Management control Valkuilen bij het modelleren van bedrijfsprocessen Zonder doel geen oplossing Er is meer dan één goede manier om bedrijfsprocessen te modelleren, te ontwerpen of om businessmodellen en bedrijfsarchitecturen op te stellen. Wat een geschikte manier is hangt in sterke mate af van het doel waarvoor u de modellen wilt gebruiken. Aan de hand van een vragenreeks geeft de auteur handvatten hoe u tot de keuze van een model kunt komen. De waaromvraag bepaalt het hoe. Daarbij is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat een model slechts een middel is. Het model is waardeloos wanneer daaraan geen duidelijk omschreven doel is gekoppeld. DOOR OSCAR SIJTSMA Volgens het gerenommeerde researchbureau Forrester zullen de economische thema s die door de recessie veroorzaakt zijn en waarmee vele bedrijven te maken hebben de vraag naar bedrijfsprocesmanagement (BPM) doen groeien (Richardson, 2010). Dit blijkt uit onderzoek onder grote organisaties in Noord-Amerika en Europa. Deze trend is sinds 2008 zichtbaar en Forrester verwacht dat deze de komende jaren zal doorzetten. Belangrijke drijfveren voor het gebruik van BPM-hulpmiddelen, die door meer dan de helft van de organisaties uit het onderzoek genoemd zijn, waren: het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het verhogen van de productiviteit van werknemers, de mogelijkheid om werkprocessen te modelleren, de ondersteuning van compliancy-eisen en het standaardiseren over divisies en regio s. Ook in Nederland zijn veel afdelingen druk doende om hun bedrijfsprocessen te beschrijven, in modellen weer te geven of te ontwerpen, al dan niet opnieuw. Vaak gaat dit niet goed, duurt het proces te lang of is het resultaat teleurstellend. Dat is vreemd, want er zijn voldoende verschillende methoden en werkwijzen beschreven. Gebaseerd op eigen onderzoek in Nederland heb ik in 2004 een aanpak beschreven (Sijtsma, 2004), maar sindsdien zijn er veel meer bruikbare ontwerptechnieken uitgewerkt. Hoe komt het dan dat deze niet gebruikt worden? Of werken ze toch niet? In de praktijk Een herkenbare situatie: de directie wil inzicht verkrijgen in de bedrijfsvoering om zo te kunnen bijsturen, of de directie wil een certificering binnenhalen. Daarvoor is het nodig om de werkwijze aan te passen, dus is inzicht nodig. De conclusie is dan dat de werkprocessen beschreven moeten worden. In veel gevallen krijgt de financieel directeur of controller dit op zijn bordje. Hij of zij is meestal te druk om het zelf te doen, dus het wordt een tussendoorprojectje en zij wijzen iemand aan die eraan gaat beginnen. De aangewezen vrijwilliger is vaak handig met computers of is toevallig even minder druk. Al snel komt die persoon terug bij zijn opdrachtgever met vragen als: hoe ga ik de procesbeschrijvingen maken? Is er een format? Hoe gedetailleerd moet het? Een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het waarom bepaalt het hoe Het kan ook anders. Vaak zijn er in organisatie andere afdelingen die bedrijfsprocessen al beschreven hebben, al dan niet inclusief procesmodellen. Vaak wordt er in die gevallen automatisch gewerkt met dezelfde hulpmiddelen en wordt dezelfde manier van beschrijven en modelleren gebruikt. De vragen waar de aangewezen vrijwilliger in het vorige voorbeeld 32 December 2010 FC334 Sijtsma 32
Klant balie inpakken transport laden Proces klant balie inpakken laden Platform Procesmodellen Procesmodellen Veiligheid (gegevens, systemen) Protocollen (certificaten, ict-eisen, enz) Bedrijfsdisciplines Werkinstructies Procedures en richtlijnen trans port Procescomponenten CRM HR ERP SRM FINANCE complexiteit, details werk, tijd, kosten Figuur 1 Varianten van procesmodellen; fraaier is niet altijd beter tegenaan liep worden niet eens gesteld. Nog een typisch geval van jammer, verspilde energie en een valse start. Het kan nog anders. In diverse, vaak grote, organisaties is er een slimme stafafdeling voor het beschrijven van processen, een soort kenniscentrum. Ze hebben goed nagedacht en onderzocht hoe en wat er mogelijk is. Na het accepteren van compromissen en het trekken van slimme conclusies zijn er bedrijfsstandaarden ontwikkeld om processen te beschrijven, een vaste toolkit en een beproefde methode. Het vervolg is vaak dat in die organisaties een project uitgevoerd wordt om alle processen van alle afdelingen in kaart te brengen. Vele externe consultants worden ingehuurd, die flinke pakken papier leveren. Dat kan goed zijn, maar naar mijn mening is het vaak verspilde energie. Weer een geval van jammer. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden Hoe moeten bedrijfsprocessen dan wel gemodelleerd en beschreven worden? Waarom doen zo veel organisaties het niet goed? Het antwoord: het kan op zeer verschillende manieren, met zeer verschillende hulpmiddelen en met zeer verschillende resultaten (zie figuur 1 voor een voorbeeld). Het antwoord op de eerste vraag ligt in de wedervraag: wat is het doel? Dat lijkt een beetje flauwe vraag, maar het geeft wel de juiste context. Hoe processen beschreven moeten worden is afhankelijk van de vraag waarom dit gebeurt. Het maken van procesbeschrijvingen, procesontwerpen en businessmodellen kan alleen een middel zijn. Waaromvraag bepaalt de werkwijze Bij het bepalen hoe processen beschreven of ontworpen dienen te worden, kan de volgende vragenreeks als hulpmiddel dienen: ~ Wie heeft er (het meest) baat bij de beschrijvingen? ~ Welke invalshoek kiezen we? ~ Welke onderdelen van het bedrijfsproces moeten beschreven worden? ~ Wat is de benodigde diepgang? ~ Maken we de procesbeschrijving vooruit of achteruit? ~ Wat gaat er in de toekomst met de beschrijvingen gebeuren? ~ In welk hulpmiddel (tool) maken we de beschrijvingen? Er bestaat niet één vaste of beste manier om processen te beschrijven of te ontwerpen. Er kunnen immers verschillende doelen zijn en per doel kunt u de vragenreeks doorlopen om te bepalen hoe u te werk moet gaan. Met de vragenreeks wordt de werkwijze gevonden die geschikt is. Bij de beantwoording van de vragenreeks is het doel de bepalende factor. Het waarom bepaalt het hoe. Wat zijn doelen die een procesbeschrijving nodig heeft? Ik behandel verschillende doelen, zonder hierbij de ambitie te hebben om volledig te zijn. Ik heb ze gebundeld in vier groepen en per groep zal ik weergeven welke werkwijze geschikt is: per categorie waaromvragen en een werkwijze. Per groep December 2010 33 www.finance-control.nl FC334 Sijtsma 33 www.kluwerfinancieelmanagement.nl
illustreer ik hoe de vragenreeks helpt om tot een succesvolle werkwijze te komen: ~~certificering of interne organisatie vastleggen; ~~oorzaken van problemen vinden; ~~klantgericht redesign; ~~continu verbeteren. Certificering of interne organisatie vastleggen Het is misschien voor veel organisaties inmiddels achterhaald, maar een regelmatige aanleiding om de bedrijfsprocessen te beschrijven was om een handboek van de administratieve organisatie (AO) te hebben, met als aandachtsgebied de interne controle (IC). Het vastleggen van de interne organisatie is vaak bedoeld als instrument voor de interne of externe controledienst om periodiek te kunnen controleren of er juist gewerkt werd, in dit geval dus volgens de beschreven procesmodellen. Het kan ook plaatsvinden in verband met een certificering van de bedrijfsvoering, zoals bijvoorbeeld voor Sox, ISO, INK, HKZ, HACCP of CMMi. Soms worden tijdens of direct na het in kaart brengen van de AO/IC instrumenten ingevoerd om de kwaliteitscontrole af te dwingen. Voorbeelden zijn: balanced score cards, dashboards en quality assurance-tools. Degene die wordt beloond voor de juiste werkwijze of afgerekend op de fouten is daarmee degene die de procesmodellen gaat beschrijven of ten minste ze als eindverantwoordelijke zal goedkeuren. Dus elke manager is verantwoordelijk voor het opstellen van zijn bedrijfsprocessen. De invalshoek is administratief en de stroom van documenten en fiatteringen is leidend en wordt stap voor stap (dus vooruit) gevolgd. De diepgang dient zo gering mogelijk te zijn, want zo wordt het gemakkelijker om aan de eisen voor een juiste werkwijze te voldoen. De onderdelen van de bedrijfsprocessen die relevant zijn voor de kwaliteitscontrole kunnen verder worden uitgewerkt. Omdat de controledienst wil zien dat de procesbeschrijvingen, indien nodig, geactualiseerd zijn, is het van belang een BPM-systeem te gebruiken waarmee beheer en mutaties mogelijk zijn. De bedrijfsprocessen hebben dan een eigenaar nodig die toeziet op de uitvoering en tijdige correctie van de procesmodellen. Oorzaken van problemen vinden Diverse problemen kunnen aanleiding zijn om de bedrijfsprocessen te modelleren, bijvoorbeeld te hoge kosten, te late leveringen of te veel klachten. Het is de bedoeling om met behulp van het procesmodel de oorzaken van de problemen op te sporen. Daarna zijn de modellen niet meer van waarde; het zijn slechts analysehulpmiddelen. De functionaris die verantwoordelijk is voor het oplossen van de problemen zal leidend zijn bij het opstellen van de modellen. De eerste stap dient de nulmeting te zijn: hoe scoren we nu? Dit is nodig voor de procesmodellering, omdat door de aandacht voor de huidige werkwijze deze al snel kan verbeteren. De invalshoek is een logistieke: volgen wat er gebeurt, stap voor stap, dus vooruit; in eerste instantie in grote stappen. Per stap wordt in relatie tot het probleem gekeken wat er fout gaat en beter kan. Als er veel te verbeteren is, worden de processtappen kleiner gemaakt om meer inzicht te krijgen. Lean management biedt zeven hoofdvormen van verspilling en die kunnen gebruikt worden voor de analyse. Ook six sigma-technieken zijn bruikbaar als hulpmiddel om verbetermogelijkheden te vinden. Voor die delen van de huidige werkwijze waar serieuze verbeteringen mogelijk zijn kan dit in enkele iteraties tot activiteitenniveau worden uitgewerkt. Voor onderdelen die goed zijn in het perspectief van de gewenste verbetering is dit niet nodig. Hiervoor is een gedifferentieerde aanpak zonder verspilling van tijd en energie in onnodige analyses nodig, en dus ook het onderscheidend vermogen om te bepalen wat wel en niet uit te werken. Met het doorvoeren van veranderingen kan direct gestart worden, ook als het procesmodel nog niet af is. Het is wel verstandig om elke verandering vast te leggen, inclusief het tijdstip waarop zij is doorgevoerd. Hierdoor is het mogelijk om later te meten of ze bijdraagt aan de oplossing van het probleem. Het procesmodel is na het oplossen van de problemen niet meer nodig en stelt daarmee geen eisen aan een beheeromgeving: een whiteboard en een kladblok volstaan. Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer Klantgericht redesign Het bedrijf wil drastische veranderingen: het moet anders, vooral veel beter, nieuwe producten of additionele diensten die grote gevolgen zullen hebben voor het voortbrengingsproces. Kosten besparen volgens de kaasschaafmethode zal in dit geval niet werken. De klanten willen snellere leveringen met een hogere kwaliteit. Of de klant wil dat u er als leverancier automatisch voor zorgt dat er steeds voldoende voorraad is, terwijl hij alleen wil betalen voor wat hij verbruikt. Ook kan het zijn dat de concurrentie u ertoe dwingt rigoureus te veranderen om zo uw bedrijf open te houden. In dergelijke gevallen heeft het geen zin om stap voor stap het huidige werkproces te beschrijven. Er is een compleet redesign van het werk nodig. De beste manier om dit te doen is 34 December 2010 FC334 Sijtsma 34
door van de klantwens terug te denken en alle activiteiten toe te voegen die nodig zijn om de dienst of het product naar tevredenheid voort te brengen. Achteruit ontwerpen dus. Ter controle moet u wel bepalen of de noodzakelijke kwaliteitsnormen en verplichte rapportages zijn opgenomen en dat u voldoet aan externe en interne eisen en regelgeving. De verantwoordelijkheid van het ontwerpen komt te liggen bij degene die verantwoordelijk wordt voor de productie, samen met de kwaliteitsverantwoordelijke c.q. controller. Hij gaat er straks succesvol mee zijn en zal er hopelijk zijn bonus mee verdienen. Dat het ontwerp van het nieuwe proces niet in een keer perfect is lijkt logisch. Al doende zal de nieuwe werkwijze tot nieuwe inzichten leiden. Het procesontwerp wordt dus een dynamische beschrijving. De leveringsverantwoordelijke zal als proceseigenaar verantwoordelijk zijn voor het doorvoeren van verbeteringen en dus ook voor de aanpassingen in het ontwerp. Dit stelt beheereisen aan de software waarin de procesontwerpen gemaakt worden. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden Continu verbeteren Verantwoordelijke medewerkers en managers moeten actief leren om continu te kunnen verbeteren. Managementmodellen die hierbij passen zijn onder andere: Kaizen, CMMi level 5 en de Deming Cyclus voor kwaliteitsverbetering. Het past prima bij initiatieven als: zelfsturende teams, verantwoordelijkheid op de werkvloer, beslissingsbevoegdheid en budgetverantwoordelijkheid lager in de organisatie beleggen en ook bij het klantgerichte redesign. Als er sprake is van een noodsituatie, dan is het aan te bevelen het procesontwerp te maken zoals beschreven bij Klantgericht redesign. Als het nu goed loopt en de top besluit dat continu verbeteren gewenst is, kan de stap voor stap voorwaartse procesbeschrijvingsmethode gebruikt worden. De verantwoordelijkheid voor de procesmodellen komt te liggen bij de functionaris met het grootste persoonlijke belang. De beantwoording van de vragenreeks leidt in hoge mate tot dezelfde antwoorden als bij het klantgerichte redesign. Logisch want in beide gevallen is het geen eenmalige actie. De hiervoor beschreven werkwijzen zijn geen hightechtechnieken en er liggen geen ingewikkelde keuzes aan ten grondslag. De vraag is daarom: waarom doen zo veel organisaties het dan niet goed? Hoe komt het dat het in zo veel organisaties fout gaat? Waarom huren bedrijven externe procesontwerpers in? Helpt het om dit soort kennis in te huren? Wat leveren externen als bijdrage aan de gestelde doelen? Heel vaak gaat het mis tussen de opdrachtgever en de juiste opdrachtnemer. Wanneer degene die met het resultaat van de procesmodellen verder moet dus zijn (of haar) mensen erop moet aansturen en zijn bonus ermee kan verdienen de opdrachtnemer is, dan zal de persoon in kwestie zijn verantwoordelijkheid nemen. Maar in veel gevallen is de opdrachtnemer geen procesdeskundige en wordt er uitgeweken naar een externe consultant of interne stafafdeling met proceskennis. De opdrachtnemer gaat aan de slag en deze maakt dan vaak prachtige procesmodellen, volgens the state of the art technology, maar ze zijn niet bruikbaar voor het gestelde doel. De oplossing is verrassend eenvoudig: geef de juiste opdrachtnemer wat extra tijd dus plan hem deels vrij van de oude werkzaamheden en laat hem indien nodig direct ondersteunen door een procesdeskundige. Daarmee wordt de procesdeskundige de technische hulp van de juiste eindverantwoordelijke. Deze opdrachtnemer kan dan zelf zijn opdrachtgever overtuigen en daarmee ontstaat er een goede en gezonde verstandhouding. Een andere oorzaak voor het misgaan van procesontwerpen is dat het doel uit het oog verloren wordt. Het maken van een perfecte procesbeschrijving met een grafisch fraai model wordt een doel op zich. Door de juiste persoon de leiding te geven, wordt dit risico al sterk verminderd. Ook helpt het om de opdrachtnemer regelmatig te laten rapporteren over de voortgang en over de resultaten. De opdrachtgever kan dan bepalen of zijn werk bijdraagt aan het doel. Een derde oorzaak voor het mislukken van projecten komt voort uit nonchalance van de opdrachtgever. Hij toont een gebrek aan betrokkenheid, is blij dat het geregeld wordt zodat hij zijn aandacht op andere zaken kan richten. Een herkenbaar beeld? Uit onderzoek dat ik in 2002 en 2003 heb verricht onder grote Nederlandse ondernemingen in de bank- en verzekeringswereld en de energiesector naar het gebruik van bedrijfsprocesmanagementmethodieken en -tools bleek dat de sterkste succesfactor ligt in betrokken management (Santema en Sijtsma, 2003). Het procesbeschrijvingsproject over de schutting gooien is juist de omgekeerde werkwijze. December 2010 35 www.finance-control.nl FC334 Sijtsma 35 www.kluwerfinancieelmanagement.nl
Voor het beoogde doel Met en voor betrokken opdrachtgevers Geschikt procesmodel Met de juiste medewerkers Door de juiste ontwerper Met de juiste hulpmiddelen Figuur 2 Randvoorwaarden voor het kiezen van een geschikt procesmodel Ook blijkt dat informatie die wel van belang is voor een goed procesmodel niet meegenomen wordt. Dit komt vrijwel altijd door het niet juist bevragen van de juiste mensen. Het gebeurt vaak dat op een suggestieve of confronterende manier geïnterviewd wordt en dat mensen daardoor vanuit weerstand informatie achterhouden. Dat laatste kan bewust of onbewust gebeuren. Ook kan het zijn dat mensen met relevante kennis soms in een ogenschijnlijk niet relevante functie niet bevraagd worden. Door de juiste betrokken mensen goed, tijdig en eerlijk te informeren en voor te bereiden en door een passende werkvorm voor de informatieverkrijging te gebruiken, komt de benodigde informatie wel bij de persoon of het team dat de procesmodellen moet maken. In een vervolgartikel zal ik beschrijven welke functies (rollen) in en/of buiten de organisatie betrokken dienen te zijn bij het maken van bedrijfsprocesmodellen, welke bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en hoe dit het best uitgevoerd kan worden. gaat het proces al fout bij het opstellen van de procesmodellen. De meest voorkomende redenen hiervoor zijn: ~ de maker verliest gedurende het ontwerpen en beschrijven het doel uit het oog; ~ de verantwoordelijkheid ligt bij de verkeerde opdrachtnemer; ~ er wordt automatisch gegrepen naar al beschikbare methoden en softwarehulpmiddelen; ~ de betrokken medewerkers hebben geen relevante kennis en praktijkervaring; ~ de opdrachtgever is te weinig betrokken (zie ook figuur 2). Met behulp van de vragenreeks kunt u eenvoudig een aanpak bepalen die succesvol zal zijn. Het maken van procesmodellen is geen hightechexercitie en er zijn voldoende hulpmiddelen voorhanden. Leggen organisaties de verantwoordelijkheid op de juiste plek, dan is het mogelijk om de klus met eigen mensen uit te voeren. Externe consultants kunnen hierbij ondersteunend zijn, maar mogen niet leidend worden. Literatuur ~ ~ Richardson C. (2010), The Forrester Wave : Business Process Management Suites, Q3 2010. ~ ~ Santema S.C. Sijtsma, K.B. (2003), MBA, Succesfactoren voor BPM, Informatie (mei). ~ ~ Sijtsma K.W., Bewust modelleren (2004), Business Process Magazine (december). Ir K.W. Sijtsma MBA (Oscar) deed in 2002-2003 voor zijn MBA-promotie onderzoek naar het gebruik van BPM-hulpmiddelen bij grote organisaties in Nederland. Sindsdien is hij als BPM-expert, adviseur of eindverantwoordelijke betrokken geweest bij vele BPM-projecten, reorganisaties en verandertrajecten. Hij publiceert en spreekt regelmatig over BPM-gerelateerde zaken. Graag uw vragen, ervaringen of commentaar naar sijtsma@12improve.eu. Voor het maken van procesmodellen zijn verschillende methoden en softwaresystemen voorhanden. Vaak is er al wel een hulpmiddel in de organisatie in gebruik. Het is een veelvoorkomende valkuil om hier automatisch gebruik van te gaan te maken. Uiteraard is het nuttig software en gebruikerskennis ervan te hergebruiken en over de organisatie breed uit te rollen, maar dit mag niet automatisch gebeuren, dat wil zeggen: zonder de juiste kritische vragen te stellen. Conclusie Om een bepaald doel te bereiken moet een aanpak en werkwijze gekozen worden om procesmodellen te maken. Vaak 36 December 2010 FC334 Sijtsma 36