twee miljoen zogeheten cultural creatives in Nederland, 15% van de bevolking boven de achttien jaar. Kenmerkend voor deze mensen is hun aandacht voor ethiek en duurzaamheid, het streven naar een betere leefomgeving, aandacht voor anderen en kritisch ten aanzien van economisch gewin en materialisme. Deze groep besteedt anderhalf keer meer tijd dan het Nederlandse gemiddelde aan vrijwilligerswerk. Initiatieven op het vlak van maatschappelijk verantwoord ondernemen wegen zwaar mee bij de keuze voor producten, het consumptiegedrag. Het gemeenschappelijke waardepatroon van die creatieven groen, eerlijk, duurzaam, aandacht voor omgeving is het laatste decennium uitgegroeid tot een brede tendens in de samenleving, dus ook buiten deze groep. En in samenhang hiermee is maatschappelijk verantwoord ondernemen uitgegroeid tot een enorm populair onderwerp, zowel bij consumenten als bij producenten of bedrijven. Dit laatste heeft mede te maken met de maatschappelijke druk, ofwel de voorwaardelijke licence to operate: als bedrijven niet goed voor de omgeving zijn, dan verliezen ze het mandaat van diezelfde omgeving om te kunnen opereren. In deze context is er een verschuiving van shareholder naar stakeholder. Het draait niet langer alleen maar om de belangen van de aandeelhouders, maar om die van alle belanghebbenden samen, onder wie medewerkers en hun gezinnen, omwonenden, leveranciers, klanten, aandeelhouders, maatschappelijke organisaties. Maar nu steken we te snel van wal. Eerst een woordwolk van uiteenlopende termen, met veel Engelse, die je in de context van mvo tegenkomt: 19
maatschappelijk verantwoord ondernemen strategische filantropie license to operate stakeholders first maatschappelijk betrokken ondernemen corporate social responsibility good governance maatschappelijk actief ondernemen corporate citizenship ethisch of waardegedreven ondernemen sponsoring good citizenship people, planet, profit werknemersvrijwilligerswerk van shareholder naar stakeholder Deze opsomming wekt de indruk dat het een behoorlijk ingewikkelde tak van sport is als bedrijf je maatschappelijke verantwoordelijkheid in de praktijk te brengen. Nou, dat valt gelukkig mee. De woordwolk illustreert bovenal dat mvo een containerbegrip is dat veel verschillende elementen kan bevatten, zoals kinderarbeid, milieu, mensenrechten, duurzame energie (green IT), verslaglegging, liefdadigheid, internationale richtlijnen, stakeholdermanagement. Mede uit de praktijkverhalen die volgen blijkt dat uitgebreide theoretische kennis niet nodig is om succesvolle maatschappelijke activiteiten te ontplooien. Om mvo volledig in de kernprocessen van het bedrijf te integreren, is meer kennis en knowhow wel noodzakelijk. Voor zowel de beginnende als de gevorderde maatschappelijk ondernemer volgt in dit gedeelte eerst een algemene introductie. De meeste van de begrippen uit de tag cloud zullen in dit eerste gedeelte de revue passeren, dit altijd ter verheldering van het hoofdonderwerp: maatschappelijk betrokken ondernemen. 20
p Mbo als community investment Maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo), ook wel community investment genoemd, betekent investeren in de (lokale) samenleving door een combinatie van mensen, munten, middelen, massa en media. Mbo maakt deel uit van maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) en wordt gezien als de praktische, lokale invulling van mvo. Mbo gaat verder dan de wettelijke verplichtingen en dient te leiden tot toegevoegde waarde voor alle partijen. Bij mbo draait het om het vinden van een duurzame balans tussen economische en sociale belangen gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie. (bron: www.samenvoor.nl) de mensen waar ze van afhankelijk is. Mbo is dus enerzijds een hele concrete manier om goed op je omgeving aangesloten te zijn. Anderzijds kun je via een goed mbo-programma daadwerkelijk bijdragen aan een betere wereld, dichtbij of verder weg. En dit is inderdaad wat geregeld in de praktijkverhalen in deel 2 als motivatie voor mbo naar voren komt: voeling willen houden met de samenleving en tegelijkertijd een concrete bijdrage leveren aan het oplossen of verlichten van een probleem. En dan gaat het niet over maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen door de verantwoorde manier waarop een bedrijf haar kernactiviteiten uitvoert, bijvoorbeeld het bieden van een klimaatneutrale hosting of recycling van e-waste. Voor de geïnterviewden in dit boek is verantwoordelijkheid voor het milieu en de sociale context, aspecten van mvo, meestal vanzelfsprekend. Een selectiecriterium voor de interviewkandidaten was dat hun ICT-organisaties extra activiteiten voor de samenleving ontplooien, naast hun dagelijkse bedrijfsactiviteiten. 24
En juist in dat extra schuilt nog een ander onderscheid tussen mvo en mbo: mvo heeft betrekking op het verduurzamen van kernactiviteiten, mbo niet (per se). Mvo is een verbeterproces, waarbij binnen de eigen kernprocessen en in de keten gekeken wordt waar zaken als personeelsbeleid, milieu, transparante bedrijfsvoering en inkoop beter en duurzamer kunnen. Dat is meteen ook de reden dat mbo-initiatieven makkelijker te starten zijn, want ze hoeven niet direct aan te sluiten bij de primaire bedrijfsprocessen. Overigens heeft mvo ook betrekking op ondersteunende processen, zoals huisvesting, kantoorinrichting en ICT. Een laatste element om het verschil tussen mvo en mbo helder te krijgen, is het krachtenveldaspect van stakeholders. Alex van der Zwart, auteur van het mvo-boek Reputaties op het spel, legt dit als volgt uit: Het krachtenveld bij mvo is grilliger dan bij mbo. Bedrijven voelen de druk vanuit hun omgeving om mvo handen en voeten te geven. Die druk komt soms van kritische aandeelhouders, institutionele beleggers, verontruste consumenten of werknemers, of kritische actiegroepen en media. ( ) Bij mbo is de sfeer velen malen socialer en vriendelijker. Bij mbo zijn het geen veranderingseisers maar betrokkenheids-/hulpvragers. Wat zijn dan die motieven om die maatschappelijke hulpvraag te beantwoorden? Is dat vooral de wens om goede dingen te doen, het warme hart, of spelen aandeelhouders, consumenten en media toch ook een grote rol? Ofwel, waarom gaan bedrijven betrokken ondernemen? 25
1.3 Mbo-beleid: ad hoc of integraal? Mvo zit bij ons in de operatie. We hebben geen mvo-beleidsparagraaf of iets dergelijks. Dit is een opmerking die typerend is voor veel van de gesproken medewerkers van ICT-organisaties. Het betekent zeker niet we doen maar wat. Het wijst wel op het ad hoc karakter van veel mbo-initiatieven. Niet volledig ingekaderd in een bedrijfsstrategie, niet geïntegreerd in de kernprocessen of langetermijnvisies, maar vaak spontaan bedacht door een gepassioneerde enkeling of klein groepje medewerkers. In dat geval komt het initiatief van de werkvloer, bottom-up zogezegd, waarna het met toestemming van het management uitgevoerd wordt. Ook zien we het initiatief vaak van de directeur, een hogere manager of mvo-verantwoordelijke komen (top-down), zowel bij kleine als grote bedrijven. Zij enthousiasmeren dan de rest van de organisatie voor hun ideeën. Het verhaal van de algemeen directeur van Dataman is illustratief: Wielrennen is een oude passie van me. Van ongeveer mijn tiende tot mijn twintigste was ik amateurwielrenner. Mede daarom heb ik vorig jaar een team gesponsord voor hun beklimming van de Alpe d Huez. Dat resulteerde in een mooi sponsorbedrag. En de winst van het zestig kilo afvallen door het zeskoppige Dataman-team tijdens de voorbereidingen konden ze in eigen zak steken. Voor zowel bottom-up als top-down geldt dat er een positieve wisselwerking moet zijn met andere delen van de organisatie. Of zoals een mbo-projectbegeleider bij een chipfabrikant het uitdrukt: Mvo moet van twee kanten komen. Het management creëerde ruimte voor mvo-activiteiten en de medewerkers vulden dit graag in. Een relevante vraag is in hoeverre mbo beleidsmatig georganiseerd moet zijn om maximaal effect te hebben, voor zowel gever als ontvanger. Want van professionele organisaties zou je verwachten dat als ze iets ondernemen, ook op het betrokken vlak, ze 33
voor alle partijen streven naar een zekere winstmaximalisatie. Een eerdere zinsnede vertaald naar mbo luidt: de meest duurzame verankering in de bedrijfsvoering van een onderneming is de situatie waarin mbo geld oplevert. Zijn er maatschappelijke vraagstukken die betrokken ondernemers kansen, ofwel business cases bieden? Jazeker, in bijvoorbeeld het interview met Ordina komt dit naar voren. Dit bedrijf geeft mensen met autisme de gelegenheid een opleiding tot testengineer te volgen en begeleidt ze vervolgens naar een passende werkplek. Bij dit laatste treedt het bedrijf als tussenpersoon op en verdient hieraan. Deze constructie van dit mbo-initiatief is voor alle partijen winstgevend. Maar zo n duurzame verankering van mbo, moet dat? Zijn er geen volwassenheidsgraden (maturity levels) in mbo-processen die allemaal waardevol zijn? Het inzamelen van oude mobieltjes onder collega s voor een goed doel is toch mooi, net als het schilderen van schuurtjes? Of is het een vereiste dat het iets te maken heeft met de specifieke ICTkennis van het bedrijf, bijvoorbeeld opensourcesoftware ontwikkelen voor een hulpverleningsorganisatie of websites bouwen? In Communicatiememo 23 (Kluwer) over communicatie en mvo staat wat tegenwoordig de algemene opvatting in mvo-land is: Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen opzichzelfstaand fenomeen in de organisatie. Het is een vorm van bedrijfsvoering vanuit een visie, en daarmee een geïntegreerd onderdeel van zowel beleid(sontwikkeling) als uitvoering. De uitgangspunten die eraan ten grondslag liggen, worden vastgelegd in het Mission Statement en/of een (daarvan afgeleide) gedragscode. Let wel, deze zienswijze heeft betrekking op mvo. Het is duidelijk gemaakt dat mbo een onderdeel is van mvo, maar tegelijk iets anders. Zo is het karakter ervan vrijwilliger en socialer, bij mbo gaat het immers niet om veranderingseisers maar om betrokkenheids-/hulpvragers. Toch zijn er ook voor mbo belangrijke fases of gradaties van mbo- 34
Deel 2 Praktijkverhalen
Toelichting II Het is een kernmaatschappelijke taak om die mensen weer aan voorzieningen te helpen waarmee ze het basisniveau van welvaart behalen. Uiteindelijk is armoede altijd een gebrek aan toegang, tot eten en drinken, tot sociale voorzieningen, gezondheidszorg. En als er nu iets over toegang gaat, dan is het ICT. Van oudsher is het waarborgen van maatschappelijke participatie, ofwel de zorg voor het sociaal welbevinden van mensen, een zaak van de samenleving geweest. De laatste decennia hebben bedrijven in hoog tempo op dit vlak een inhaalslag gemaakt en zich deze rol ook toegeëigend. Het is daarom niet heel verrassend dat participatie een belangrijk thema binnen betrokken ondernemen is. In de context van 3xp: Bij people zijn participatie en diversiteit belangrijke onderdelen. De volgende vier testimonials gaan over het helpen participeren van groepen die daar moeite mee hebben. Bijvoorbeeld door gebrek aan middelen of door een beperkt leervermogen of andere cognitieve stoornis. Dit gebeurt vooral door de inzet van ICT-middelen of specifieke vakkennis. Maar ook een teambuildingsessie in de vorm van een kookworkshop met zeer moeilijk lerende kinderen. Dat zijn kinderen die dergelijke uitstapjes niet of nauwelijks kunnen meemaken. Cases: KPN Ordina Caesar Groep Mondea 81
Logica Wie: Bart de Rijk, management consultant Sustainability bij Logica Wat: Verder ontwikkelen open-sourcesoftware van Mifos voor microfinanciering, inclusief kennisoverdracht Doel: Vergroten effectiviteit en hogere kwaliteit administratie door microfinancieringsorganisaties Waarom: Projectpartners, collega s en mezelf in staat stellen om van uit onze vakkennis te werken aan oplossingen die niet alleen profit-, maar ook people- en planet-doelen dienen Met kennisoverdracht is het pas echt duurzaam Een bijzonder moment in Kenia was het bijwonen van een meeting waar vrouwen hun maandelijkse schuld aflosten bij een microkredietmanager, vertelt een zeer gedreven Bart de Rijk, management consultant Sustainability bij Logica. Hierbij gingen stapels geld de tafel over. Zo n bijeenkomst gaat heel gedisciplineerd, bij de minste verstoring kun je een boete krijgen. De administratie gaat doorgaans schriftelijk of in Excel. Maar daarmee is het lastig rapporteren, er kunnen fouten insluipen en het is fraudegevoelig. En het kost veel tijd om alles naderhand nog eens in te voeren. Daarom is de gratis open-sourcesoftware zo belangrijk, het werk van de organisaties wordt daarmee beter, de processen verlopen soepeler. Volgens Bart is het een heerlijk onderwerp om over te praten. En daarmee doelt hij op het microfinancieringsproject in Afrika waar het bedrijf op zijn initiatief is ingestapt. Microfinanciering is 125
Logica een goede manier om arme mensen, meestal vrouwen, in ontwikkelingslanden te helpen een bedrijfje te starten om hun gezin te onderhouden. Dit gebeurt met een kleine lening die ze over het algemeen in één jaar aflossen. Wij helpen Afrikaanse organisaties die microfinanciering coördineren met het verder ontwikkelen van open-sourcesoftware, speciaal voor het administreren van dergelijke leningen. Bloom Maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo) doet Logica onder Bloom, een programma dat de potentie uit mensen in ontwikkelingslanden wil halen door met name toegang tot onderwijs te faciliteren. Via Bloom kunnen medewerkers de beschikking krijgen over tijd en middelen om hun (ICT-)kennis en -kunde wereldwijd in te zetten voor maatschappelijke projecten. Bart: In Nederland zijn we een paar jaar geleden begonnen met Bloom in partnership met ontwikkelingssamenwerkingsorganisatie Hivos. En dat is als best practice overgenomen door onder andere Logica in Portugal, Filippijnen, India en Frankrijk. Naast microfinanciering in Afrika zijn we actief om kinderen in India naar school te krijgen. Bloom valt onder het bredere mvo-beleid, waarbij de IT-dienstverlener vanuit medeverantwoordelijkheidsgevoel voor de wereld aandacht besteedt aan het milieu, de maatschappij en medewerkers. Drie principes zijn respectievelijk leidend bij deze corporate responsibility : Respect for the environment, Make a positive contribution to the community en Make Logica a great place to work. In het verlengde hiervan helpt Logica ook zijn klanten met ICT-oplossingen om CO2- en energiereducties te behalen. 126
Logica Bart heeft veel opdrachten voor banken gedaan en heeft daar het concept microfinanciering leren kennen. Hij wilde daar vanuit Logica graag iets mee doen. Bart: Wij dachten microfinancieringsorganisaties blij te kunnen maken met open-sourcesoftware. Soms zijn er honderden vrouwen aangesloten bij een microkredietorganisatie, in Azië soms wel meer dan honderdduizend. En dat betekent een gigantische hoeveelheid data, van enorm belang voor de deelnemers dat dit goed bijgehouden wordt, ook voor rapportages aan geldschieters. Gelukkig bestond al dergelijke software om uitstaande betalingsverplichtingen en de ontvangen gelden te administreren. Mifos is de organisatie die deze open-sourcetechnologie voor microfinanciering ontwikkelt. De grondlegger van microfinanciering en winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede Muhammad Yunus is Mifos gestart. Light Bart: Nu bleek Hivos in Kenia al bezig met een partij die Mifossoftware implementeert bij een microfinancieringsorganisatie. We konden inspringen en de schaal vergroten naar een vijftal van deze organisaties in de Oost-Afrikaanse regio. Hivos doet het programmamanagement en heeft het project met KPN geïnitieerd. KPN coördineert vanuit haar management-developmenttraject het onderzoek naar effecten van implementatie van deze software bij de microfinancieringsorganisaties. Het doel is de Mifos-software geschikt te maken voor het hele continent. Daarom bouwen we Mifos Light, een versie waarmee je offline kunt werken. Want in grote delen van Afrika zijn geen, langzame of onbetrouwbare internetverbindingen. En als er dan 127
Logica wel een goede verbinding is, kunnen gegevens ontvangen en doorgestuurd worden. Zo kan Mifos ook ondersteuning gaan bieden aan microfinanciering voor vrouwen in meer afgelegen gebieden. Logica zet zijn expertise in om met name de bouw en het testen te begeleiden. In Afrika kunnen ze heel goed zelf Java programmeren en we hebben onze Afrikaanse partners geleerd zelf gestructureerd te testen. Wij reiken meer de kaders aan, hoe je een goede modulaire opbouw maakt, hoe je documenteert, alles om tot goede software te komen. Dat is dus ook een deel kennisoverdracht. Het is ook pas echt duurzaam als we onze partners in staat stellen alles zelf te kunnen maken. Internet geen issue mee Wij maken de software in eerste instantie voor een microfinancieringsorganisatie met 4000 lenende vrouwen in diverse branches, vervolgt Bart. Zij zijn als het ware de launching customer die Mifos Light als eerste gaan gebruiken. Drie keer zijn er een tweetal mensen naar Kenia gegaan, zelf heb ik met een collega het eerste werkbezoek gedaan in augustus 2008. We hebben toen het project een goede structuur gegeven, geholpen de specificaties scherper te krijgen en testkennis overgedragen. Het face-to-face contact is belangrijk om de noodzakelijke vertrouwensband op te bouwen. Vanuit Nederland dragen ongeveer vijftien mensen frequent hun steentje bij en nog eens vijftien leveren incidenteel een bijdrage aan het project. Zo reviewt een groep testers de deliverables van de Keniaanse testers en helpt een Javaontwikkelteam met bouw en kwaliteitsbewaking. Dit doen zij in hun eigen tijd en onder werktijd. Over een paar maanden willen 128
Logica we met Mifos Light live gaan, zodat overal waar internet een issue is, de microfinancieringsorganisaties toch efficiënt kunnen werken. Meer informatie is te vinden op www.logica.nl/bloom en www.mifos.org. 129
Dataman Wie: Wat: Doel: Arno Schoenmakers, algemeen directeur Dataman Steunen stichting Alpe d HuZes door met een zeskoppig team in één dag zo vaak mogelijk Alpe d Huez te bedwingen Geld bijeen fietsen voor KWF Kankerbestrijding Waarom: Ik vind het belangrijk dat we bewust bezig zijn iets goed te doen, iedereen heeft met kanker te maken Drie keer doodgaan voor het goede doel Directe betrokkenheid voelt beter dan alleen maar geld doneren, motiveert Arno Schoenmakers deelname aan de beklimming van de Alpe d Huez om geld in te zamelen voor de strijd tegen kanker. Arno is algemeen directeur van Dataman, gespecialiseerd in storage-, back-up en recovery-, netwerk- en beveiligingsoplossingen. Dataman verzorgt vooral voor grote educatieve en zorginstellingen de IT-infrastructuur, de automatisering van datacenters. Klanten zijn onder meer KPN, UPC, SAP, Medisch Centrum Amsterdam, Utrecht Medisch Centrum, TU Delft en TU Eindhoven. Schenken aan een goed doel is op zich ook prima, maar ik vind het belangrijk dat we bewust bezig zijn iets goed te doen. Door de actieve inzet groeit onder medewerkers het bewustzijn over kanker, sport en gezondheid. Fietsen tegen kanker De stichting Alpe d HuZes is in 2006 opgericht om de onmacht 157
Dataman die bij veel mensen door kanker ontstaat om te zetten in kracht. Het motto van de organisatie is Opgeven is geen optie, wat verwijst naar het niet accepteren van beperkingen in wat we kunnen en zullen bereiken. Door op één dag minimaal zes keer de befaamde berg Alpe d Huez te beklimmen, fietsen de deelnemers, alleen of in een team, geld bijeen voor KWF Kankerbestrijding. Arno: Iedereen heeft in zijn eigen omgeving met kanker te maken. In de eerste plaats fietst ons team de berg op om KWF Kankerbestrijding meer middelen te bezorgen om haar werk te doen. Daarnaast is meer sportiviteit altijd goed voor het bedrijf. Niet alleen mentaal, maar ook fysiek. Tijdens de voorbereidingen voor de beklimmingen is ons zeskoppige team bij elkaar 60 kilo afgevallen. Verder is wielrennen een oude passie van me. Van ongeveer mijn tiende tot mijn twintigste was ik amateurwielrenner. Mede daarom heb ik vorig jaar een team gesponsord voor hun beklimming van de Alpe d Huez. Op een sponsorbijeenkomst afgelopen september hoorde ik verhalen over hoe moe ze waren geworden, hoeveel watt het ze kostte naar boven te komen en hoe vaak ze doodgingen. Dat laatste is een uitdrukking die wielrenners gebruiken om te zeggen dat ze er helemaal doorheen zaten. Die avond besloot ik dit jaar ook met een team van Dataman mee te doen. Vervolgens heb ik vier andere Datamanners en mijn vader zo gek gekregen te gaan fietsen. Tot het gaatje Naar eigen zeggen werkten de zes zich dagelijks in het zweet om de conditie op peil te brengen. Broodjes hamburgers ruilden ze voor luchtige crackers en de koeken voor een gezonde appel. Vanaf oktober vorig jaar zijn we in training gegaan. En dat was 158
Dataman hard nodig, want het doel is met z n zessen zes keer die berg op en neer, in totaal 36 beklimmingen dus. En elke beklimming is 1000 meter, dus je gaat gewoon drie keer dood. En zelf had ik in geen twintig jaar een klim gedaan. Dus daar reed ik op een training in Zwitserland: hartslag 180 en geen snelheid. Maar uit mijn wielerervaring weet ik dat je met deze hartslag en pijn in de benen nog kunt versnellen. Het team neemt mij dergelijke berichten of aansporingen niet altijd in dank af, zegt Arno lachend. In Frankrijk gaan we straks allemaal tot het gaatje. In 2008 hebben alle teams samen 3,6 miljoen euro bij elkaar gefietst. Dit jaar zullen ongeveer 1300 deelnemers nog meer bij elkaar fietsen. Arno: Ik merk wel dat het een moeilijke tijd is om geld binnen te halen. Door de economisch zware tijden gaan vooral bedrijven meer op hun geld letten. Investeringen in IT-apparatuur worden uitgesteld, bijdragen aan de strijd tegen kanker is ook opeens wat verder weg. Maar ons team heeft de donatiedoelen voor Alpe d HuZes in ieder geval gehaald. Vorige week was Arno aan het mijmeren hoe hij de fietsactie binnen Dataman breder zou kunnen trekken. Ik wil er zeker een vervolg aan geven. Hoewel honderd procent van de opbrengst naar KWF Kankerbestrijding gaat, maken we nu zelf de nodige onkosten aan materiaal, reis- en verblijfkosten. Dat is geen geld dat direct naar het goede doel gaat, dus dat zouden we bijvoorbeeld nog efficiënter kunnen doen. Gezien onze geschiedenis twee collega s hebben MS gekregen zou de bestrijding van die spierziekte ook een goede kandidaat zijn om ons in de toekomst voor in het zweet te werken. Meer informatie: www.opgevenisgeenoptie.nl, www.dataman.nl. 159
Deel 3 Stappenplan mbo-beleid
Inleiding Maatschappelijk betrokken ondernemen kan en gebeurt op zeer uiteenlopende manieren. Als de testimonials in het vorige deel iets duidelijk laten zien, is het dat wel. Allemaal getuigen ze van verschillende wensen en inzichten van bedrijven. Kleine en grote projecten, ad hoc, met ambitieuze visie, initiatief vanaf de werkvloer of het management, verankerd in de organisatie en in beleidsplannen, wel en niet gecommuniceerd met de buitenwereld. Ondanks die veelvormigheid is het doel van de inspanningen altijd: resultaat. En daarmee komen we bij het praktijkdeel van Fluitend naar huis. Hoe start, organiseer of verbeter je mbo-activiteiten dusdanig dat ze het meeste effect hebben? Om hierbij een helpende hand te bieden is dit stappenplan ontwikkeld. Specifiek voor het opstellen en uitvoeren van betrokken ondernemersplannen blijkt er vrijwel geen kant-en-klaar materiaal te zijn. Maar helemaal het wiel opnieuw uitvinden was niet nodig. Voor mvo bestaan er inmiddels meerdere stappenplannen, zowel op internet als in (praktijk)boeken. En deze zijn prima bruikbaar voor of te vertalen naar mbo-beleid, zeker de generieke delen. Want het gaat namelijk meestal om algemene plannen met onder andere aandacht voor: inventarisatie van verwachtingen bij alle belanghebbenden, creëren van draagvlak binnen de organisatie, formuleren van doelstellingen, bepalen van de activiteiten en budget, het inrichten van een projectorganisatie, verdiepen of professionaliseren, evaluatie, communicatie. Het mbo-stappenplan is mede gebaseerd op praktijkervaring. En ook al is deze ervaring opgedaan in de ICT-sector, het stappenplan is dusdanig algemeen dat het voor organisaties in alle branches bruikbaar is. 171
Het stappenplan is als volgt ingedeeld: Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Inventariseren wensen en doelstellingen bepalen Doel kiezen en activiteiten organiseren Duurzame verankering in de organisatie Communicatie over mbo-activiteiten Belangrijk om vooraf op te wijzen, is dat mbo een persoonlijke aangelegenheid is. Het stappenplan vertelt niet welke maatschappelijke doelen een organisatie moet steunen, hoeveel tijd of geld daaraan besteedt moet worden en wie welke taken zou moeten uitvoeren. Het stappenplan is een hulpmiddel om tot een plan van uitvoering te komen. Uiteindelijk zal elk mbo-plan, of het nu door het bedrijf zelf of door een intermediair of mbo-adviseur is opgesteld, op maat gesneden zijn. Deze beknopte handleiding reikt de essentiële handvatten voor het opzetten of professionaliseren van mbo-beleid. Een beleid waaraan uiteraard altijd onderdelen of verfijningen zijn toe te voegen, het is zo gelaagd of gedetailleerd te maken als men zelf wenst. Het zal enige tijd duren voordat dit stappenplan volledig doorlopen is. Het duurzaam verankeren in de organisatie en het bepalen van een communicatiestrategie zijn bijvoorbeeld geen zaken die je op een middagje even doet. Het gaat vooral om zorgvuldigheid, het op maat snijden, kwaliteit. Het formuleren van mbo-beleid is een zoektocht naar antwoorden op de vraag hoe de onderneming een bijdrage wil en kan leveren aan de samenleving. Dit is het uitgangspunt voor het opstellen van elk mbo-beleid. Vervolgens is de vraag waarin je maatschappelijk gaat investeren. In welk goed doel, welke doelgroepen, welk thema? Hoe organiseer je dat en zoek je daarbij externe partners? Wanneer is mbo-beleid verankerd in de organisatie? En waaruit bestaat een op mbo toegesneden communicatiestrategie? Dit zijn alvast enkele van de elementen die in het stappenplan 172
Stap 2 Doel kiezen en activiteiten organiseren De volgende stap is het concreet organiseren en ondernemen van activiteiten voor een gekozen doel. Dus: wat gaan we doen voor welk doel of welke maatschappelijke organisatie? Automatisch volgt de vraag wat voor soort mbo-activiteiten bij het bedrijf passen. En het bepalen van de hoeveelheid tijd die werknemers aan maatschappelijke projecten kunnen besteden, welke middelen het bedrijf ter beschikking stelt en welke externe partijen eventueel kunnen helpen bij het realiseren van de doelstellingen. Kernvragen bij deze stap 2 zijn: Welke doelen gaan we steunen met welke acties? Hoe is het mbo-team samengesteld dat verantwoordelijk is voor de gestelde doelen? Welke externe partijen kunnen ons helpen? Kiezen goed doel en activiteiten Na het bepalen van doelgroepen en thema s moet er nog gekozen worden voor concrete goede doelen of de ontvangende kant van mbo-activiteiten. De keuze voor een maatschappelijke organisatie om mee samen te werken is niet altijd even eenvoudig. Maar het is wel zeer belangrijk dat deze keuze weloverwogen wordt gemaakt. De andere organisatie dient te passen bij het eigen bedrijf. Bij donatie van louter geld of goederen aan een goed doel is de samen- 180