HANDBOEK Inrichtingsplan R e g i o n a l e N e t w e r k o r g a n i s a t i e C o n t r a c t m a n a g e m e n t Regio Alkmaar voorjaar 2015
Samenwerken in een regionale netwerkorganisatie Op 17 januari 2015 spreken bestuurders van de regio Alkmaar de intentie uit om samen te werken op het gebied van contractmanagement voor de domeinen Jeugd, Wmo en Beschermd Wonen.* Focus in deze samenwerking zijn de hoofdprocessen: inkoop, contractmanagement en informatievoorziening. De ambitie is om deze samenwerking vorm te geven in een gezamenlijke netwerkorganisatie (NO). De deelnemende gemeenten zijn: Alkmaar, Bergen, Castricum, Heerhugowaard, Heiloo, Langedijk en Uitgeest. In februari en maart werkten verschillende medewerkers uit de regio onder begeleiding van Hiemstra & De Vries aan de oprichting en inrichting van de NO. Het regionaal directieteam (DT) fungeert hierin als opdrachtgever. De Netwerkorganisatie i.o. koppelt daarom in dit proces van oprichting en inrichting wekelijks terug aan het DT. Vanaf 1 april is de NO live en zijn we aan de slag. Dit handboek is een overzicht van werkprocessen die zijn op gesteld en is opgebouwd langs de volgende vragen: 1. Waarom werken we samen in een regionale netwerkorganisatie? 2. Hoe werken we samen in de regionale netwerkorganisatie? 3. Wat doen we samen in de regionale netwerkorganisatie? Met dit document beantwoorden we deze vragen en geven we zicht op wat we de afgelopen periode als netwerkorganisatie hebben gedaan en hoe we de de komende periode invullen. * Wanneer het gaat om Beschermd Wonen heeft de gemeente Alkmaar de rol van centrumgemeente. 2
3 Waarom regionaal samenwerken? De regio kiest vanwege een aantal redenen voor het starten van de samenwerking: De opgave op Jeugd, Wmo en Beschermd Wonen is groot. In totaal bedraagt het totale budget 130 miljoen euro, sluiten we meer dan 800 contracten en helpen we daarmee meer dan 10.000 cliënten. De opgave is risicovol. De noodzaak tot transformatie gaat gepaard met een stevige korting. Door samen te werken ontstaat de mogelijkheid dit risico te delen. Samenwerken biedt kansen om te sturen op een betere prijs-kwaliteitverhouding bij het sluiten van contracten. Gezamenlijk optrekken verlaagt de uitvoeringskosten van de uitvoeringsorganisatie. Samenwerking biedt de mogelijkheid voor het borgen van continuïteit. Opdrachtgeverschap naar leveranciers kan steviger worden ingevuld. Kennis over inkoop en contractmanagement wordt beter ontwikkeld en geborgd. Er ontstaan meer mogelijkheden om kort cyclisch te monitoren op budget en kwaliteit. Voorafgaand aan het traject is uitgebreid gesproken met alle deelnemende gemeenten over wat zij van deze samenwerking verwachten. De meest genoemde redenen voor samenwerking zijn: ontwikkelen en borgen inhoudelijke kennis en expertise op inkoop en contractmanagement verkleinen kwetsbaarheid van inkoopproces en management van leveranciers en contracten organiseren van planmatige inkoop en contractmanagement door een regionale planning te maken Ook voor het vervolgproces blijft het belangrijk verwachtingen af te stemmen. In het DT bespreken we periodiek of de samenwerking voldoet aan de verwachtingen en in lijn zijn met de redenen waarom we deze samenwerking zijn gestart.
4 Hoe werken we samen? Samenwerking bestaat in verschillende organisatievormen. De drie belangrijkste zijn poolen (netwerken), bundelen (clusteren) en hosten (centrumgemeente). De tabel op de volgende pagina licht deze vormen verder toe. Elke vorm heeft voor- en nadelen. Zo heeft een keuze voor efficiëntie vaak een nadelig effect op de mate waarin alle gemeenten invloed kunnen uitoefenen. De keuze voor flexibiliteit kan op langere termijn worden ervaren als het gebrek aan koers. Kortom, dé ideale samenwerkingsvorm bestaat niet. De regio Alkmaar maakte de keuze een netwerkorganisatie in te richten met de kenmerken van poolen. De redenen om hiervoor te kiezen zijn: De behoefte aan flexibiliteit. Poolen is een flexibele manier van samenwerken in vergelijking met bijvoorbeeld een samenwerking in een gemeenschappelijke regeling. Een verschil is dat het minder vraagt bij in- of uittreden van partners. De behoefte aan draagvlak bij alle gemeenten. Gemeenten vinden het belangrijk om afzonderlijk de mogelijkheid te hebben om invloed uit te kunnen oefenen. Dit kan in een netwerkorganisatie doordat alle besluiten op lokaal niveau worden genomen. De risico s van deze manier van samenwerken zijn: Trage besluitvorming omdat alle gemeenten individueel besluiten blijven nemen. Daarom is het van belang dat in het DT mensen met mandaat aan tafel zitten en draagvlak kunnen organiseren in hun eigen organisatie. Verwarring over de koers van samenwerking omdat alle gemeenten de mogelijkheid hebben om bij te sturen. Daarom is het van belang om in de NO en het DT een koers te kiezen en die duidelijk met elkaar volgen. Wijzigingen op de koers zijn mogelijk, maar dienen we zowel in de NO, als het DT en de lokale gemeenten te delen.
5 Hoe werken we samen? tabel 2: vormen van regionale samenwerking
6 Wat doen we samen in de netwerkorganisatie? Uitgangspunten en leidende principes Binnen de keuze voor een netwerkorganisatie heeft de regio leidende principes en uitgangspunten op strategisch, tactisch en operationeel niveau vastgesteld. Uitgangspunten die leidend zijn in de manier waarop we als regio het proces van inkoop en contractmanagement inrichten. Twee leidende principes: Binnen de budgettaire kaders wordt zoveel mogelijk geld ingezet voor directe zorg. Elke individuele gemeente is en blijft verantwoordelijk voor de decentralisaties zowel inhoudelijk als financieel. De regio faciliteert met de taken die ze op zich neemt als netwerkorganisatie. Uitgangspunten Strategisch: beleidsontwikkeling Wij zetten onze strategische samenwerking voort. Wij ondersteunen de regionale projectleiders Jeugd en Wmo bij de ontwikkeling van de beleidsvisie. Op basis van trends en ontwikkelingen komen wij met een strategie over de te volgen koers. Strategisch: dialoog met zorgaanbieders Voorwaarde voor beleidsontwikkeling en een zorgvuldige inkoopvraag is een goede dialoog met zorgaanbieders. Samen met de projectleiders Jeugd en Wmo organiseren wij deze dialoog. De uitkomsten van die dialoog verwerken wij in een innovatieagenda. De innovatieagenda is een gezamenlijke agenda van gemeenten en zorgaanbieders met als doel de zorg kwalitatief en binnen budget te realiseren.
7 Wat doen we samen in de netwerkorganisatie? Strategisch: bestuurlijke afstemming Als regiogemeenten blijven we gezamenlijke bestuurlijke afspraken maken over de dienstverlening Wmo en Jeugd. De bestuurlijke afspraken, die leidend zijn voor de innovatieagenda, de afspraken met de zorgaanbieders en ook de formulering van de inkoopvraag, wordt door het PORA voorbereid. De beleidsontwikkeling die regionaal is afgestemd (zie eerste punt) wordt middels de bestuurlijke agenda vastgelegd. Tactisch: inrichting regionale netwerkorganisatie In het PORA en het regionale directieteam worden afspraken afgestemd en taken/verantwoordelijkheden verdeeld. De benodigde expertise inventariseren we gezamenlijk en iedere gemeente draagt bij aan het organiseren van deze expertise door personeel beschikbaar te stellen. De netwerkorganisatie contractmanagement werkt vanuit één locatie. Het DT besloot op 7 april dat de netwerkorganisatie in Castricum te huisvesten. De netwerkorganisatie heeft geen personeel en is niet gehangen onder een rechtspersoon, waardoor het ook geen financiële of juridische verplichtingen aan kan gaan. Eén van de gemeenten treedt op als partij wanneer het gaat om het inhuren van externe expertise. Gemeenten financieren het inkoopnetwerk gezamenlijk. Iedere gemeente levert expertise en budget voor inhuur naar rato van een vaste verdeelsleutel. Uitgangspunt is zoveel mogelijk werken met vaste mensen (daarmee ontwikkelen en borgen we kennis). Uitgangspunt is dat we zoveel mogelijk gebruik maken van de bestaande gemeentelijke ICT-systemen.
8 Wat doen we samen in de netwerkorganisatie? Tactisch: monitoring dienstverlening De netwerkorganisatie zorgt voor de managementinformatie op basis van data die beschikbaar is bij de afzonderlijke gemeenten. De gemeenten spreken af welke ambtenaren bij welke gemeenten deze managementrapportages maken. Dit is onderdeel van de samenwerkingsafspraken. Het netwerk verzorgt de registratie van de contracten, het verwerken van mutaties en voortgangsrapportages (contractbeheer). De afzonderlijke gemeenten leveren op afspraak de gegevenssets aan bij het netwerk. De managementrapportages bevatten regionale trends over zorggebruik en uitputting van budgetten. Dat kan in één periodieke rapportage. Zij leveren geen rapportages voor gemeenten afzonderlijk. In bijlage 5.1 is het proces van informatievoorziening verder uitgewerkt. Tactisch: leveranciersmanagement In opdracht van afzonderlijke gemeenten wordt het beheer van de contracten als ook het toezien op de kwaliteit van de uitvoering, uitgevoerd door de netwerkorganisatie. Een werkgroep contractmanagers voert op basis van de gesloten contracten voortgangsgesprekken met de aanbieders. Op basis van de looptijd van contracten of een bestuurlijke opdracht start de netwerkorganisatie tijdig het nieuwe inkoopproces. In bijlage 4.1 is het proces van leveranciersmanagement verder uitgewerkt. Tactisch: inkoop Op basis van de lokaal geformuleerde wensen en eisen (wat vraag) koopt de netwerkorganisatie namens de gemeenten in. In bijlage 3.2 en 3.3 is het inkoopproces jeugd en WMO verder uitgewerkt. Operationeel: Gegevensset De regiogemeenten werken met een identieke Productendienstencatalogus (PDC) voor Jeugd, Beschermd Wonen en de WMO waardoor we een vergelijkbare gegevensset hanteren ten behoeve van een goede regionale analyse van data. In bijlage 5.2 staat een plan van aanpak voor de PDC.
9 Wat doen we samen in de netwerkorganisatie? Bedrijfsvoering De bedrijfsvoering van het contractmanagement is als work around ingericht, maar moet nog geborgd worden met een goed proces en ICT. De scope van bedrijfsvoering is nu (1) de communicatie tussen zorgaanbieder en een gemeente en (2) de lokale gemeentelijke bedrijfsvoering in de inrichting van toegangsprocessen en ICT. Nog buiten scope (3), maar wel noodzakelijk is de bedrijfsvoering en ICT van regionaal contractmanagement zelf. Deze bovenstaande taken zijn belegd bij het regionaal kenniscentrum bedrijfsvoering in oprichting. In essentie is kenniscentrum Bedrijfsvoering een netwerkorganisatie, die in de praktijk bemand is door externe medewerkers en/of projectmedewerkers. De regionale en lokale borging op basis van eigen medewerkers zal pas kunnen plaatsvinden na de zomervakantie.
10 Bijlagen Hierbij de bijlagen zoals aangekondigd in de hoofdtekst. BIJLAGEN: 1. invulling organisatie 1. taken en verantwoordelijkheden 2. functielijst 2. planning: a) Inkoop (bestuurlijke planning) b) Jeugd c) Wmo/Beschermd WOnen 3. leveranciersmanagement: a) werkprocessen 4. informatiemanagement: a) innovatieve ideeën voor de ontwikkeling b) plan van aanpak PDC
1.1 verantwoordelijkheden en rollen Regionale netwerkorganisatie* Moederorganisatie Strategisch Tactisch Operationeel Inkoop ondersteunen regionale projectleiders bij het formuleren van de visie op Jeugd, Wmo en BW formuleren regionale inkoopstrategie (op basis van visie en in afstemming met gemeenten) strategische jaarplanning (aanbestedingsplan, inkoopplanning) NO is verantwoordelijk voor volledigheid van werking systeem Inkoop, ongeacht wie de uitvoerende partij is relatie managen met andere inkooporganisaties/contractmanagementorganisaties ontwikkelen voorstel voor partner inkopen boven regionale jeugdzorg bewaken innovatie door nieuwe vormen van zorg te signaleren en agenderen voor innovatieagenda inkoop: NO is in 2015 verantwoordelijk voor inkoop en contractbeheer van de aanpalende bestaande Wmo-taken. Bestaande capaciteit voor deze taken worden aan de CM organisatie toegevoegd. dragen verantwoordelijkheid voor het gehele (regionaal, subregionaal en lokaal) inkoopproces van de 2D's (gemeenten zijn opdrachtgever) opstellen en uitvoeren marketingplan nieuwe aanbieders toetsen inkoopresultaten aan financieel kader verzorgen van het opstellen van alle contracten (van basis- tot maatwerk overeenkomsten) per gemeente en per aanbieder ontwikkelen methodiek om kleine aanbieders te contracteren kennis delen met de toegang over wat is gecontracteerd Monitoring en informatievoorziening signaleren van trends in de regio (o.b.v. regionale monitor) signaleren van trends per gemeente (o.b.v. regionale monitor) doorontwikkelen van sturing op kwaliteit, effect en resultaat NO is verantwoordelijk voor volledigheid van werking systeem Monitoring en informatievoorziening, ongeacht wie de uitvoerende partij is (Netwerkorganisatie/ gemeente) (regelkring) benchmark andere regio s en bijwonen landelijke kennisbijeenkomsten opstellen en delen regionale managementinformatie opstellen uniforme formats voor aanbieders (en toevoegen aan aanbestedingsstukken) netwerkorganisatie levert KPI s o.b.v. input beleidsteams en adviseert o.b.v. gesprekken met aanbieders checken of alle deelnemende gemeenten zich kunnen vinden in de bestaande gegevensset bewaken van de uniforme gegevensset Contractmanagement sturen op de maximale uitnutting in kwaliteit en geld van alle contracten (In opdracht van de deelnemende gemeenten) toetsen of zorgaanbieders innovatiedoelstellingen hebben gerealiseerd (met aandacht voor belang van cliënt) bewaken innovatie door nieuwe vormen van zorg te signaleren en agenderen voor innovatieagenda pprichten en aansturen audit teams (jeugd en Wmo) voeren van de leveranciersgesprekken o.b.v. input individuele gemeenten en o.b.v. regionale)managementinformatie. terugkoppelen van de resultaten (aan de deelnemende gemeenten) beheren contracten en verwerken wijzigingen opstellen contracten voor aanbieders die zich gedurende het jaar melden. bemensen eerste aanspreekpunt voor aanbieders voor vragen over contracten communicatie naar aanbieders communicatiestrategie naar stakeholders beheren regionale PDC inkoop: NO is niet subsidiebureau van lokale gemeente en koopt geen bestaande voorliggende voorzieningen in monitoring: regionale beleidsteams leveren input aan netwerkorganisatie voor het opstellen van KPI s NO formuleert geen beleid op de domeinen Wmo, Jeugd en BW MONITORING: genereren van managementinformatie uit de basissystemen van de gemeenten INKOOP ondertekenen van de contracten CM: uitvoeren van facturatie en declaratieprocessen 11
12 1.2 functielijst Thema FTE nodig Functie is beschikbaar voor X FTE Inkoper senior WMO 1 FTE Inkoper senior Jeugd 1 FTE Inkoper senior 2,5 FTE Schaal 11 Kennisspecialisten inkoop en informatiemanagement n.v.t. INKOOP Inkoper senior Jeugd 0,5 FTE Inkoper medior 1 FTE Schaal 10 Inkoper medior Jeugd Inkoper junior WMO 0,45 FTE 0,5 FTE CONTRACT- MANAGEMENT Contractmanager senior 1,5 FTE Schaal 11 Contractmanager medior 1,0 FTE Contractmanager senior WMO Senior Contractmanager Jeugd 0,7 FTE 0,4 FTE Senior Contractmanager 0,5 FTE Jeugd Contractmanager medior 0,5 FTE Contractmanager medior 0,45 FTE MONITORING & INFORMATIE- MANAGEMENT STAF Informatiemanager SR 1 FTE Schaal 11 Informatiemanager Informatiemanager Informatiemanager Informatie manager junior junior 1 FTE Schaal 9 Manager contractontwikkeling contractontwikkeling Manager Sociaal Domein Sociaal Domein 1 FTE Schaal 12 Projectsecretaris contractbeheer 1 FTE Schaal 8 Projectsecretaris contractbeheer Staf 0,5 FTE 0,5 FTE 1 FTE 1.0 FTE 0,5 FTE 0,7 FTE Monitoring en informatievoorziening 0,7 FTE Juridisch medewerker 1 FTE Schaal 11 Jurist Jurist 0,5 FTE 0,5 FTE
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23 4.1 Informatiemanagement Ontwikkeling informatiemanagement: innovatieve ideeën Goed informatiemanagement is een kans voor het verder ontwikkelen van de zorg en ondersteuning die we bieden in het sociaal domein. Naast dat we daarvoor het werkproces van informatiemanagement op orde maken, hebben we ook ideeën voor hoe dit nog beter kan (op lange en middellange termijn). Deze ideeën hebben we in onderstaande lijst samengevat. Innovatieve ideeën informatiemanagement adviseren ontwikkelen meetbaarheid KPI s in beeld brengen van werkelijk zorggebruik vs. inkoop in beeld brengen ontwikkeling: doorstroom klanten van 1 e naar 2 e lijn bijhouden verschuiving in zorggebruik PGB ontwikkeling voorspellen ontwikkelingen o.b.v. demografische gegevens verder brengen van de kwaliteit van het meten van cliënttevredenheid materiële controle groepsgesprek benchmark stimuleren van kort-cyclisch analyseren en leren (bijv. 2 maandelijks) ontwikkelen dashboardanalyse voorwaarde voor leren is het beheer van uniforme gegevensset organiseren van goede meetpunten in contracten in beeld brengen van best practices zorgaanbieders in gesprek gaan met oude zorginkopers opstarten benchmark andere regio s top 10 producten benoemen (criteria: risico en invloed) voor leren en ontwikkelen is een counterpartner nodig bij iedere gemeente waarmee de netwerkorganisatie kan sparren over de aangeleverde gegevens en daaruit gefilterde informatie
24 4.2 Informatiemanagement Plan van Aanpak PDC In de regio werken we met een producten-dienstencatalogus (PDC) als onderdeel van het werkproces informatiemanagement. De PDC is een belangrijke vindplaats voor informatie over leveranciers en de ingekochte producten en diensten. In de regio is veel te doen over de PDC. Vragen die worden gesteld zijn: Wat is eigenlijk een PDC? Wat is het doel van een PDC? wie is de eigenaar? Op dit moment zijn de ervaringen met de PDC dat er op onderdelen achterhaalde informatie in is opgenomen en dat het beheren van de PDC een lastige opgave lijkt. Tijdens de werkbijeenkomst is nagedacht over de acties die nodig zijn voor een up-to-date PDC. De actielijst hiernaast is daarvan de opbrengst. 1. Heldere productinformatie wat is de PDC? welke doelen? welke doelgroepen? wie krijgt welke informatie? welke eisen en beperkingen? welke systemen? 2. Eigenaar PDC niveau regio niveau lokaal 3. Opzet PDC werkwijze FO/BO mate van details 4. Communicatie PDC Wie (PL Jeugd/ PL Wmo?) 5. Wijzigingsbeheer procesbeheer (doorvoeren in systemen) tooling wie heeft welke rol? 6. Regelkring beheer: inkoop 7. Kennis/beheer/inhoud PDC werkveld business rules tabel 4: actielijst PDC