Digitale transformatie vraagt om visie en verbinding Executive Women Event January 2016 1
Leiders s moeten vernieuwing omarmen en koppelen aan de sterke punten in hun bestaande businessmodel. De vierde industriële revolutie vraagt daarnaast om collectieve strategievorming en een flexibele en inclusieve cultuur, zo bleek tijdens het Executive Women Event 2016, georganiseerd door A.T. Kearney en Van der Laan & Company. 1
Vernieuwing gaat vaak hand in hand met verwarring. Zeker in de 21e eeuw, waar de voortschrijdende digitalisering alle zekerheden wegslaat en disruptie van branche en business zich razendsnel heeft ontwikkeld tot the new normal. Zelfs de meest ervaren ceo s kunnen de impact van de vierde industriële revolutie niet overzien en worstelen met de vraag hoe hun onderneming moet anticiperen op alle technologische veranderingen, zo bleek tijdens het World Economic Forum (waar overigens slechts 18% van de participanten vrouw was). Carien van der Laan De digitale revolutie stond ook centraal tijdens het jaarlijkse Executive Women Event, dat traditioneel een paar dagen na Davos wordt georganiseerd door A.T. Kearney en Van der Laan & Company en wordt bijgewoond door 100% topvrouwen. Een Women Economic Forum dus, maar dan in Amsterdam. Hoe krijg je een mammoettanker gekeerd voordat de wal het schip keert?, verwoordt Carien van der Laan de uitdaging voor bestuurders van vandaag. Ze signaleert daarbij een lastig dilemma. Wendbaarheid vraagt niet alleen om stuurmanskunst, maar ook om goed laveren tussen twee tegenpolen: verandering versus behoud (wat iets anders is dan behoudzucht). Bij sommige bestuurders leidt de digitale transformatie tot een Pavlov-reactie: de gehele bedrijfsvoering rücksichtslos veranderen. Disruptie mag echter niet leiden tot destructie. We moeten niet alles weggooien wat we in de afgelopen jaren hebben opgebouwd, waarschuwt Van der Laan. Liever elegante dame dan botox-babe Ze citeert met instemming Insead-hoogleraar Annet Aris, die in haar column voor Het Financieele Dagblad pleit voor bezinning op het waardevolle dat bedrijven moeten vasthouden en koesteren in tijden van grote verandering, zoals vakmanschap, vertrouwen van klanten en leveranciers, medewerkerstrouw of passie voor kwaliteit. Die sterke punten mogen niet sneuvelen in de veranderwoede die sommige ondernemingen tentoonspreiden om de strijd aan te gaan met de AirBnB s en de Ubers van deze wereld, zoals kostenbesparing, flexibele schillen of zelflerende digitale dienstverlening. Aris in haar column: U wilt uiteindelijk toch ook liever een elegante dame met klasse en uitstraling worden in plaats van krampachtig met botox, personal trainer en kleding van Forever 21 te proberen er dertig jaar jonger uit te zien? Reorganisaties door digitalisering Ook Carol Velthuis, director van A.T. Kearney, vraagt aandacht voor dat dilemma: Digitalisering verandert de bedrijfsvoering fundamenteel: wie onze concurrenten zijn, hoe we ons onderscheiden, wat onze strategie is en hoe we die strategie bepalen. Het is een spannende en opwindende ontwikkeling, die leiders uitdaagt om hun businessmodel en bedrijfsvoering opnieuw uit te vinden. De ontwikkeling heeft ook een keerzijde. Geschat wordt dat straks de helft van de huidige banen verdwijnt. Daarvoor zijn ingrijpende reorganisaties 2
nodig. De sociaal-economische en maatschappelijke gevolgen van de digitale transformatie in de komende decennia zijn enorm. Adequaat hierop inspelen is van levensbelang. Dat legt een grote verantwoordelijkheid bij het leiderschap. De Griekse filosoof Heraclitus zei het destijds al: Verandering is de enige constante. Haast u langzaam Ceo s vragen zich vertwijfeld af wat de vierde industriële revolutie voor hun onderneming betekent, aldus Johan Aurik, managing partner en chairman of the board van A.T. Kearney. Maar het gáát niet om de technologie, die vormt slechts de trigger voor transformatie. Het gaat vooral om de cultuuromslag en gedragsverandering die we in onze bedrijven en maatschappij moeten bewerkstelligen. Essentieel daarbij is de verbinding tussen het bestaande en het nieuwe. Ceo s hoeven niet ineens al het oude overboord te gooien en al het nieuwe te omarmen. Ze moeten urgentie creëren en vooruitkijken, maar ook de tijd nemen voor het vertalen van de trends naar hun businessmodel en het maken van een cultuuromslag. Dat laatste kost nu eenmaal tientallen jaren. Die tijd ís er ook: het zal zeker tien tot twintig jaar duren voor tachtig procent van de economie de digitale transformatie heeft afgerond. Festina lente: haast u langzaam. Clash van de curves Carol Velthuis Aurik wil de digitale revolutie ontdoen van de hype: de digitale revolutie zal zich langzamer voltrekken dan we denken en gevestigde bedrijven zullen niet en masse omvallen. De bijdrage van startups vormt slechts 1% van het BNP, de overige 99% komt van het gevestigde bedrijfsleven. Gamechangers als Uber en AirBnB zijn bovendien gebaseerd op een andersoortig bedrijfsmodel, dat zich niet zomaar laat kopiëren naar gevestigde bedrijven. Aurik illustreert dat aan de hand van de auto-industrie. Een nieuwkomer Johan Aurik als Tesla, fabrikant van elektrische auto s, kan een exponentiële groeicurve laten zien, omdat de marginale kosten na de aanvangsinvestering nul zijn. Oppervlakkig bekeken, kan de rest van de auto-industrie dus wel opdoeken, maar als je dieper graaft, zie je dat er veel klachten zijn over Tesla en klanten niet tevreden zijn. Bovendien maakt het bedrijf nog steeds verlies. Traditionele autofabrikanten als Volkswagen werken vanuit een ander model: incrementele verbetering en schaalvoordelen zorgen voor een experience curve: minder steil, maar met duurzamer resultaat. Een combinatie zou ideaal zijn, aldus Aurik: Het revolutionaire idee en de opwinding die aan de basis liggen van het succes van Tesla en de betrouwbaarheid, efficiency en prijs/kwaliteitverhouding van de Volkswagen Golf. 3
Drie wegen naar succesvolle transformatie Gevestigde bedrijven moeten zich dus niet gek laten maken, maar wel met de hele organisatie in beweging komen. Aurik noemt drie wegen naar een succesvolle transformatie. De eerste is vooruitkijken: niet de huidige trends extrapoleren, maar met een divers gezelschap vanuit verschillende invalshoeken nadenken over de strategie. De tweede succesfactor is de hele organisatie en alle mensen meenemen in het strategisch proces en de benodigde cultuuromslag. De derde succesfactor is een dynamische strategie, in plaats van statische en sequentiële corporate planning. Geen strategische plannen voor drie tot vijf jaar, maar continu sturen op het strategische portfolio van de organisatie. Vooruitkijken, oogkleppen af en diversiteit en ownership creëren door iedereen erbij betrekken, vat Aurik samen. Transitie bewerkstelligen Tijd voor praktijkverhalen. Bianca Tetteroo, sinds juni lid raad van bestuur van Achmea, vertelt hoe ze de afgelopen jaren de Pensioen & Leven-divisie van de verzekeringsmaatschappij transformeerde, laverend tussen de oude en de nieuwe wereld. Op korte termijn vroeg vooral de oude wereld aandacht: de houdbaarheid van de pensioenvoorziening in een sterk veranderende en vergrijzende omgeving, hoge kosten door een veelheid aan systemen en nieuwe pensioenwetgeving, Bianca Tetteroo zoals het verhogen van de pensioenleeftijd. In vier jaar tijd wist Tetteroo de kosten met dertig tot veertig procent omlaag te brengen en een transitie te bewerkstelligen: van een legacy van een groot aantal IT-systemen op meerdere locaties van het pensioenbedrijf naar één systeem op één locatie. Ze stond daarbij voor de keuze om alle systemen aan te passen aan nieuwe wet- en regelgeving, òf te migreren naar twee doelomgevingen en de nieuwe wet- en regelgeving alleen in die doelomgevingen te implementeren. Uiteindelijk is gekozen voor het laatste, maar dat betekende wel dat de migraties tijdig afgerond moesten zijn. Er was geen plan B, aldus Tetteroo. Het was erop of eronder. Niets doen is ook een keuze Het werd eróp, dankzij een multidisciplinair team, een harde deadline en de inzet van alle medewerkers. Maar Tetteroo moest wel een offer brengen: door de transitie op de korte termijn dreigde er minder tijd, geld en energie over te blijven voor innovatie en de lange termijn. Daarom werd parallel aan de kostenreductie en de IT-migratie een tweede spoor ingezet: het opstellen van verschillende strategische scenario s voor de pensioenmarkt, opnieuw met een multidisciplinair team. Alle opties werden bekeken, inclusief een exit. De uitkomst: de pensioenmarkt biedt nog steeds perspectief, mits er fors geïnvesteerd wordt in de oprichting van een nieuw pensioenvehikel, het APF. Uiteindelijk stemde de raad van bestuur in met de miljoeneninvestering. Een veranderende samenleving vraagt om keuzes, blikt Tetteroo terug. Niets doen 4
is ook een keuze. Maar als we niets hadden gedaan, hadden we onze positie op de pensioenmarkt uiteindelijk moeten opgeven. Fors investeren was de enige manier om een relevante speler te blijven. Oud en nieuw verbinden Daarmee kwam Tetteroo opnieuw voor belangrijke keuzes te staan, want hoe manage je de verschillende dynamiek van oude en nieuwe business? Er werd bewust gekozen voor de verbinding van oud en nieuw: het nieuwe pensioenfonds werd geen startup met een nieuwe naam, maar ondergebracht bij een sterk merk met 200 jaar historie (Centraal Beheer). We wilden die merkkracht vasthouden en nieuw elan geven met een andere manier van werken, zoals scrumteams en agile opereren, aldus Tetteroo. De nieuwe activiteiten vinden wel plaats vanuit een separate locatie. De innovatie blijkt een katalysator voor de gewenste cultuurverandering: functioneel samenwerken in plaats van hiërarchische sturing en interne strijd om de klant, integratie van vakmensen en IT-expertise en verbinding tussen hart voor de klant en hard meten is weten. Eerlijk zijn over gemaakte keuzes Die cultuurverandering moest wel een handje geholpen worden, door de inzet van een klein clubje trekkers met een positieve mindset: hoe kan het wél? Met snelle besluitvorming, voldoende mandaat en korte lijnen, in plaats van stroperige processen en lijvige beslisdocumenten. Met een raad van bestuur die het hoofdkantoor verliet om te gaan vergaderen op locatie. Met stevig sturen. En met het vieren van succes met de hele keten: zowel oude als nieuwe business. Overigens werd besloten om parallel aan de introductie van het nieuwe pensioenfonds de traditionele pensioenproducten af te bouwen, met een reorganisatie als gevolg. Tetteroo: Dat was een heftig besluit, want het betrof dezelfde mensen die de afgelopen jaren hard aan de migratie hadden gewerkt. Maar die migraties hebben dit wel mogelijk gemaakt. Innoveren is ook: keuzes maken in wat je in de toekomst níet meer gaat doen en daar eerlijk over zijn. Een ander dilemma is de onvoorspelbaarheid van diezelfde toekomst en de communicatie daarover met de pensioendeelnemer. Tetteroo: Mensen willen weten hoe hoog hun pensioen zal zijn en wat ze daarvoor kunnen kopen. Hoe vertel je klanten dat in deze tijden elk scenario onzeker is? Evolutie van het reptielenbrein Aan de tafels wordt verder gediscussieerd over de vraag: Welke competenties vraagt de digitale transformatie? Diversiteit, stellen de vrouwen aan de eerste tafel: je hebt zowel mensen nodig die een stip op de horizon zetten als mensen die de vertaling naar de executie maken. Ook verbindend vermogen is een belangrijke competentie: Technologie en IT moeten meer samenwerken met operations en sales. De digitale transformatie vraagt ook om verbinding tussen de oude en de nieuwe generatie, die flexibeler en ondernemender is en meer risicobereidheid toont. Ook de tweede tafel is die mening toegedaan: Er moet verbinding, wederzijdse waardering en samenwerking bestaan tussen mensen die vooroplopen in de transformatie en mensen die al langer bij het bedrijf werken en over vakkennis en gerijpte ervaring beschikken. Dat vraagt weer om communicatief vermogen, flexibiliteit en integraal denken. Plus verder afstand nemen van 5
het reptielenbrein van de mens, voegt een derde tafel lachend toe. Veranderen is nog de enige overlevingsstrategie in dit transformatietijdperk, niet ertegen vechten of ervoor vluchten. Géén hype Het tweede discussiethema: Is digitale transformatie een hype, of leidt deze tot een echte stroomversnelling in bedrijfsleven en maatschappij? Het is zeker geen hype, luidt de communis opinio aan de tafels. Maar tegelijkertijd blijft het omarmen van en inspelen op de technologische vooruitgang ook mensenwerk. Transformatie van het businessmodel mag niet over de hoofden van mensen plaatsvinden, je moet ze erbij betrekken. Pas dan ontstaat het eigenaarschap dat de basis vormt van de duurzame transitie die ondernemingen de komende decennia zullen moeten doormaken. 6
A.T. Kearney is a leading global management consulting firm with offices in more than 40 countries. Since 1926, we have been trusted advisors to the world's foremost organizations. A.T. Kearney is a partner-owned firm, committed to helping clients achieve immediate impact and growing advantage on their most mission-critical issues. For more information, visit www.atkearney.com. Americas Atlanta Bogotá Calgary Chicago Dallas Detroit Houston Mexico City New York Palo Alto San Francisco São Paulo Toronto Washington, D.C. Asia Pacific Bangkok Beijing Hong Kong Jakarta Kuala Lumpur Melbourne Mumbai New Delhi Seoul Shanghai Singapore Sydney Taipei Tokyo Europe Amsterdam Berlin Brussels Bucharest Budapest Copenhagen Düsseldorf Frankfurt Helsinki Istanbul Kiev Lisbon Ljubljana London Madrid Milan Moscow Munich Oslo Paris Prague Rome Stockholm Stuttgart Vienna Warsaw Zurich Middle East and Africa Abu Dhabi Doha Dubai Johannesburg Manama Riyadh For more information, permission to reprint or translate this work, and all other correspondence, please email: insight@atkearney.com. The signature of our namesake and founder, Andrew Thomas Kearney, on the cover of this document represents our pledge to live the values he instilled in our firm and uphold his commitment to ensuring essential rightness in all that we do. A.T. Kearney Korea LLC is a separate and independent legal entity operating under the A.T. Kearney name in Korea. A.T. Kearney operates in India as A.T. Kearney Limited (Branch Office), a branch office of A.T. Kearney Limited, a company organized under the laws of England and Wales. 2016, A.T. Kearney, Inc. All rights reserved.