Modernisering Diplomatie Plan van aanpak Hervormingen en bezuinigingen BZ 214-216 SG/DG-beraad, oktober 213
Inhoudsopgave 1. Toelichting 2. Doelstellingen 2.1. Toonaangevende diplomatie 2.2. Excellente dienstverlening 2.3. Flexibele netwerkorganisatie 2.4. Gewaardeerde samenwerkingspartner, binnen en buiten het Rijk 2.5. Hervormingsgericht bezuinigen 3. Resultaten Toonaangevende diplomatie 3.1. Posten zijn moderne, slagvaardige en flexibele samenwerkingspartners 3.2. Beleidsdirecties zijn plat en flexibel georganiseerd, gefocust en samenwerkingsgericht 3.3. Excellente landen- en regiokennis in dienst van het Rijk 3.4. Strategische kennis en visie 3.5. Professionaliteit leidend in hernieuwd personeelsbeleid Kwaliteit en flexibiliteit centraal bij planning, werving en plaatsing Uitstroom goed begeleid, van werk naar werk Excellente dienstverlening 3.6. Excellente consulaire dienstverlening, gewaardeerd door klanten 3.7. Economische dienstverlening meetbaar beter, gewaardeerd door klanten Gewaardeerde samenwerkingspartner 3.8. Buitenlandse Zaken is spil in internationaal optreden van het Rijk 3.9. Buitenlandse Zaken staat middenin de samenleving Flexibele netwerkorganisatie 3.1. Versterking programma-uitvoering 3.11. Kernkwaliteiten centraal in onze organisatiecultuur/ HNW 3.12. Buitenlandse Zaken volledig digitaal 3.13. Bestuursondersteuning kleiner en slagvaardiger Beleidsvoering communicatiever Inspectie/evaluatie functioneler 3.14. Bedrijfsvoering faciliteert en ontzorgt 3.15. Minder beleids- en beheerslast en controletoren hervormd 3.16. Vastgoed buitenland functioneel en sober Hervormingsgericht bezuinigen 3.17 Lopende en komende bezuinigingen doorgevoerd 4. Aanpak Bijlage 1: totaaloverzicht Bijlage 2: uitgangspunten hervormingsagenda Rijk Bijlage 3: kader investeringen Bijlage 4: organogram BZ 216 Bijlage 5: overzicht CRD en SGO projecten 2
Woord vooraf Onderdeel van de hervorming van de rijksdienst is de modernisering van de diplomatie. Het buitenland is vitaal voor de veiligheid en welvaart van Nederland. Het is zaak om de organisatie van het buitenlands beleid aan te passen telkens wanneer de omstandigheden veranderen. Dat is nu het geval. In de Kamerbrief Voor Nederland, wereldwijd - samenwerken aan toonaangevende diplomatie geeft het kabinet zijn visie op de veranderingen in het internationale speelveld, die van invloed zijn op de rol van de diplomatie, en presenteert het maatregelen om de diplomatie te moderniseren. De rol van de diplomatie is onverminderd van belang, maar verandert als gevolg van nieuwe machtsverhoudingen, toenemende internationale concurrentie, nieuwe spelers, nieuwe informatie- en communicatietechnologie, toenemende samenhang en complexiteit en verdere internationalisering. Deze trends hebben ook hun weerslag op het functioneren van de publieke sector in Nederland, inclusief ons ministerie. Zij stellen nieuwe eisen aan onze organisatie. Daarbij komt dat fors moet worden bezuinigd. Dit vergt keuzes, maar daagt ook uit tot vernieuwend werken, onder meer met behulp van moderne digitale middelen. Tegelijkertijd draait de winkel door, verbouwing of niet. In een tijd van wereldwijde transitie, met veel onzekerheden, komt er veel op Nederland af. Daarvan getuigen ook de beleidsnota s van onze ministeres. Dit brengt voor ons ministerie veel werk, 24/7, met zich mee. Hervormen, bezuinigen en leveren; er wordt veel van ons allemaal gevraagd. Ik besef heel goed dat de hervormingen en bezuinigingen aanzienlijke uitwerking hebben op alle medewerkers, zij die juist BZ zo toonaangevend maken. Ik voel mij er zeer verantwoordelijk voor dat BZ, ondanks alle noodzakelijke veranderingen, de medewerkers een werkomgeving biedt waar zij kunnen excelleren én met plezier werken. Want alleen dan leveren we met elkaar wat Nederland nodig heeft. Het plan van aanpak is opgesteld door het SG/DG-beraad. Ik ben verantwoordelijk als opdrachtgever. Het vormt het kader en de routekaart voor een samenhangende uitvoering van de hervormingen en de bezuinigingen in de komende jaren. De Kamerbrief is daarbij richtinggevend, evenals de kaders voor de hervorming van de rijksdienst. Dit plan is het vertrekpunt, de routekaart, die gaandeweg verder wordt ingevuld. Het heeft als doelstelling medewerkers op hoofdlijnen helderheid te geven over de beoogde resultaten, de samenhang, fasering en de verantwoordelijkheden. Daarmee worden deze grote hervormingen en bezuinigingen concreet en herkenbaar. Dat is essentieel. Want de modernisering van de diplomatie staat en valt met de gezamenlijke inspanning van alle medewerkers van ons ministerie, in Den Haag en op de posten. Ik heb daar alle vertrouwen in. Namens de politieke en ambtelijke leiding, Renée Jones-Bos Secretaris-generaal 3
1. Toelichting Dit plan van aanpak geeft aan hoe ons ministerie zal worden aangepast zodat het zijn internationale taken voor Nederland, ondanks de forse bezuinigingen, goed kan blijven vervullen in een veranderende context. De Kamerbrief Voor Nederland, Wereldwijd is daarbij leidend. Het tussenrapport van de Groep van Wijzen biedt inspiratie. Onze missie, ambitie en kernkwaliteiten zijn ons kompas. Het gaat om verdergaande hervormingen, die moeten leiden tot een modernisering van het ministerie van Buitenlandse Zaken. De bezuinigen vragen om slimmer werken, zodat we met minder mensen en middelen toch een effectieve teamspeler op het internationale speelveld kunnen blijven. Keuzes De bezuinigingen dwingen tot keuzes. Dat geldt in het bijzonder voor ontwikkelingssamenwerking, waarop twee maal enorm gekort is, en voor de apparaatsuitgaven van ons ministerie. Gegeven de internationale oriëntatie van ons land en de aard van ons werk, kunnen wij er niet voor kiezen om landen niet meer te doen wanneer deze politiek de aandacht vragen. Het behoud van lokale netwerken is belangrijk om ook in de toekomst Nederlandse belangen wereldwijd te kunnen blijven dienen. Toch zijn wel degelijk keuzes gemaakt: we verminderen onze activiteiten voor de rijksdienst in het Europese postennet ten behoeve van de capaciteit in opkomende markten, waar kansen liggen die wezenlijk zijn voor het herstel van onze economische groei. Er komen dienstencatalogi waarin per post staat wat we wel, maar ook wat we niet meer leveren. De ministers hebben met hun beleidsnota s de prioriteiten gesteld binnen de beleidsthema's. Dat betekent dat andere onderwerpen niet prioritair zijn en komende periode minder aandacht krijgen. Voorbeelden hiervan zijn milieu, goed bestuur en onderwijs binnen ontwikkelingssamenwerking, en de Raad van Europa en het buurlandbeleid binnen het DGES. Flexibiliteit Het is van groot belang om onze organisatie dusdanig flexibel te maken, dat wij met minder middelen goed kunnen blijven inspelen op nieuwe prioriteiten en op nieuwe gebeurtenissen, die voor Nederland van belang zijn. Daar zit de kern van de opgave voor onze organisatie. We gaan alle medewerkers op het departement aan de SG toebedelen en de vaste afdelingsstructuur vervangen door een clusterindeling. Ook op de posten zal geïntegreerd worden gewerkt in flexibele teams van uitgezonden en lokale medewerkers, van BZ en van de andere departementen, onder aanvoering van de CdP. Die flexibiliteit willen we daarnaast ook bereiken door meer met tijdelijke en minder met vaste aanstellingen te werken. Dit past in deze tijd, het moet vanwege onze missie en het kan ook, gegeven het natuurlijke verloop in onze organisatie. Personeelsbeleid Goed personeel is de belangrijkste randvoorwaarde voor de modernisering van de diplomatie. Daarom vinden wij de vernieuwing van het personeelsbeleid de belangrijkste hervorming voor de komende jaren. Een substantieel deel van de middelen die we de komende drie jaar hebben gekregen voor de modernisering van de diplomatie investeren we in onze medewerkers en in het creëren van een werkomgeving waarbinnen mensen kunnen excelleren en plezier hebben in hun werk. Het medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO) is hierbij voor ons een belangrijke graadmeter. We gaan investeren in de kwaliteit van lokale medewerkers een steeds groter deel van het werk op posten rust immers op hun schouders. We zullen investeren in expertisevorming en daar het huidige overplaatsingsbeleid op aanpassen, ook wat betreft de functies op het departement. 4
We houden vast aan zomerrondes voor alle overplaatsbare medewerkers. Het systeem van wereldwijde overplaatsbaarheid voor alle BZ ambtenaren wordt echter losgelaten. Door het hanteren van verschillende plaatsingstermijnen wordt de continuïteit van kennis en vaardigheden geborgd waar dat nodig is. Ook zal meer gebruik worden gemaakt van tijdelijke dienstverbanden. Door deze maatregelen worden de zomerrondes drastisch ingeperkt. De DG s krijgen veel meer een inhoudelijke en sturende rol bij het bepalen van de samenstelling van hun teams. We voeren deze veranderingen stapsgewijs in. We moeten constateren dat het huidige personeelsbestand niet meer in alle opzichten aansluit bij wat onze organisatie vraagt, zoals bij de ondersteunende functies. Dit komt vanwege de bezuinigingen, die leiden tot een inkrimping van het personeelsbestand, door verdergaande digitalisering, en door de oprichting van rijksbrede expertise centra, waardoor er bij BZ werkplekken verdwijnen. Maar in belangrijke mate geldt het ook voor de consulaire taken, waar grote veranderingen zullen plaatsvinden, die veel mensen zullen treffen. Ook bij de beleidsfuncties zal met minder personeel moeten worden gewerkt, en veranderen de profielen van de beleidsmedewerkers. We zullen investeren in opleiding en bijscholing, en we zullen mensen zo goed mogelijk begeleiden naar ander werk. Daarvoor werken we de komende tijd met externe bureaus een traject uit, in overleg met de ondernemingsraad. Onze ambitie is om voor iedereen passend nieuw werk te vinden, binnen BZ, in de rijksdienst, of elders. Postennet BZ is een vakdepartement met inhoudelijke taken op het gebied van internationale politiek, Europese samenwerking, buitenlandse economische betrekkingen, ontwikkelingssamenwerking en consulaire aangelegenheden. De unieke meerwaarde zijn onze mensen uitgezonden en lokaal met hun lokale kennis en netwerken en diplomatieke toegang tot overheden in andere landen. Daar zijn we zuinig op. Toch moet er fors worden bezuinigd.bz is in 218 een kwart kleiner dan in 21 en de uitgaven op het postennet krimpen met een vijfde. Dit betekent dat niet meer alles kan, dat we creatief moeten zijn en nog efficiënter met onze middelen om moeten gaan. Nu al is het aantal diplomaten op veel posten beperkt tot een of enkele en draaien posten in toenemende mate op lokale medewerkers. Straks heeft de helft van de posten twee of minder uitgezonden BZ ers. Wij hebben ervoor gekozen niet overal weer wat vanaf te halen, maar ons te concentreren op de grote posten. Daar zullen de kosten met 15% moeten worden verminderd. De posten zullen worden gevraagd zelf met voorstellen te komen, bij voorbeeld door scherpe prioriteiten te stellen en door efficiënter te gaan werken. Het vervallen van arbeidsplaatsen, zowel voor uitgezonden als lokaal personeel is daarbij onontkoombaar. Wij verwachten dat vooral in Europa vanwege de relatieve nabijheid een deel van het werk ook rechtstreeks tussen hoofdsteden kan worden verricht. Door samen met deze posten kritisch en integraal naar hun taken voor de rijksoverheid te kijken, hopen we zowel te bezuinigen als ook middelen te kunnen vrijmaken voor plekken waar vanwege nieuwe prioriteiten of omdat de capaciteit te gering is, de nood het hoogst is. Ook het postennet moet flexibeler worden. Daarom gaan we samen met de posten bekijken hoe we meer regionaal kennis kunnen bundelen en taken kunnen verrichten. Daarnaast zullen we samen met onze partners binnen de rijksdienst integraal gaan samenwerken op de posten. Werken in one team, waarin lokale medewerkers en uitgezonden medewerkers van BZ en de attachés van andere departementen volledig samen optrekken, vergt de komende jaren een investering in gedrag, in opleiding en werkomgeving, in taalvoorzieningen. Dit kan niet zonder ook binnen het Rijk als één team te werken. Naarmate elektronische dienstverlening toeneemt, wordt ook de baliefunctie minder belangrijk. Dit gaat een enorme impuls geven aan flexibilisering wat betreft de kantooromgeving. Dat zal ook wel moeten om een deel van de bezuinigingsopdracht uit ons vastgoed te kunnen halen. Maar het is ook wenselijk, 5
want zo kunnen we veel gemakkelijker posten inkrimpen of uitbreiden op basis van onze belangen en de veranderende internationale context. Het departement heeft de verantwoordelijkheid om te zorgen dat de posten goed worden ondersteund en zo min mogelijk tijd kwijt zijn aan ingewikkelde regelingen. Daarom ook gaat de directie Bedrijfsvoering een postenloket opzetten om alle regelzaken rondom het postennet te kunnen ondersteunen. De pendant daarvan ligt bij de regiodirecties, die nauw zullen gaan samenwerken in een pool, met ook daar 1 loket voor de inhoudelijke aansturing van het postennet gericht op vermindering van de beleidsdrukte. Organisatie-aanpassingen We zullen de organisatie op een aantal punten moeten aanpassen. We leven in een netwerksamenleving, grenzeloos wat betreft informatie, verbindingen en de snelheid van interactie. Om daarin toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, zeker met minder middelen, moeten we ons transformeren tot een netwerkorganisatie. Daarin zijn hiërarchie en structuur niet meer bepalend, maar gaat het om de netwerken met partners en belanghebbenden, waarmee ieder van ons zijn/haar resultaten behaalt. Het is zaak die netwerken in kaart te hebben, daarin scherp te prioriteren (minder intern, meer extern) en vervolgens voor de belangrijkste relaties helder krijgen wat de verwachtingen zijn over en weer. Dat is de basis voor samenwerken aan resultaat. Het SG/DG-beraad heeft goed gekeken welke veranderingen nodig zijn in structuur en werkwijze, met onze missie voor ogen. We hebben ook teruggeblikt en constateren dat met algemene structuurwijzigingen veel energie verloren gaat zonder dat daar altijd de gewenste resultaten mee behaald worden. Zeker in deze fase van transitie. Het gaat nu vooral om veranderingen in werkwijze en in gedrag. Dus passen we structuur alleen aan als deze een belemmering vormt voor ons resultaat of onze verandering, bijvoorbeeld omdat hiermee synergie tussen beleidsterreinen te weinig uit de verf komt. We hebben kritisch gekeken naar de ambtelijke topstructuur van ons ministerie, ons georiënteerd op andere ministeries van Buitenlandse Zaken en ons daarover laten adviseren binnen het Rijk. Wij hebben geconcludeerd dat, omwille van de internationale en de binnenlandse verbindingen met de kerntaken van ons ministerie, de 4 DG s ook de komende jaren een logische en nodige rol spelen: DGPZ voor de buitenlandse politiek, DGES voor de Europese samenwerking en de consulaire aangelegenheden, DGBEB voor de buitenlandse economische betrekkingen en DGIS voor ontwikkelingssamenwerking en het nog altijd forse budget dat hiermee gemoeid is. De secretaris-generaal draagt de verantwoordelijkheid voor lange termijnstrategie, de samenhang van het beleid en een goede inbedding van ons ministerie in Den Haag en in de samenleving. PSG is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, die het departement en de posten ondersteunt en die fundamentele veranderingen ondergaat. Beleidskern Dan de beleidsdirecties. Iedereen ervaart teveel afstemmingsdrukte. Dit gaat ten koste van kwaliteit, creativiteit en plezier in het werk. Dit wordt alsmaar nijpender naarmate politiek, publiek en pers, dankzij informatietechnologie 24 uur per dag vragen stellen aan ons ministerie en wij ook worden geacht voortdurend klaar te staan voor antwoorden. Verantwoordelijkheden zijn niet helder genoeg belegd en de sturing daarop werkt niet goed genoeg. De toenemende samenhang van thema's en groeiende verbinding met nationaal beleid dwingt tot aanpassing. Wij constateren dat op teveel onderwerpen energie weglekt. Hoe gaan we dat aanpakken? Allereerst maken we de hiërarchie eenvoudiger en eenduidiger: iedere directie komt onder 1 directeur-generaal te hangen. Elke DG staat voor een doelstelling van beleid. Elke directie staat voor een thema of kennisgebied en zet deze kennis in voor de verschillende beleidsdoelstellingen: veiligheid, mensenrechten, private sector ontwikkeling, internationale publieke goederen, etc. In managementafspraken wordt vastgelegd hoe de DG die lijn chef 6
is ervoor zorgt dat de directies ook aan de andere DG s leveren. Deze DG is daarmee ook verantwoordelijk voor, en aanspreekbaar op, het goed functioneren van zijn directies. Dubbel opgehangen directies behoren dus binnenkort tot het verleden. De SG maakt management afspraken met de DG s. We gaan meer met projectteams werken, omdat veel onderwerpen voor een bepaalde periode aandacht vergen vanuit verschillende invalshoeken en daarna weer kunnen worden bediend vanuit de lijn. De projectleider krijgt dan een duidelijk mandaat, waarbij ook wordt afgesproken via welke DG zij of hij adviseert naar de bewindspersonen. Waar afstemmingsdrukte bestaat omdat teveel directies over het zelfde thema gaan, worden thema s bij 1 directie of 1 taskforce belegd. Dat gaan we doen op het gebied van handel en ontwikkelingssamenwerking, op het gebied van internationale veiligheid, de Europese samenwerking en voor de internationale publieke goederen op het terrein van klimaat, duurzaamheid, energie en grondstoffen. Details vind je verderop in dit plan. Er worden scherpe afspraken gemaakt tussen regiodirecties, forumdirecties en themadirecties. De themadirecties zijn expertisecentrum voor hun thema. De regiodirecties zijn de expert als het gaat om de samenhangende inzet op en informatie over landen en regio s aan onze samenwerkingspartners binnen en buiten het rijk. De forumdirecties zorgen voor samenhangende inzet richting de multilaterale organisaties en richting de PV s. Waar onduidelijkheid blijft bestaan, moet dit zo snel mogelijk naar boven : dan hakt de ambtelijke leiding de knopen door. Alleen als we met korte lijnen werken en verantwoordelijkheden kraakhelder bij 1 persoon beleggen, houden we tijd over voor kennis, strategie, communicatie en netwerken de kern van ons werk. Nu zitten we vanwege deze onduidelijkheden te vaak met twee of drie collega s in een interdepartementaal overleg. Stelregel wordt dat dit er maar 1 is. Consulaire dienstverlening De komende jaren gaat er veel veranderen in de consulaire dienstverlening met ook belangrijke personele gevolgen. Elektronische dienstverlening zorgt voor wezenlijke aanpassingen. We zullen scherp inzetten op de meerwaarde van ons ministerie op consulair gebied, zoals diplomatie en het gebruik van lokale netwerken, en we zullen andere taken op termijn niet meer doen, zoals de verwerking van visa of paspoortuitgifte dicht bij de Nederlandse grens. Dit heeft grote invloed op de organisatie, zowel in Den Haag als op de posten. Dit is onvermijdelijk en dus heeft DCM een meerjarige consulaire strategie opgesteld. Ook op dit vlak zullen we zorgvuldig in kaart brengen wat het betekent voor medewerkers en hoe we medewerkers, wier taken vervallen, kunnen om- en bijscholen dan wel begeleiden naar ander werk. Bedrijfsvoering De hervorming van de rijksdienst heeft ook voor ons ministerie grote gevolgen. Uitvoeringstaken zoals facilitaire dienstverlening zullen rijksbreed worden georganiseerd en waar BZ unieke expertise heeft, gaan wij rijksbrede diensten leveren denk aan reisaanvragen, vergoedingen en op termijn ook huisvesting en de organisatie van internationale conferenties. Dat wordt gedaan door de enthousiaste professionals van 3W. Denk ook aan een rijksbreed pakket van opleidingen en kennisuitwisseling op het internationale vlak. Zo stellen we zeker dat wat typisch is voor ons internationale werk ook de specifieke aandacht krijgt die het nodig heeft. Deze ontwikkelingen hebben als gevolg dat onze PSG-sector kleiner wordt en zich meer zal toespitsen op het inschakelen van rijksbrede voorzieningen om ons ministerie en het postennet goed te laten functioneren. Daarbij zetten we ook in op vermindering van regelgeving en beheerslast. 7
Cultuur Iedere organisatieverandering staat en valt bij de mate waarin de medewerkers daadwerkelijk meegaan met de nieuwe aanpak en werkwijze. De belangrijkste kritische succesfactor is dan ook het gedrag van ons allemaal. Wij hebben drie kernkwaliteiten benoemd die de komende jaren centraal moeten staan, wil onze transformatie tot een netwerkorganisatie slagen: resultaten behalen, verantwoordelijkheid nemen en samenwerken. Dat vergt een eerlijke en open, professionele cultuur, met vertrouwen als basis voor samenwerking, waarin leren van je fouten een teken van kracht is en niet van zwakte. Deze krijg je niet met een 'cultuurproject'- wel door ander gedrag te stimuleren. Invoering van Het Nieuwe Werken vereist dat ieder weet waar zij of hij voor aan de lat staat, daarin wordt vertrouwd en daarop wordt aangesproken, maar ook heldere afspraken over grenzen tussen werk en privé. HNW zal daarom bijdragen aan de gewenste gedragsverandering. Dat geldt ook voor de vernieuwing van het personeelsbeleid, gericht op bevordering en waardering van professionaliteit. Essentieel is het goede voorbeeld aan de top en leiderschap van leidinggevenden en van medewerkers. Daarin wordt de komende jaren geïnvesteerd. We zullen expliciet laten zien welk gedrag hoort bij het nieuwe BZ en dat gedrag belonen, terwijl we elkaar zullen aanspreken op gedrag dat hier niet bij hoort. De ambtelijke top is gecommitteerd aan gezamenlijke sturing 'aan de voorkant', het helder benoemen wie waarover gaat (en daarmee ook wie dus niet), het bieden van vertrouwen en het elkaar aanspreken op gedrag. Wij staan aan de lat voor minder beheers- en beleidslast, voor minder hiërarchie en voor meer professionaliteit en meer externe gerichtheid, zeker in Den Haag. Dat verwachten wij ook van andere leidinggevenden. Zij zijn meewerkende voorman (-vrouw) en spelverdeler, verantwoordelijk voor het totaalresultaat, die professionaliteit en teamwerk ondersteunen en gewaardeerd worden omdat zij hun medewerkers in de schijnwerpers zetten, niet zichzelf. Dit geldt natuurlijk ook voor de posten. De leiding van de post zal worden aangesproken op de mate waarin zij of hij investeert in versterken van het werken als 1 team, waarvan lokale medewerkers en attaches, beleidsmedewerkers en ondersteuners integraal onderdeel uitmaken. Onze ambitie zal een gedeelde ambitie moeten zijn, willen wij er in slagen in 216 een flexibele netwerkorganisatie te zijn, toonaangevend in de diplomatie, waarmee iedereen graag samenwerkt. De modernisering van de diplomatie, dat zijn wij allemaal. 8
2. Doelstelling De missie van het ministerie van Buitenlandse Zaken is om Nederland veiliger en welvarender te maken, en steun te geven aan Nederlanders in het buitenland. Met onze partners zetten wij ons in voor een rechtvaardige wereld. Deze missie vervullen in een nieuwe tijd vergt ambitie: in 216 willen wij een flexibele netwerkorganisatie zijn, toonaangevend in de diplomatie, waarmee iedereen graag samenwerkt. Hiermee geven wij invulling aan de opdracht die ons is gesteld in het regeerakkoord. Om de ambitie te realiseren hebben wij drie kernkwaliteiten benoemd, die onderdeel moeten vormen van het DNA van iedereen die voor ons ministerie werkt: resultaten behalen, verantwoordelijkheid nemen en samenwerken. De diplomatie wordt gemoderniseerd. Vijf doelstellingen sturen de hervormingsagenda voor de komende jaren: 2.1. Toonaangevende diplomatie In 216 zien andere landen ons als een effectieve teamspeler op het internationale speelveld. Dit is belangrijk voor een internationaal georiënteerd land als Nederland. Dit stelt eisen aan beleid, diplomatie en de ondersteuning hieraan. Wij zetten in op een effectief en samenhangend rijksbreed buitenlands beleid. Wij zijn een vakdepartement, en hebben ook een regietaak, op het gebied van internationale politiek (waaronder het bevorderen van de internationale rechtsorde, internationale veiligheid en mensenrechten), Europese samenwerking, buitenlandse economische betrekkingen, ontwikkelingssamenwerking en consulaire aangelegenheden. Dit doen wij voor Nederland, gericht op de wereld van morgen, gebruik makend van geleerde lessen, uitvoerbaar door keuzes, draagvlak en een goede organisatie. Samen met onze partners in de rijksdienst beschikken wij bij het internationaal optreden over diplomatieke professionals, die worden gevormd en ondersteund door een gedegen, op vakkennis en vaardigheden gericht opleidingstraject van BZ, en door een op internationaal optreden toegesneden bedrijfsvoering. Wij blijven toonaangevend in de diplomatie doordat wij resultaten boeken voor Nederland, hierbij optimaal gebruik maken van (virtuele) netwerken in het buitenland en in Nederland, met gedegen lokale kennis en ervaring, en met onderhandelingsvaardigheden in multilateraal en bilateraal verband. Wij kunnen toonaangevend zijn in diplomatie door efficiënte ondersteuning, met minimale bureaucratie, waardoor het primaire proces optimaal ontzorgd wordt. 2.2. Excellente dienstverlening Onze hervormingsagenda resulteert erin dat burgers, bedrijven en andere overheidsorganisaties onze dienstverlening nog beter waarderen. Dat zal blijken uit onderzoek. Op ambassades is het werk zodanig eenduidig en helder beschreven dat wij een efficiënt en voorspelbaar niveau van dienstverlening bereiken. Wij kennen onze klanten en weten wat zij van ons vinden. We werken vraaggericht, en brengen de dienstverlening met ICT en flexibele werkvormen zo dicht mogelijk bij de klant. Dit geldt voor consulaire en economische diensten, maar ook voor de informatie over landen en regio s die wij voor overheidsorganisaties en andere maatschappelijke partners genereren en ontsluiten. Door middel van informatiedeling en door detacheringen over en weer tussen overheden, bedrijven en maatschappelijke instellingen, wisselen wij kennis en ervaring uit, om onze dienstverlening beter te kunnen doen. 9
2.3. Flexibele netwerkorganisatie Om snel en flexibel deel te nemen in bestaande en nieuwe netwerken en zo onze slagkracht in het buitenland te vergroten, moeten we verzekeren dat hiërarchie, bureaucratie en het gebrek aan focus en aan resultaatsturing ons niet meer in de weg staan. Een netwerkorganisatie bestaat uit professionals die elkaar op projectbasis vinden en de ruimte hebben en ondersteuning krijgen om hun externe netwerken uit te breiden en in te zetten voor ons werk. Indicatief voor deze hervorming is de beleving van medewerkers zelf. In 216 blijkt uit het MTO dat medewerkers vinden dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden helder en eenduidig zijn belegd, en dat de BZ-organisatie een uitstekende werkomgeving biedt, zonder hinderlijke hiërarchie en teveel aan bureaucratie. BZ heeft 2% minder interne regels dan nu het geval is. Mede hierdoor zetten BZ-medewerkers hun kennis en ervaring wereldwijd in om de missie van BZ te realiseren, samen met interne en externe partijen en gebruik makend van digitale netwerken. Dit vergt een investering in de organisatie en de medewerkers, een nieuwe werkwijze onder meer door Het Nieuwe Werken, op de posten en in Den Haag. Onze partners binnen en buiten het rijk geven aan dat BZ een modern en slagvaardig onderdeel van de overheid is. 2.4. Gewaardeerde samenwerkingspartner, binnen en buiten het Rijk In 216 vinden onze samenwerkingspartners dat BZ een goede en betrouwbare partij is om mee samen te werken en die hen goed ondersteunt. Dit begint bij een helder begrip van wat onze partners van ons verwachten, dat wij via netwerken van samenwerking en uitwisseling verkrijgen. Wij geven aan waar wij voor staan en bieden helderheid over wat we kunnen leveren maar ook wat we niet meer kunnen leveren. Wij hebben een op informatie-uitwisseling en samenwerking gerichte houding in al het werk wat wij doen. 2.5. Hervormingsgericht bezuinigen en investeren Eind 216 is het bezuinigingspakket van het Kabinet Rutte-Verhagen gerealiseerd, is aanvullend 4 miljoen structureel bezuinigd op het postennet en 6 miljoen korting op apparaatsuitgaven meerjarig belegd. Om onze hervormingen en de modernisering van de diplomatie vorm te geven en te bestendigen, zullen we in de jaren 214-216 ieder jaar maximaal 15 miljoen investeren. Financieel totaaloverzicht 1
3. Resultaten De vijf centrale doelstellingen voor 216 worden alleen gehaald als hieraan concrete resultaten ten grondslag liggen, waarbij de verantwoordelijkheid om deze te behalen helder is belegd in de lijn, de samenhang helder is, goede communicatie met alle BZ-medewerkers en onze samenwerkingspartners is verzekerd en een stevige en realistische planning aan iedere traject ten grondslag ligt. De resultaten dragen bij aan een of meerdere doelstellingen, zoals in de tabel hieronder aangegeven. Ieder resultaat staat voor een hervormingstraject dat de komende jaren wordt uitgevoerd, inclusief de bezuinigingen die hiermee gemoeid zijn. Missie Ambitie Het ministerie van Buitenlandse Zaken maakt Nederland veiliger en welvarender, steunt Nederlanders in het buitenland en werkt samen met zijn partners aan een rechtvaardige wereld. In 216 is Buitenlandse Zaken een flexibele netwerkorganisatie, toonaangevend in de diplomatie, waarmee iedereen graag samenwerkt. Kernkwaliteiten Resultaten behalen Samenwerken Verantwoordelijkh eid nemen Efficiënter Doelen-> Resultaten Toonaangeven de diplomatie Excellente dienstverlening Gewaardeerde samenwerkings -partner Flexibele netwerkorganisatie Hervormingsgeric ht bezuinigen 1 Posten zijn moderne, slagvaardige en flexibele samenwerkingspartners X x x X x 2 Beleidsdirecties zijn plat, flexibel, gefocust en samenwerkingsgericht 3 Excellente landen- en regiokennis in dienst van het Rijk x x X x X X x x x 4 Strategische kennis en visie X 5 Professionaliteit leidend in hernieuwd personeelsbeleid 6 Excellente consulaire dienstverlening, gewaardeerd door klanten X x X X x x 7 Economische dienstverlening meetbaar beter, gewaardeerd door klanten 8 Buitenlandse Zaken is spil in internationaal optreden van het Rijk X x X 9 Buitenlandse Zaken staat middenin de samenleving X 1 Versterking programmauitvoering 11 Kernkwaliteiten centraal in onze organisatiecultuur/ HNW 12 Buitenlandse Zaken volledig digitaal 13 Bestuursondersteuning kleiner en slagvaardiger 14 Bedrijfsvoering faciliteert en ontzorgt 15 Minder beleids- en beheers last en controletoren hervormd X X x x x X X x x x X x X x 16 Vastgoed buitenland functioneel en sober X x 17 Lopende en komende bezuinigingen doorgevoerd X 11
Toonaangevende diplomatie 3.1 Posten zijn moderne, slagvaardige en flexibele samenwerkingspartners Uiterlijk in 216 zijn alle posten moderne, slagvaardige en flexibele samenwerkingspartners, die hun taken op basis van concreet geformuleerde prioriteiten, geïntegreerd en resultaatgericht uitvoeren, samen met andere posten in hun regio en de beleidsafdelingen in Den Haag. Het beschikbaar budget voor de grote posten is met 15% verlaagd. Deelresultaten 1. Begin 214 na de ambassadeursconferentie en op basis van voorstellen van de grote posten, wordt rijksbreed besloten hoe de posten hervormingsgericht invulling gaan geven aan het one team concept en het bereiken van de 15% bezuinigingsopdracht. 2. De posten Kabul en Sana a zijn zodanig afgeslankt dat zij op de effectieve inzet vanuit ontwikkelingssamenwerking kunnen toezien en deze kan bevorderen, tegen minimale kosten. Hiertoe ontwikkelen ze verschillende scenario s in hun MJSP. Besluitvorming begin 214, realisatie plan zomer 215. 3. De regiodirecties formuleren, in overleg met de BEB, DCM en betreffende posten, vóór de ambassadeursconferentie 214 een alternatieve invulling van de taken van de huidige CG s in Antwerpen, München, Milaan, Chicago en Osaka, die uiterlijk zomer 215 ingaat. 4. Eind 216 wordt een besluit genomen over regionale thematische samenwerking en management binnen het postennet, op basis van een aantal gerichte experimenten die inzicht moeten bieden hoe dit kan bijdragen aan kwaliteit(sbehoud) en flexibiliteit binnen het postennetwerk. Hierbij wordt ook optimalisatie van de taakverdeling tussen posten en Den Haag betrokken. 5. In 214 is er een heldere taakverdeling tussen het postennet en de regio-, themaen forumdirecties, en wordt zoveel mogelijk met kaderinstructies gewerkt. 6. Uitwerking in 214 van een mechanisme op basis waarvan, al naar gelang noodzaak en behoefte, een flexibele af- en opschaling van het rijksbrede postennet vorm kan worden gegeven. Verantwoordelijk DGPZ met plvdgpz, in samenspraak met PSG. Uitvoerder: Roelof van Ees. Bezuinigingen 12,5 miljoen structureel per 31/12/215. 3.2 Beleidsdirecties zijn plat, flexibel en efficiënt georganiseerd, gefocust en samenwerkingsgericht De directoraten-generaal zijn zo gestructureerd dat zij de flexibiliteit hebben om de politiek bepaalde beleidsagenda uit te voeren en te ondersteunen. Daartoe worden de medewerkers aan de SG toebedeeld, zodat zij medewerkers, ook tussen DG s en directies, flexibel kan inzetten daar waar de prioriteit het hoogst is. Er wordt projectmatig gewerkt binnen en tussen de verschillende organisatieonderdelen. Wat betreft de PSG-kolom geldt dat waar directies een gelijksoortig karakter hebben wordt aangesloten bij deze aanpak. De beleidsdirecties dragen vanuit hun vakkennis resultaatgericht bij aan de verschillende hoofddoelstellingen van het buitenlands beleid, en zorgen zo voor optimale integratie en samenhang. Zij zijn expertisecentrum op de thema s van de beleidsagenda van Buitenlandse Zaken en onderhouden de hiermee verbonden relaties met partners en andere belanghebbenden. Om de hoofddoelstellingen van dit buitenlands beleid te kunnen 12
realiseren is draagvlak in de samenleving en daarbuiten nodig. Communicatie is een onmisbaar instrument om draagvlak te kunnen bewerkstelligen. De communicatie- en de beleidsfuncties zijn nu nog te zeer gescheiden. Er zal synergie worden bewerkstelligd tussen beleid en communicatie. Aan het profiel van beleidsmedewerkers zal het element communicatie worden toegevoegd. Beleidsdirecties werken voor een of voor verschillende DG s. Hoewel ook andere DG s inhoudelijk verantwoordelijk kunnen zijn voor onderdelen van beleidsdirecties, zijn per 214 alle directies hiërarchisch enkelvoudig opgehangen onder 1 DG. Deze heeft een algemene verantwoordelijkheid wat betreft de middelen en bewaakt de kwaliteit, zodat de directie de producten en diensten levert waartoe door de DG s is verzocht. Doordat helder is afgesproken wie waarvoor verantwoordelijk is worden dubbelingen tussen thema-, forum-, en regiodirecties zoveel als mogelijk voorkomen. Het organogram in bijlage 4 geeft dit weer. Er wordt zoveel mogelijke met kaderinstructies gewerkt. Er zijn managementafspraken tussen alle DG s, waarin de verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Er is een duidelijke taakverdeling tussen de posten en de directies. Leidinggevenden zien toe op klantgericht, resultaatgericht en samenwerkingsgericht werken, worden jaarlijks daarop zelf beoordeeld en beoordelen hun medewerkers jaarlijks hierop. De afdelingsstructuur wordt losgelaten, waardoor er sprake is van minder hiërarchie, en de organisatie platter en slagvaardiger is. Met de vorming van clusters wordt de organisatie veel flexibeler en gevarieerder ingericht, waarbij de inhoudelijke en de personele sturing goed is geborgd. De hiërarchische lijnen worden ingekort, met maximaal twee parafen tussen opsteller en eindontvanger van een advies. Medewerkers worden veel flexibeler en vaker projectmatig ingezet. Daarbij worden ze ondersteund met digitale samenwerkingsruimtes. De vier directoraten-generaal dragen bij aan de bezuinigingsdoelstelling door middel van een personele reductie van 88 fte s. Deze zal in twee tranches worden gerealiseerd. Deelresultaten 1. De nieuwe beleidsagenda Handel, Investeringen en Ontwikkelingssamenwerking en de overgang van de BEB naar BZ vragen om aanpassingen in de organisatie, waarbij de synergie tussen beide beleidsterreinen beter kan worden ingevuld, en dubbelingen tussen DGBEB en DGIS zoveel mogelijk worden voorkomen. DDE wordt omgevormd tot een directie waarin de zogenaamde synergie-onderwerpen worden bijeengebracht. Dit betreft in ieder geval PSD, het dossier belastingen, het nieuwe DGGF, en de daarbij behorende financiële instrumenten. De OS-dimensie van het handelspolitieke dossier wordt samengebracht in een cluster bij de directie IMH. Het dossier IMVO, ten dienste van zowel het Nederlandse bedrijfsleven als de ontwikkelingslanden, wordt ondergebracht bij de directie IMH, die net zoals DDE zorgt voor synergie tussen hulp en handel. Er zal nader worden bezien waar de taken wat betreft de overgangslanden worden belegd. Deze maatregelen worden in 214 geeffectueerd. 2. Per 214 is DIO binnen BZ verantwoordelijk voor de economische diplomatie. Daarmee borgt DIO de relatie tussen economische diplomatie en het bedrijfsleven; het dossier topsectoren is binnen BZ eveneens ondergebracht bij DIO. Dat laat onverlet dat de regiodirecties door DIO ook betrokken worden bij economische diplomatie. 3. De activiteiten van BZ op het gebied van ontwikkeling, diplomatie en defensie (3D) vereisen een grote synergie. Om dit te bewerkstelligen is per 214 een taskforce opgericht vanuit DVB en DSH, en met het streven naar deelname van het ministerie van Defensie, met als taak de implementatie van het BIV en het stabiliteitsfonds. Per 215 zal worden besloten hoe deze bundeling van taken met betrekking tot veiligheid en stabiliteit wordt geformaliseerd. Daarmee kan worden voldaan aan de wens om kennis per thema organisatorisch eenduidig te bundelen. 4. Per 214 wordt vanuit DME, waar drie van de zes OS-prioriteiten worden uitgevoerd, integraal strategisch beleid ontwikkeld en uitgevoerd op alle internationale publieke goederen op het gebied van duurzaamheid: energie, grondstoffen, klimaat, water en voedselzekerheid, inclusief de daarbij behorende OS-programma s. Het thema voedselzekerheid van DDE zal eveneens deel gaan uitmaken van DME. De Europese coördinatietaken met betrekking tot milieu worden ondergebracht bij DIE. 13
5. DIE is binnen BZ en voor de Rijksdienst het kenniscentrum ten aanzien van de EU en verantwoordelijk voor de EU coördinatie. DIE/EX en BPZ zullen de onderlinge verhouding uitwerken en voorleggen aan DGPZ en DGES ter besluitvorming eind 213. 6. Hoewel nauwe samenwerking op beide dossiers geboden is, komt ter wille van eenduidige aansturing per 214 het dossier militaire goederen volledig bij DGPZ te liggen en het dossier dual use goederen volledig bij DGBEB. 7. De activiteiten van BZ op het gebied van vrouwenrechten, gender, SRGR en VNVR/1325 vereisen een grote synergie. Om dit te bewerkstelligen is per 214 een taskforce opgericht vanuit DMM, DSH en DSO. Per 215 zal worden besloten hoe deze bundeling van taken wordt geformaliseerd. Daarmee kan worden voldaan aan de wens om kennis per thema organisatorisch eenduidig te bundelen. 8. Begin 214 ligt er een voorstel hoe de taakverdeling en de beleidsafstemming tussen thema- en forum directies kan worden verbeterd zodanig dat de beleidsdruk afneemt. Uitgangspunt hierbij is dat thema directies verantwoordelijk zijn voor de beleidsthema s, en dat de forum directies de samenhangende inzet richting multilaterale instellingen en de PV s bepalen. 9. In 214 is de synergie tussen beleid en communicatie concreet vormgegeven zodanig dat communicatie een vast onderdeel is van de gehele beleidscyclus. 1. Per 214 zijn alle directies enkelvoudig opgehangen onder een DG. Managementafspraken met de directies en tussen de DG s leggen de beleidsinhoudelijke betrokkenheid en de verantwoordelijkheid van andere DG s vast. 11. DGIS en DGPZ gaan in 214 over op Het Nieuwe Werken. Verantwoordelijk De DG s en PSG die de betreffende directies aansturen, werken de deelresultaten uit in hun implementatie plan. Bezuinigingen De vier directoraten-generaal dragen bij aan de bezuinigingsdoelstelling door middel van een personele reductie van uiteindelijk 88 fte s. De eerste tranche, die nu is vastgelegd, bedraagt 45 (zie resultaatgebied hervormingsgericht bezuinigen 4.17). De tweede tranche van 43 fte s wordt in 215 ingevuld. 3.3 Excellente landen- en regiokennis in dienst van het Rijk In 214 biedt BZ excellente landen- en regiokennis in dienst van het Rijk, op een efficiënte, zichtbare en toegankelijke manier georganiseerd in Den Haag en op de posten en met een heldere taakverdeling tussen Den Haag en de posten. Deelresultaten 1. Per april 214 werken alle landen- en regiodeskundigen, gebundeld in een pool van regiodirecties, samen volgens Het Nieuwe Werken. Met inachtneming van de taken en verantwoordelijkheden van de regiodirecteuren gaat plvdgpz over de inzet van de formatie van de regiodirecties, die flexibel wordt ingezet al naar gelang de prioriteiten. DEU blijft formatief onder DGES vanwege de nauwe samenhang met DIE, maar maakt deel uit van de regio pool wat betreft de flexibele inzet van de formatie en wat betreft de taken van de pool zoals hieronder beschreven. Uitgaande van de natuurlijke scheiding tussen EU-lidstaten en kandidaat-leden van de EU enerzijds en de overige landen in de DEU regio anderzijds, leggen DGES en DGPZ een en ander nader vast in managementafspraken. 2. De regio pool is, in nauwe samenwerking met de posten, het expertisecentrum voor partners binnen en buiten de Rijksdienst wat betreft landen- en regiokennis. Ten tweede waarborgt de regio pool binnen de Rijksdienst een samenhangend buitenlands beleid en coherent buitenlands optreden, en de strategie op de midden lange termijn wat betreft landen en regio s. De regio pool organiseert gezamenlijk 14
interne en externe voorziening van informatie over landen en regio s, is aanspreekpunt voor de posten in Den Haag, bewaakt de kwaliteit van dossiers, verzorgt de integrale aansturing van de bilaterale posten, doet de strategievoering, en adviseert over de reisagenda van het Kabinet, het Koninklijk Huis en de grote steden, in overleg met DIO vanwege de economische missies. Over de strategische reisagenda zal periodiek overleg worden gevoerd in het SG/DG-beraad. 3. Per april 214 zijn er heldere werkafspraken gemaakt tussen de regio pool en de themadirecties over de taakverdeling. 4. Per april 214 is er een heldere taakverdeling tussen de regio pool en de posten. 5. Per april 214 is uitgewerkt op welke wijze BZ zijn rol als expertisecentrum voor landen- en regio-expertise ten diensten van partners binnen en buiten de rijksdienst op zichtbare en toegankelijke wijze heeft vormgegeven. 6. Per april 214 betrekken de regiodirecties de nieuwe werkruimte. Verantwoordelijk DGPZ met plvdgpz als uitvoerder, ondersteund door Roelof van Ees. Bezuinigingen Een eerste tranche van 12 fte s, pro rato verdeeld onder DWH, DAO, DAF, DMA en DEU; een nader te bepalen tweede tranche per 215. 3.4 Strategische kennis en visie Buitenlandse Zaken is in 215 zodanig georganiseerd dat het wat betreft de strategische internationale beleidsagenda van BZ en die van de rijksdienst als geheel initiërend, vernieuwend en toekomstgericht is. Deelresultaten 1. Het strategisch beleidsdenken is op dit moment afzonderlijk belegd binnen elk directoraat-generaal. In 214 wordt de behoefte aan internationaal strategisch beleidsadvies nader onderzocht, in overleg met de andere ministeries. Vervolgens wordt uitgewerkt op welke wijze de binnen BZ aanwezige strategische kennis meer geïntegreerd en actiever kan worden ingezet voor BZ als geheel en voor de andere ministeries, en hoe deze kennis kan worden gewaarborgd. Dit onderzoek geschiedt samen met de bestaande strategie-eenheden (ESA, BIS en EDT), met de strategische beleidsadviseurs van BZ, en met ISB en IOB. Verantwoordelijk SG, uitvoerder nog niet bekend. Bezuinigingen pm. 3.5 Professionaliteit leidend in vernieuwd personeelsbeleid In 216 is professionaliteit leidend in het personeelsbeleid, dat ten diensten staat van een flexibel en resultaatgericht ministerie: snel en efficiënt inzetten van de best gekwalificeerde mensen. Binnen de rijksdienst zorgt Buitenlandse Zaken voor talent en kennis op internationaal gebied. Medewerkers zijn trots op hun werk omdat zij kwaliteit leveren en verantwoordelijkheid nemen om hun vak op peil te houden en daarin worden gestimuleerd en gewaardeerd. Zij werken resultaatgericht en teamgericht samen op de posten en op het departement. Het management geeft het goede voorbeeld, stuurt op 15
resultaat, begeleidt ontwikkeling en beloont kernkwaliteiten door goede uitvoering van de gesprekscyclus. Het MTO vertoont over de gehele lijn verbetering en Buitenlandse Zaken blijft een gewilde werkgever op de arbeidsmarkt, in staat om uitstekende professionals aan te trekken. Deelresultaten Hogere kwaliteit 1. In 216 is 85% van de lijnmanagers tevreden over de medewerkers die worden geplaatst op vacatures. Dit blijkt uit de beoordelingen en de gespreksverslagen over het functioneren van hun medewerkers, die eerlijke en bruikbare informatie bevatten om te kunnen bepalen wie op welke functie wordt geplaatst. 2. Vanaf 214 komt deze kwalitatief betere bezetting tot stand door betere toepassing van de gesprekscyclus, scherper matchen (en werven) op basis van functievereisten, gerichte inzet op leren en ontwikkeling en goed inzicht in beschikbare kennis en talenten. 3. Vanaf eind 214 wordt werving voor verschillende groepen functies geoptimaliseerd door strategische personeelsplanning en door uitwisseling en werving binnen en buiten de rijksoverheid. 4. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen de behoefte aan tijdelijke expertise en de permanente deskundigheid die nodig is. Als gevolg hiervan neemt de flexibele schil van medewerkers met een tijdelijk dienstverband toe en de vaste kern van medewerkers met een vast dienstverband af tot 7%-75% van het personeelsbestand in 218. Als gevolg hiervan zal de omvang van de zomerronde de komende jaren afnemen tot ca. 6% van de omvang van de huidige rondes in 218. In 214 wordt hiermee een aanvang gemaakt. 5. De kwalitatieve frictie het verschil tussen de deskundigheid die we in huis hebben en die we nodig hebben voor ons werk de komende jaren neemt af met,5% per jaar van ca. 7,5% in 213 naar maximaal 5% in 218. Dit wordt mogelijk gemaakt door uitstroom gericht op begeleiding naar nieuw werk, uitgevoerd in nauwe samenwerking met een professionele externe dienstverlener, en waar relevant ook door om- en bijscholing. 6. Het personeelsbeleid sluit beter aan bij de behoefte in de lijn door nieuwe afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en de bevoegdheidsverdeling tussen het lijnmanagement, HDPO en de medewerkers per medio 214, inclusief aanpassingen voor de hierop volgende rondes. Binnen HDPO leidt dit tot andere werkprocessen en systemen en tot andere expertise. Meer flexibiliteit 7. In 214 worden medewerkers op het departement niet langer geplaatst binnen een specifieke afdeling, maar worden zij geplaatst bij een DG. Dit is ook de inzet voor alle medewerkers op de posten wat betreft de rol van de CdP. 8. Medio 214 worden, na uitkomst van nader onderzoek, variabele plaatsingstermijnen ingevoerd met daarbij de mogelijkheid van toepassing van bandbreedtes voor de inschaling van functies 9. Medewerkers en manager zullen effectiever projectmatig werken dankzij een gericht trainingsaanbod, in samenwerking met HNW en DBV. 1. In 215 zal de regelgeving op personeelsgebied significant zijn afgenomen doordat de meerwaarde ervan zal zijn getoetst op de organisatiebehoefte, nut en noodzaak: from red tape to smart tape. Professioneel samenwerken en een stimulerende werkcultuur 11. Het management geeft kwaliteit en flexibiliteit in de organisatie concreet vorm door op basis van resultaat en kernkwaliteiten te sturen, de gesprekscyclus goed uit te voeren, medewerkers goed te begeleiden en te ondersteunen bij hun ontwikkeling. 12. Begin 214 wordt een aangescherpte gesprekscyclus ingevoerd, met een personeelsschouw, gericht op resultaatgerichtheid, transparantie en professionele ontwikkeling. 16
13. Op posten wordt gewerkt als 1 team, rijksbreed, uitgezonden en lokale medewerkers samen. Daartoe wordt het lokale personeel beter geïntegreerd in de werkprocessen en beter aangesloten bij het departement. 14. BZ wordt versterkt door meer diversiteit en meer vrouwen op alle niveaus, conform de streefcijfers die hiertoe zijn gesteld. 15. En zo worden ook de streefcijfers wat betreft medewerkers met een (arbeids)beperking nageleefd. 16. Eind 214 is het verzuimpercentage maximaal 3% en zijn de werkstress en werkdruk verlaagd tot maximaal het rijksbrede gemiddelde. 17. Eind 213 is het partnerbeleid aangepast op basis van behoefteonderzoek onder partners. 18. Het voorzieningenstelsel (DBZV) wordt gemoderniseerd per zomer 215. BZ gewaardeerde partner in de rijksdienst: personeel en diplomatieke opleiding ( de diplomatieke academie ) 19. Vanaf 214 wordt intensiever samengewerkt met andere departementen, onder meer via de ABD, gericht op vergroten van internationale expertise binnen de rijksdienst en het zekerstellen van specialistische expertise binnen BZ door wederzijdse uitwisseling van personeel. 2. Per 215 verzorgt Buitenlandse Zaken voor de rijksoverheid een geïntegreerd opleidings- en trainingsprogramma voor diplomaten en voor alle internationaal opererende ambtenaren binnen de rijksdienst ( de diplomatieke academie ),dat hen gedurende de verschillende stadia van hun (internationale)carrière ondersteunt. Deze academie omvat ook een kennisverwervings- en leer- en uitwisselingsplatform, waarbij ook private partijen worden betrokken, als partner, leverancier of als afnemer. 21. Hiertoe wordt door BZ en in overleg met de andere ministeries uitgewerkt wat de opleidingsbehoefte is, op basis van de resultaten die moeten worden behaald en de kwaliteitsstandaarden die daarbij gelden. Deze opleidingen en trainingen vormen samen het curriculum ter versterking van de diplomatie in de rijksdienst. Verantwoordelijk PSG. Het programma vernieuwing personeelsbeleid wordt uitgevoerd in een aantal deelprojecten, aangestuurd door een stuurgroep onder leiding van PSG: voor de deelresultaten onder kwaliteit en flexibiliteit wordt een extern projectleider aangetrokken, die implementatie van de personeelshervormingen begeleidt. het traject van werk naar werk wordt begeleid door een externe dienstverlener. HDPO is uitvoerder van de deelresultaten onder samenwerken voor de ontwikkeling van standaarden, de bepaling van de opleidingsbehoefte en het opzetten van het curriculum van de diplomatieke academie wordt een aparte projectleider met een staat van dienst op het gebied van diplomatie aangetrokken. Bezuinigingen 2 miljoen euro besparing op HDPO door minder zelf doen en meer trekken op dienstverlening elders in het Rijk (p-direct, 3W) of in de markt en door andere rol HDPO als gevolg van vernieuwing personeelsbeleid. 6 miljoen euro structurele besparing op de huidige externe inhuur door betere afweging alternatieven en kostenbeheersing (waaronder tariefafspraken). Excellente dienstverlening 3.6 Excellente consulaire dienstverlening, gewaardeerd door klanten In 217 is de consulaire diplomatie ingebed in het brede BZ beleid waarbij gebruik gemaakt wordt van de mogelijkheden die Europese en internationale samenwerking 17
bieden. De consulaire dienstverlening aan particulieren, bedrijven en overheidsinstanties is van excellent niveau, binnen de wettelijke kaders en overige overeengekomen normen; gewaardeerd door klanten; met 1 miljoen euro minder budget dan in 213. Deelresultaten 1. In 217 concentreert DCM zich op beleidsvorming, kaderstelling en toetsing van de consulaire processen en op het leveren van die diensten waarvoor zij een aantoonbare meerwaarde bezit. 2. De consulaire producten en diensten die BZ zelf blijft aanbieden, omdat zij daarvoor een aantoonbare meerwaarde heeft, zijn uitgewerkt in een helder beschreven producten-en dienstencatalogus (PDC). 3. Dienstverlening is in 217 verbeterd ten opzichte van het huidige niveau door de introductie van een wereldwijd 24/7 bereikbaar callcenter voor urgente consulaire bijstand in 214 en door het zoveel als mogelijk elektronisch aanbieden van overige consulaire diensten, inclusief informatievoorziening in de komende jaren. 4. In 217 is een groot aantal producten en diensten die nu nog door DCM worden uitgevoerd belegd bij interne uitvoeringsdiensten (posten, RSO s en 3W) of uitvoeringsorganisaties van ketenpartners. Hierbij is maximaal profijt getrokken uit de schaalvoordelen die de regionalisering biedt, ook qua personele inzet en huisvesting. 5. Door deze maatregelen zal de consulaire functie bij BZ (DCM en postennet) in 217 met een aanzienlijk en nog nader te bepalen aantal fte s zijn gereduceerd. De personele gevolgen zullen in 214 op hoofdlijnen worden gepresenteerd. In de organisatiestructuur zal beleid en uitvoering worden gescheiden. 6. De consulaire dienstverlening door BZ wordt, in beginsel, kostendekkend aangeboden. Verantwoordelijk DGES. Uitvoerder is DCM (Henk van der Vegt). Bezuinigingen 1 miljoen euro per 218. 3.7 Economische dienstverlening meetbaar beter, gewaardeerd door klanten In 215 is de kennis omtrent economische dienstverlening gedefinieerd en gewaarborgd en is de economische dienstverlening op de posten gestandaardiseerd, gericht op meetbare, transparante resultaten en gebaseerd op de vraag van onze klanten, waardoor zij wereldwijd op een vergelijkbaar en hoog kwaliteitsniveau kunnen rekenen. Deelresultaten 1. Begin 214 ontvangt BZ een advies over methode van verdere standaardisatie van de dienstverlening. 2. Eind 214 zijn de resultaten dienstverlening bepaald en meetbaar gemaakt (dienstencatalogus), in overleg met de klanten. 3. In 215 is de standaardisatie doorgevoerd, nadrukkelijk ook als voorbeeld (samen met soortgelijk proces voor consulaire dienstverlening als voorbeeld voor andere taken op posten). 4. Op basis van de standaardisatie wordt een vertaalslag gemaakt naar de opleidingsbehoefte om medewerkers in staat te stellen de dienstverlening op het gewenste kwaliteitsniveau te leveren. Verantwoordelijk DGBEB. Uitvoerder is DIO (Ria Westendorp). Bezuinigingen 18
Niet van toepassing. Gewaardeerde samenwerking, binnen en buiten het Rijk 3.8 Buitenlandse Zaken is spil in het internationaal optreden van het Rijk Buitenlandse Zaken fungeert als spil en unieke dienstverlener wat betreft slagvaardig, efficiënt en coherent optreden van de rijksdienst in het buitenland. Deelresultaten 1. In de Kamerbrief Voor Nederland, Wereldwijd is aangegeven dat binnen de rijksdienst expertise wordt gebundeld en projectmatig wordt samengewerkt op drie nader te bepalen beleidsterreinen. Met de andere departementen wordt in 214 nagegaan ten aanzien van welke prioritaire beleidsgebieden en wanneer de beschikbare expertise in interdepartementale projectteams kan worden gebundeld, zodanig dat internationaal effectiever kan worden opgetreden. 2. Per 215 beschikken alle posten over een dynamische producten- en dienstencatalogus waardoor iedereen weet welke diensten wel en niet meer kunnen worden geleverd. 3. Medio 214 is uitgewerkt op welke wijze BZ zijn rol als expertisecentrum landenen regiokennis ten diensten van de rijksdienst en de samenleving op zichtbare wijze heeft ingericht. 4. Eerste helft 214 is een bezuinigingsplan voor de HGIS-departementen vastgesteld in de CoRIA, in relatie tot de besparingen die BZ op het postennet moet doen en de uitwerking van de attachénotitie, voorbereid door een stuurgroep met BZ, EZ en Defensie, geleid door PSG BZ. 5. Vanaf 214 wordt intensiever samengewerkt met andere departementen, o.a. via de ABD, gericht op vergroten van internationale expertise binnen de rijksdienst en zekerstellen van specialistische expertise binnen BZ door uitwisseling. 6. Per 215 verzorgt Buitenlandse Zaken voor de rijksoverheid de diplomatieke academie : een coherent, zichtbaar en gewaardeerd opleidings- en kennisverwervingsprogramma. Hierbij worden ook private partners betrokken, als partner, leverancier of afnemer. 7. 3W is verder doorontwikkeld als shared service center voor het rijk op het gebied van internationaal opereren na besluitvorming deelname Defensie zomer 214. Verantwoordelijk PSG. Uitvoerder voor deelresultaat 1 en 4 (BSG), deelresultaat 2 en 3 (plvdgpz), deelresultaat 5 en 6 (HDPO), deelresultaat 7 (FEZ). Bezuinigingen 7,5 miljoen euro postennet HGIS-departementen. 3.9 Buitenlandse Zaken staat midden in de samenleving Wij zijn zodanig in dialoog gegaan met onze partners in Nederland en met de samenleving dat in 216 het besef van het belang van het buitenland voor Nederland is toegenomen en de waardering voor onze rol daarbinnen is gegroeid. Daarbij hebben wij de samenwerking met onze partners kunnen versterken en vernieuwen dankzij deze dialogen. 19
Deelresultaten 1. Vanaf 214 staat ieder jaar een toenemend aantal BZ-collega s voor diverse publieksgroepen, waaronder leerlingen en studenten, met een presentatie over het belang van internationale inzet voor Nederland. In 216 zijn dat er 3. 2. Sociale media worden door alle BZ-ers stelselmatig ingezet om in Nederland en daarbuiten bekendheid te geven aan het behartigen van de Nederlandse belangen in het buitenland. 3. Vanaf 214 voeren de SG en de DG s een vaste dialoog met hun partners/klanten, toegespitst op heldere verwachtingen en samenwerkingsafspraken over en weer. Tijdens de ambassadeursconferentie 214 worden posten hierbij betrokken. 4. Vanaf medio 214 consulteren de ministers periodiek een spraakmakende groep uit de samenleving. Zo ontstaan ideeën over hoe beter aan te sluiten bij de samenleving en wordt de rol en meerwaarde van Buitenlandse Zaken in de samenleving duidelijker zichtbaar gemaakt. Verantwoordelijk SG en DG s. Uitvoerder deelopdrachten is COM met BSG. Bezuinigingen pm Flexibele netwerkorganisatie 3.1 Versterking programma-uitvoering door stroomlijnen beleid en uitvoering Optimale organisatie van de uitvoering van financiële programma s van Buitenlandse Zaken, ter verbetering van kwaliteit, effectiviteit en efficiency. Deelresultaat 1. Eind november 213 advies aan SG over de optimale inrichting van beleid en uitvoering bij BZ, de meest efficiënte inzet van mensen en middelen daarbij en de voor- en nadelen van het oprichten van een uitvoeringsorganisatie. 2. In 214 wordt een besluit genomen over de inrichting binnen BZ van beleid en uitvoering, zodanig dat de kennis, ervaring en vaardigheden ten aanzien van de beleidsuitvoering goed zijn geborgd, processen zijn gestroomlijnd, en mensen en middelen het meest efficiënt worden ingezet. 3. In het verlengde van het besluit over de inrichting van beleid en uitvoering van beleid wordt in 215 bezien welke organisatorische gevolgen dit heeft voor de organisatie(onderdelen) van BZ en voor de bezuinigingen. Dit is medebepalend voor verdere aanpassingen van de beleidskern. Verantwoordelijk DGIS en DGBEB met plvdgis en plvdgbeb als gedelegeerde verantwoordelijke. Uitvoerder is ABDTOPconsult (Koos v/d Steenhoven) met werkgroep. Bezuinigingen pm 3.11 Kernkwaliteiten centraal in onze organisatiecultuur/ HNW 2