Monitoring Sociaal Domein Besturen en Beheersen

Transcriptie

1 Monitoring Sociaal Domein Besturen en Beheersen Bart van Oort 99-3

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Inleiding... 3 Hoofdstuk 2: Huidige situatie... 4 Hoofdstuk 3: Wat willen we? Besturingsniveaus Actoren gemeente Bergen Uitwerking model met inhoudelijke doelen... 6 Hoofdstuk 4: Wat is daar voor nodig? (uitvoeringsagenda) Randvoorwaarden Uitvoeringsagenda Bijlagen:

3 Hoofdstuk 1: Inleiding De gemeenten en de zorgsector staan als gevolg van maatschappelijke en demografische ontwikkelingen, bezuinigingen, de decentralisaties van rijkstaken naar de gemeenten en stelselwijzigingen in de zorgsector, voor een grote transformatie-opgave in het Sociaal Domein. Een gehele nieuwe aanpak, werkwijze en cultuurverandering is nodig om deze transformatie voor elkaar te krijgen. Centraal in de nieuwe aanpak staat een integrale en ontkokerde werkwijze over beleids- en financieringspijlers heen én een aanpak die primair uitgaat van eigen kracht, zelfredzaamheid en participatie van mensen en hun sociaal netwerk. Maar Als je hetzelfde blijft doen, houd je hetzelfde; Als je hetzelfde blijft kijken, zie je hetzelfde Deze twee uitspraken duiden wat we in het sociaal domein willen veranderen. We willen het anders doen en we willen anders kijken. We bedoelen daarmee binnen het domein van monitoring dat we toe willen naar een systematiek die een samenhangend inzicht geeft. Samenhangend in de zin van overstijgend op wettelijke kaders en samenhangend als het gaat om het op elkaar laten aansluiten van platte cijfers en kwalitatieve ervaringen van inwoners. Meer specifiek heeft de gemeente Bergen (L) behoefte aan basisinformatie om (beter/meer) zicht te krijgen op de omvang, aard en kosten van de ondersteuningsbehoefte van de (kwetsbare) inwoners én de eigen kracht en mogelijkheden van de inwoner en zijn sociale omgeving. Met deze basisinformatie zijn de verschillende actoren binnen de gemeente, ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, in staat om te sturen binnen het sociaal domein /14

4 Hoofdstuk 2: Huidige situatie In dit hoofdstuk beschrijven we de huidige staat van monitoren binnen het sociaal domein in de gemeente Bergen (L). In samenspraak met de 7 gemeenten in Noord-Limburg en zorgverzekeraar VGZ is gekozen om de methodiek van de Arrangementenmonitor van Maarten Thönissen te volgen. In de Arrangementenmonitor worden met betrekking tot aantal en kosten van gemeentelijke algemene en maatwerkvoorzieningen (Wmo, Jeugd en Participatiewet) en zorg van Zorgverzekeringswet en Wet langdurige zorg op dorpsniveau gepresenteerd en geanalyseerd. We sluiten hiermee aan op de wijze waarop we indiceren en sinds de begroting van 2017 begroten. Dit geeft invulling aan het streven om integraal en ontkokerd te kijken. In de inleiding stelden we al dat we behoefte hebben aan basisinformatie over de ondersteuningsbehoefte van onze inwoners. Met deze basisinformatie zijn de verschillende actoren binnen de gemeente, ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid, in staat om te sturen binnen het sociaal domein. Op dit moment hebben we nog niet voldoende duidelijk beschreven wat we willen monitoren, met welke achterliggende doelstelling en wie over welke sturingsinformatie moet beschikken. Daar gaan we in de volgende hoofdstukken op in. Als we hebben beschreven wat we willen weten, kunnen we vertalen wat er technisch voor nodig is om de monitoring in Bergen vorm te geven. Samenvattend kunnen we stellen dat basale basisinformatie nog onvoldoende beschikbaar is voor beleid, management, college en raad. We hebben nog stappen te zetten in de afbakening van de verantwoordelijkheden van de diverse actoren, de wijze van monitoren en welke informatie we willen hebben. Dit vraagt om duidelijkheid over wat we willen weten en wat hier in technische zin voor nodig is /14

5 Hoofdstuk 3: Wat willen we? In dit hoofdstuk beschrijven we wat voor informatie we willen hebben en waarom we dat willen. Daarnaast benoemen we voor welke actoren we welke informatie willen ontsluiten (voor wie?). 3.1 Besturingsniveaus Bij het formuleren en uitvoeren van beleid gaat het om doelen benoemen, prestaties volgen, resultaten meten en indien nodig (bij)sturen; de PDCA-cyclus ( plan, do, check, act ). Dit gebeurt op verschillende besturingsniveaus: strategisch, tactisch, operationeel. Het strategisch niveau gaat om het richten, de koers die we willen varen. Dit is bij ons het niveau van het beleidsplan Samen Het tactische niveau geeft weer hoe wij uitvoering willen geven aan de onderdelen van het sociaal domein binnen de koers van het beleidsplan. Op tactisch niveau bekijken we ook wat er nodig is aan middelen om de strategische opgave uit te voeren. Voorbeelden hiervan zijn de notitie mantelzorg, het preventief jeugdbeleid en de notitie inwonerparticipatie. Op het operationeel niveau gaat het om verrichten. Dit zijn bijvoorbeeld de afspraken tussen gemeente en aanbieders bij de inkoop en de uitvoering door ons sociaal team. Schematisch in een bedrijfsmodel ziet er dat zo uit: Beleidsplan Samen Notities onder beleidsplan (zoals preventief jeugdbeleid, notitie mantelzorg, etc.) Voorbeeld: uitvoering mantelzorgondersteuning Figuur 1: Besturingsniveaus /14

6 3.2 Actoren gemeente Bergen We hebben binnen de gemeente Bergen (L) te maken met verschillende actoren die een rol hebben op een van de besturingsniveaus of op het snijvlak daarvan. Dit komt voort uit de rol en verantwoordelijkheid van deze actoren. Deze actoren hebben we hieronder toegevoegd op welk besturingsniveau zij zich bewegen. Model besturen beheersen Wat is het niveau? Raad Strategisch College Portefeuillehouder Management Tactisch Uitvoering Binnen/Buiten Operationeel Bovenstaande geeft een beschrijving wie over welke informatie dient te beschikken. Hieronder beschrijven we welke informatie we willen hebben en waarom. 3.3 Uitwerking model met inhoudelijke doelen Als basis nemen we dan ook ons beleidsplan Samen Dit is de door de raad geaccordeerde visie op het sociaal domein en daarmee de kapstok voor onze beleidsvorming. Om de koppeling te maken tussen de benoemde resultaten uit het beleidsplan en datgene wat we monitoren, staat achter de resultaten het nummer van de monitoringstool (volgt na de resultaten uit het beleidsplan in deze paragraaf) die hier antwoord op geeft. Wij hebben in het beleidsplan een aantal doelen en resultaten benoemd. Hoofddoel: de sociale positie van onze inwoners te versterken Hierbij benoemden we een tweetal subdoelen: 1. het versterken van de sociale cohesie ; 2. het aanjagen van eigen verantwoordelijkheid van onze inwoners. Deze doelen laten zich vertalen in resultaten. Wij willen de volgende resultaten bereiken: - Onze inwoners participeren in de samenleving en slagen er in om problemen zoveel mogelijk zelf, met hun sociaal netwerk of door zelf inkopen op te lossen (1 / 2b); /14

7 - Onze inwoners en het sociaal team weten elkaar goed te vinden (3); - Onze inwoners zijn meer zelfredzaam (2); - Onze inwoners doen minder beroep op individuele maatwerkvoorzieningen (1a); - Onze jeugd groeit veilig en gezond op (2c); - Onze inwoners hebben zoveel als mogelijk een baan naar vermogen (1); - Onze inwoners voeren een passende tegenprestatie uit indien zij een beroep doen op het sociaal vangnet (1c). Daarnaast heeft de raad het college de opdracht gegeven om de nieuwe taken in het sociaal domein, budgetneutraal uit te voeren (1b). Om vast te stellen of we ook in die richting bewegen, willen we een dekkend pakket van monitoring neerleggen waarbij iedere actor binnen de gemeente haar rol kan waarmaken. We schetsen hieronder per niveau wat we op welk niveau presenteren en met welke frequentie. Presentatie van de gegevens vindt plaats binnen het bestaande model van de Arrangementenmonitor. Strategisch Raad en college: Raad en college moeten kunnen vaststellen of de resultaten als benoemd in het beleidsplan behaald worden. Raad en college moeten op basis van de aangeleverde gegevens en duiding van de ontwikkelingen in staat worden gesteld om de kaders te bestendigen of te wijzigen. Daarnaast worden zij in staat gesteld om bij haar afwegingen de financiële vertaling van doelen te betrekken. We stellen raad en college in staat om echt te gaan sturen op basis van de ontwikkelingen. Inhoud 1. Maatwerkvoorzieningen a. Ontwikkeling in aantallen maatwerkvoorzieningen b. Ontwikkeling in budget c. Kwalitatieve duiding 2. Transformatie maatwerk naar algemeen (meer zelfredzaam) a. Gebruik van algemene voorzieningen (huiskamers, rolstoelpool, thuisadministratie e.d.) b. Ontwikkeling voorzieningengebruik c. Gegevens GGD 3. Klantervaringen a. Resultaten klantervaringsonderzoeken b. Gesprekken c. Klachten Frequentie We stellen deze informatie 2x per jaar actief beschikbaar. Hiervoor is de inhoudsverantwoordelijke monitoring verantwoordelijk. We sluiten hiervoor aan bij de P&C-cyclus in juni (behandeling kaderbrief) en november (behandeling begroting) /14

8 De informatie voor de raad gieten we in de vorm van een RaadsInformatieBrief (RIB) conform de methodiek van de Arrangementenmonitor. Hierin zal een toelichting staan per leefdomein en een duiding van de cijfers. De cijfers zelf nemen we in een bijlage op. Tactisch Management: Het management moet in staat gesteld worden om te kunnen sturen op de financiën, capaciteit en andere middelen. Het management draagt er zorg voor dat te organiseren wat nodig is om aan de strategische opgave te kunnen voldoen. Door de rol die het management in deze organisatie krijgt, moet zij ook op hoofdlijnen kunnen volgen wat er op inhoud gebeurt. Inhoud 1. Uitkomsten strategisch niveau a. Richting resultaten conform beleid b. Afwegingen voor nieuw beleid bespreken c. Knelpunten 2. Functioneren sociaal team a. Naleving termijnen b. Uitvoering conform visie c. Capaciteit voldoende d. Knelpunten 3. Functioneren backoffice a. Naleving termijnen b. Kwaliteit op orde c. Capaciteit voldoende d. Knelpunten Frequentie 4x per jaar bespreekt de senior sociaal domein (beleid) met de manager sociaal domein en de portefeuillehouder Samenleving de resultaten van de Arrangementenmonitor inclusief duiding. 1x per maand bespreekt de senior sociaal team met de manager sociaal domein en de portefeuillehouder Samenleving de resultaten van de monitor Toegang, waarin bovenstaande onder 2 genoemde punten worden beschreven. 1x per maand bespreekt de senior sociaal domein backoffice met de manager sociaal domein en de portefeuillehouder Samenleving de resultaten van de monitor Backoffice, waarin bovenstaande onder 3 genoemde punten worden beschreven. Operationeel Senioren sociaal team en backoffice sociaal domein De senior van het sociaal team heeft een aanjagende rol binnen het sociaal team en pikt signalen op die aanleiding kunnen vormen om op niveau van management actie te ondernemen. De senior van de backoffice sociaal domein heeft een vergelijkbare rol binnen de backoffice /14

9 Inhoud 1. Functioneren sociaal team a. Aantal leefplannen b. Aantal keukentafelgesprekken c. Achtergrond cliënten d. Doorlooptijd melding en start onderzoek e. Doorlooptijd start onderzoek en ondertekend leefplan f. Caseload g. Leefplannen met zelfredzaamheidsproblematiek per leefdomein h. Cumulatie zelfredzaamheidsproblematiek i. Externe adviezen j. Doel interventies k. Informatie en advies inzichtelijk maken l. Basisondersteuning inzichtelijk maken m. Tevredenheid cliënt 2. Functioneren backoffice a. Tijdige afhandeling beschikkingen b. Kwaliteit beschikkingen c. Correcte vulling en up to date informatie in GWS d. Tijdige afhandeling opdrachtverstrekkingen, einde opdrachten, facturenstroom Frequentie De rapportage ten bate van de senior sociaal team wordt maandelijks opgemaakt door de backoffice en per kern inzichtelijk gemaakt. Als voorbeeldrapportage hanteren we Rapportage Toegang wijkteams van de gemeente Venlo. De rapportage backoffice wordt per maand aangeleverd door de backoffice bij de senior backoffice sociaal domein /14

10 Hoofdstuk 4: Wat is daar voor nodig? (uitvoeringsagenda) In dit hoofdstuk beschrijven we wat er voor nodig is om de beschreven zaken uit hoofdstuk 3 wat willen we? in te richten. We doen dit door per niveau en genoemd onderdeel te beschrijven wat ervoor nodig is. We proberen hierin zo compleet als mogelijk te zijn. 4.1 Randvoorwaarden Vooraf stellen we een aantal randvoorwaarden op: - Onze medewerkers in het sociaal team en de backoffice dragen zorg voor goede vulling; - Uit systemen is die informatie te halen zoals beschreven in hoofdstuk 3; - De informatie uit de systemen is betrouwbaar (GWS). 4.2 Uitvoeringsagenda Per onderdeel uit het programma van hoofdstuk 3 beschrijven we hieronder wat er nodig is (financiën, capaciteit, andere middelen), wat we wanneer gaan oppakken en wie hiervoor aan de lat staat. Deze uitvoeringsagenda is uitgewerkt in onderstaande planning: /14