pagina 1 van 6 Inkoop & FM moet je integreren Uit: Facility Management Magazine, maart Door: Gerco J. Rietveld We nemen de aanloop naar de volgende eeuw. Tijd voor bezinning. Het laatste decennium zijn we erin geslaagd facility management op de kaart te zetten. Is het nu verder een kwestie van de boel draaiend houden? Of pakken we door naar het volgende professionele stadium? Een retorische vraag natuurlijk. Maar in welke richting? Een interessant scenario ligt op inkoopgebied. Veel facilitaire diensten herbergen een aparte inkoopafdeling. Een wat vreemde eend in de bijt. Want de inkoopafdeling koopt niet alleen in voor de facilitaire dienst maar ook voor de rest van de organisatie. De interne klant doet dan ook zaken met verschillende facilitaire loketten. En de facilitaire medewerkers kopen ook zelf weer in, buiten de inkoopafdeling om. Verwarrend. Tijd om hiervoor een heldere strategie te ontwikkelen. De auteur van dit artikel, Gerco Rietveld, is algemeen directeur van Compendium Group in Bussum, een internationaal inkoopadviesbureau. Inleiding Inkoop is veelomvattend. Bijna elk proces en onderdeel heeft wel inkoopcomponenten in zich. Om een strategie te ontwikkelen, moeten we weten waar we het over hebben. Dat begint met onderscheid te maken in de inkoopterritoria: Primaire inkoop Secundaire inkoop grondstoffen kapitaalgoederen halffabrikaten en assemblages technisch materiaal en onderhoud handelsgoederen facilitaire goederen en diensten Figuur 1 - Inkoopterritoria Primaire inkoop zijn de ingekochte goederen die in het verkochte produkt het bedrijf weer verlaten. Al het overige valt onder de definitie 'secundair'. Een facility manager heeft in de basis twee verschillende inkoopverantwoordelijkheden: de prestatie die de (facilitaire) inkoopafdeling levert aan de rest van de organisatie Het ontwikkelen van deze verantwoordelijkheid is een kwestie van professionalisering van inkoop. Daarover is in de inkoopliteratuur al veel te vinden en houden we verder buiten het kader van dit artikel. de inkoopprestatie van facility management zelf Deze inkoopprestaties komen tot stand door: - de inkoopafdeling (voorzover die inkoopactiviteiten verricht voor de facilitaire dienst) - de facilitaire medewerkers die zelf(standig) inkopen. Laten we eerst eens kijken vanuit het perspectief van de facilitaire dienst. De inkoopcomponent van facility management Het leeuwendeel van de activiteiten van de facilitaire dienst zijn uitvoerend van aard. Denk bijvoorbeeld aan alle zorgtaken. Deze worden deels uitgevoerd door leveranciers en deels door eigen mensen. Bij (elke cluster van) uitvoerende taken zou onderzocht moeten worden of de eigen operaties marktconform zijn. Of is er een leverancier te vinden die het beter kan? Als dat zo is, dan doet de organisatie zich tekort als ze niet tot uitbesteding overgaat. Immers, niet marktconforme prestaties dragen onvoldoende bij aan de rentabiliteit en daarmee de concurrentiepositie van de organisatie. Op zich is dit geen nieuw inzicht. Maar de werkelijkheid is nog steeds
pagina 2 van 6 anders. Facilitaire diensten zijn van nature groot, doordat ze nog veel taken zelf uitvoeren. Omdat voor elke facilitaire taak echter wel een gespecialiseerde leverancier is te vinden, is het niet aannemelijk dat de eigen prestaties 'best in class' zijn. Uitbesteden is dus het devies. Per slot van rekening geldt voor een facilitaire dienst niet: 'big is beautiful'. Het facilitaire model voor de toekomst is te vergelijken met de verkeersleiding in de luchtvaart: een beperkt aantal deskundige managers die de uitvoering van de facilitaire taken door derden regisseren. Dat onderbouwt de stelling dat facility management eigenlijk voor een groot deel inkoop is. Het (verder) uitbesteden van de uitvoerende taken is echter een lange weg, die vele hobbels kent. Het lijkt zinniger de energie eerst te richten op het verbeteren van de taken die al uitbesteed zijn. Vaak valt te beluisteren dat organisaties teleurgesteld zijn in de resultaten van uitbestede diensten. Daarvoor zijn twee duidelijke oorzaken aan te wijzen: Het uitbesteden van facilitaire taken Het managen van uitbestede facilitaire taken Het uitbesteden van facilitaire taken Het realiseren van de uitbesteding is een complex proces. De uitbestedende organisatie is niet bepaald zelf een autoriteit op het onderwerp uitbesteden. Dat kan ook niet, want daarvoor komt zo'n vraagstuk in organisaties te weinig voor. Organisaties leunen dan ook meestal op de uitbestedingservaring van de leverancier die de facilitaire taak overneemt. En dat is ronduit zorgelijk. De leverancier in kwestie is immers belanghebbende bij de uitkomst. Het gevaar bestaat dat de belangen van de leverancier beter zijn afgedekt dan de belangen van de uitbestedende organisatie. Een organisatie doet er verstandig aan een onafhankelijke deskundige in te zetten in een uitbestedingsproject. Die deskundige zal niet alleen het project effectiever en efficiënter kunnen uitvoeren, maar ook door de inbreng van specifieke kennis en ervaring zorgen voor een goed uitbestedingscontract. Goed betekent in dit verband dat de wederzijdse belangen evenwichtig worden afgedekt en dat alle ingrediënten concreet benoemd zijn die nodig zijn voor een succesvolle uitvoering. Het managen van uitbestede facilitaire taken Een goed uitbestedingscontract is absoluut belangrijk, maar natuurlijk nog geen garantie voor een succesvolle uitvoering. In het contract ligt vast wat de wederzijdse partijen moeten doen. Tijdens de contractperiode moet de vinger permanent aan de pols worden gehouden, om ervoor te zorgen dat de contractafspraken ook daadwerkelijk worden nagekomen. Dat heet leveranciersmanagement. Ook dit illustreert de stelling dat facility management en inkoop eigenlijk één (moeten) zijn. De facilitaire keten Meestal ziet het proces waarlangs facilitaire diensten tot stand komen er als volgt uit: Figuur 2 - Facilitaire keten Leveranciers worden gecontracteerd voor de goederen en diensten die zij aan de facilitaire dienst leveren. In veel gevallen gebeurt dit door inkopers of facilitaire medewerkers die voor een bepaald taakgebied verantwoordelijk zijn. Het contract met de leverancier komt doorgaans op inkooptechnische gronden tot stand. Een goed voorbeeld daarvan is dat veel inkoopcontracten voor een periode van drie jaar afgesloten worden.
pagina 3 van 6 Door of onder leiding van de facilitaire manager worden in toenemende mate contracten gesloten met de interne klanten. Vaak gekoppeld aan het budgetteringsproces hebben die contracten een scope van één jaar. Er zitten dus zowel inhoudelijk als volgtijdelijk discrepanties tussen de inkoop- en de verkoopcontracten van de facilitaire dienst. Discrepanties, die ervoor verantwoordelijk zijn dat men voortdurend bezig is te overbruggen, bij te sturen, te repareren en te begeleiden. Een onlogisch en inefficiënte methodiek. De inkoopcontracten regelen voor de interne klant die facilitaire taken die de facilitaire dienst heeft uitbesteed aan leveranciers. Het proces van facilitaire dienstverlening zou er dus als volgt uit moeten zien: Figuur 3 - Proces van facilitaire dienstverlening Het bestaansrecht voor de facilitaire dienst is de interne klant. Diens behoeften zijn leidend voor hetgeen facility management en de interne klant contractueel overeenkomen over de te leveren prestaties. Voorzover die prestaties door leveranciers worden verricht, worden deze prestatienormen één op één overgenomen in de inkoopcontracten. De prestatienormen moeten niet alleen op het moment van contracteren met elkaar sporen, maar dat ook in de tijd blijven doen. Dus als de overeengekomen prestatie met de interne klant wijzigt, dan verandert ook automatisch de specificatie in het inkoopcontract. De hoofdtaak van facility management is deze gestroomlijnde oplossing tot stand te brengen en de goede uitvoering daarvan te bewaken. Ook hier zie je weer dat facility management en inkoop eigenlijk moeten integreren. De facilitaire dienst wordt idealiter als interne leverancier op dezelfde wijze aangestuurd als de externe leveranciers. Naarmate de facilitaire dienst beter wordt aangestuurd, zal ook de prestatie (beter) meetbaar worden. Op grond daarvan kan voor elke facilitaire taak beter worden bepaald of deze in eigen beheer of door derden moet worden uitgevoerd. Resource management Duidelijk wordt dat inkoop een ondeelbare component is van facility management. Inkoop zou daarom moeten integreren in facility management. Tot het werkterrein van inkoop(management) en leveranciersmanagement rekenen we echter uitsluitend de externe bronnen. De facility manager beoogt echter zijn doelen zo goed mogelijk te realiseren en gebruikt daar zowel in- als externe bronnen voor. Die bronnen zijn in de tijd gezien uitwisselbaar (door in- en uitbesteding). Bovendien hebben we betoogd dat de interne bronnen dezelfde aansturing behoeven als de externe bronnen. Dit geheel duiden we aan met het begrip resource management: het optimaliseren van de bronnen die voor het realiseren van de (facilitaire) doelstellingen benodigd zijn.. Het inkoopvak geeft ons daarvoor een aantal belangrijke instrumenten: Supply chain management Waar organisaties en organisatie-onderdelen veelal functionele kolommen zijn, is supply chain management het stroomlijnen van de processen die dwars door die kolommen heenlopen. Bovenstaand concept is de basis facility-variant van supply chain management. Een basis, omdat van hieruit verder gebouwd kan worden aan de facilitaire keten. In de facilitaire keten hebben zowel leveranciers als de facilitaire dienst ook weer (toe)leveranciers:
pagina 4 van 6 Figuur 4 - De facilitaire keten Het is aannemelijk dat leveranciers en facilitaire dienst deels dezelfde goederen en diensten betrekken van de toeleveranciers. Als de samenwerking met de leveranciers op professionele wijze is vormgegeven, biedt dit interessante kansen om het inkopen bij toeleveranciers ook te coördineren en te stroomlijnen. Naarmate men er beter in slaagt de facilitaire keten te regisseren, ervaart de interne klant een betere prijs/prestatieverhouding. Service level agreements Het opzetten en managen van de facilitaire keten kan alleen als exact bepaald wordt wie wat doet. Vertrekpunt hiervoor zijn de behoeften van de interne klant. Het vertalen van diens behoeften in concreet te leveren prestaties en vastlegging in een overeenkomst, levert de zogenaamde service level agreement op. De met de klant overeengekomen service levels worden als het ware gespiegeld in de overeenkomsten die gesloten worden met de leveranciers en de facilitaire dienst (een zogenaamde back-to-back constructie). Omdat leveranciers doorgaans niet in een relatie kunnen investeren met een scope van één budgetjaar is het van belang dat met de interne klant een meerjarenovereenkomst tot stand komt die jaarlijks gereviseerd en bijgestuurd wordt. Daarnaast biedt het werken met service level agreements houvast voor het regelen en daarmee bestuurbaar maken van veel meer zaken: het gezamenlijk of gecoördineerd inkopen bij toeleveranciers; het stroomlijnen en (beter) op elkaar afstemmen van processen; het verbeteren van produktiviteit en regelen hoe die baten verdeeld worden; het identificeren en optimaliseren van de belangrijkste cost drivers in de facilitaire produkten; het beheersen en verdelen van risico's; het regelen van de onderlinge communicatie, de reviews en de rapportages; een scenario voor beëindiging van de service level agreement. Intranet Een tweede randvoorwaarde voor ketenmanagement is informatie. In de service level agreement zijn de prestaties bepaald. Maar die moeten uiteraard ook gemeten worden. Hiervoor is een informatiesysteem nodig. In veel gevallen zal dit organisatie-afhankelijk maatwerk opleveren en dat kan prima werken. Niettemin is het interessant om kennis te nemen van een nieuwe ontwikkeling: electronic procurement. Dit zijn applicaties die gebaseerd zijn op Internet-technologie. Centraal staat een database (catalogue) die gevuld wordt met de facilitaire leveranciers, produkten en contractcondities. Elke (groep van) medewerker(s) heeft op zijn desktop toegang tot die database en kan op eenvoudige en snelle wijze het produkt opzoeken dat hij nodig heeft. In een handomdraai wordt daarvan een electronische order gemaakt, die via e-mail verzonden wordt naar de functionaris die de transactie moet goedkeuren. Gebeurt dat, dan gaat de electronische order naar de leverancier. Die levert uit en factureert. Electronic procurement biedt belangrijke voordelen: De facilitaire medewerker en de inkoper worden ontlast van het arbeidsintensieve orderproces. Voortaan bestelt de eindgebruiker (de interne klant) zelf. Een aantrekkelijke en beheersbare manier om operationele taken te decentraliseren. Dat maakt de handen vrij voor concentratie op de tactische en strategische taken. Centraal worden de geselecteerde leveranciers en produkten, alsmede de overeengekomen contractcondities in de database opgenomen. Decentraal gaat de eindgebruiker (de interne klant) automatisch gebruik maken van gecontracteerde leveranciers en de juiste prijsafspraken. Bovendien kan produktstandaardisatie langs deze weg eenvoudig gerealiseerd worden. De grote hoeveelheid inkooptransacties wordt beheersbaar doordat zij in een geautomatiseerd systeem wordt gevangen.
pagina 5 van 6 De processen worden aanmerkelijk versneld. De factuurafhandeling wordt aanmerkelijk verbeterd. En specifiek voor de facilitaire dienst komt daar nog bij dat met dergelijke oplossingen: de binnenkomende goederenstroom adequaat aangestuurd kan worden; ook interne leveranties via een electronic procurement applicatie geserviced kunnen worden. Rol van de inkoopafdeling Als de inkoopfunctie integreert met facility management, wat doen we dan met de inkoopafdeling? In potentie is deze inkoopafdeling op meerdere gebieden actief: Figuur 5 - Werkterreinen van de inkoopafdeling Onder de operationele inkoop verstaan we het verrichten van inkooptransacties, al dan niet onder een overeenkomst. Het binnen de inkoopafdeling (gecentraliseerd) uitvoeren van deze activiteiten biedt geen meerwaarde en zorgt al snel voor een spanningsveld met de gebruiker (geldt zowel voor gebruikers binnen de facilitaire dienst als in de rest van de organisatie). Temeer omdat bij de operationele inkoop verplichtingen worden aangegaan vanuit het budget van de gebruiker, ligt het voor de hand om deze taken te decentraliseren. Zowel richting de facilitaire dienst als richting de rest van de organisatie. Doorgaans is het leeuwendeel van de inkoopformatie ook toegerust voor operationele inkooptaken (en niet voor tactische inkooptaken). Voor dit deel van de inkoopformatie geldt: mens volgt werk. Voorzover deze activiteiten sterk uitvoerend van aard zijn (het orderproces) kan de decentralisatie veel baat hebben bij een geautomatiseerde oplossing (zie hiervoor onder Intranet). Tactische inkoop is - in het kort - het selecteren, contracten en managen van leveranciers. In het voorgaande is al duidelijk geworden dat facility management en leveranciersmanagement (lees: de tactische inkoopfunctie) zouden moeten integreren. Dat resulteert erin dat van de inkoopafdeling alleen de tactische inkooptaken overblijven die uitgevoerd worden ten dienste van de rest van de organisatie. Voorzover de behoefte bestaat aan een oplossing hiervoor, komt ontvlechting en aanhechting bij de controller in aanmerking. Uitbesteden van inkoop De integratie van facility management en inkoop komt voort uit de ondeelbare verantwoordelijkheid waarvan in de werkelijkheid van facility management sprake is. De facility manager is de architect en regisseur van de facilitaire keten en voert deze taak uit vanuit de context van de behoeften van de interne klant. Het sec overhevelen van de tactische inkoopfunctie naar facility management, is echter bepaald geen waarborg voor het in stand houden, laat staan verbeteren van de inkoopprestatie. Daar hoort op zijn minst een stevige inkooptraining bij. In dergelijke trainingen worden onmisbare inkoopexpertise en -vaardigheden gedoceerd en
pagina 6 van 6 geoefend. Maar ook daar houdt het nog niet mee op. Best in class-prestaties, vereisen dat de facility manager de beschikking heeft over de mix van: facilitaire expertise verkoopvaardigheden inkoopexpertise en -vaardigheden inkoopmarktkennis. De inkoopmarktkennis verdient nog enige aandacht. Het onderzoeken van facilitaire inkoopmarkten, selecteren en contracteren van leveranciers zijn activiteiten die de individuele organisatie slechts eens in de zoveel jaar uitvoert. Daarom is het redelijkerwijs onmogelijk dat men zelf voortdurend bij kan blijven op het gebied van inkoopmarktkennis. Voor het bereiken van topprestaties laat de facility manager zich dan ook bijstaan door externe deskundigen. Samenvatting Facility Management heeft in veel organisaties gestalte gekregen. Het is tijd om de volgende professionele stap te zetten. En dat is het integreren van facility management en inkoopmanagement. Daarvoor zijn drie redenen: Een deel van de facilitaire dienst verricht uitvoerende taken, die (wellicht) beter door een leverancier verricht kunnen worden. Een ander deel van de uitvoerende taken heeft de facilitaire dienst al uitbesteed. Hier verdient leveranciersmanagement een prominente rol. Er zijn veel voordelen te behalen door het uitlijnen van de behoeften van de interne klant met de prestaties van de eigen facilitaire dienst en van de leveranciers. De facilitaire variant van supply chain management. De geïntegreerde besturing duiden we aan met resource management: het optimaliseren van de bronnen die voor het realiseren van de (facilitaire) doelstellingen benodigd zijn. Vertrekpunt daarbij zijn de behoeften van de interne klant. De service levels die we met hen overeenkomen worden één of één doorvertaald naar de overeenkomsten die we sluiten met de leveranciers en met de uitvoerende onderdelen van de facilitaire dienst. De rol van de facility manager verandert daarmee geleidelijk van het leiding geven aan een (voor een belangrijk deel) operationele dienst in een regisserende rol, vergelijkbaar met de verkeersleider in de luchtvaart. De facility manager neemt daarmee de inkoopfunctie en -verantwoordelijkheid op zich. Om de inkoopprestatie in stand te houden en te verbeteren, is het wel nodig dat de facility manager zich door specialisten stevig laat trainen en ondersteunen op inkoopgebied.