Spoor Human Resource Management en veranderingsmanagement INZETBAARHEID VAN JONG EN OUD NATIONALE EN INTERNATIONALE ERVARINGEN Inhoudsopgave AFKORTINGEN 3 INLEIDING 5 1 FINLAND 7 1.1 Demografische context 7 1.2 Nationale initiatieven en programma s 8 1.2.1 Respect for the ageing 9 1.2.2 The Finnish National Programme on Ageing Workers (NPAW) 9 1.2.3 National well-being at work programme (2000-2003) 12 1.2.4 Workplace development programme (TYKE-FWDP) (1996-1999, 2000-2003) 15 1.2.5 The national productivity programme (1993-2003) 15 1.2.6 TYKES-FWDP programme (2004-2009) (Alasoini, 2004) 16 1.2.7 Quality of working life surveys 17 1.3 Hervormingen in de publieke sector 17 1.4 Pensioenhervormingen 18 1.5 Samenvatting 19 2 NOORWEGEN 21 2.1 Demografische context 21 2.2 Nationale initiatieven en programma s 22 2.2.1 Commissie work and retirement 23 2.2.2 Commissie Flexible retirement 23 2.2.3 An including working life 24 2.2.4 Competence reform (2000) 26 2.3 Hervormingen in de publieke sector 26 2.4 Pensioenhervormingen 27 2.5 Samenvatting 29 3 NEDERLAND 31 3.1 Demografische context 31 3.2 Nationale programma s en maatregelen 32 3.2.1 Advies SER 32 3.2.2 Taskforce Ouderen en Arbeid 33 3.2.3 Kabinetsstandpunt Stimuleren langer werken van ouderen 34 3.2.4 Premievrijstelling WAO voor oudere werknemers 35 3.2.5 Sollicitatieplicht ouderen 36 3.2.6 Verbod bij wet op leeftijdsdiscriminatie 36 3.2.7 Afschaffen van de vervolguitkering WW 36 3.2.8 Wettelijk recht op knipbepaling 36 3.3 Hervormingen in de publieke sector 37 3.4 Pensioenhervormingen 38 3.5 Samenvatting 39 4 ZWEDEN 41 4.1 Demografische context 41 4.2 Nationale programma s en initiatieven 42 4.2.1 Zweedse werkethiek 42 SBOV HRM en veranderingsmanagement 1
4.2.2 Arbeidsmarktprogramma s 43 4.2.3 11-point programme for better health in working life 44 4.2.4 Degelijke traditie van levenslang leren 44 4.3 Hervormingen in de publieke sector 45 4.4 Pensioenhervormingen 45 4.5 Samenvatting 47 5 SYNTHESE LANDENSTUDIE 49 5.1 Het grote verschil tussen de Scandinavische en de Continentale landen 49 5.2 Keuze van beleid en maatregelen 50 5.2.1 Communicatie 50 5.2.2 Welzijn en werkomstandigheden 50 5.2.3 Levenslang leren 50 5.2.4 Managementpraktijken en tools 51 5.2.5 Re-integratie stimuleren 51 5.3 Pensioenhervormingen 52 5.4 Lessen voor de Vlaamse overheid 53 6 PRAKTIJKVOORBEELDEN IN BELGIË 57 6.1 Private sector 57 6.1.1 Fortis 57 6.1.2 Volvo 60 6.1.3 Deceuninck 65 6.1.4 Daikin Europe 67 6.2 Publieke sector 70 6.2.1 Virga Jesseziekenhuis 70 6.3 Lessen voor de Vlaamse overheid 73 BIBLIOGRAFIE 75 LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Leeftijdspiramide Finland (UN, 2001a) 7 Figuur 2: Capability house (Piekkola, 2004) 14 Figuur 3: Leeftijdspiramide Noorwegen (UN, 2001a) 21 Figuur 4: Leeftijdspiramide Nederland (UN, 2001a) 31 Figuur 5: Leeftijdspiramide Zweden (UN, 2001a) 41 Figuur 6: Traditionele werkstructuur (Bron Volvo) Figuur 7: Teamstructuur (Bron Volvo) 63 Figuur 8 Matrix Med/soc stations Volvo Cars Gent (Bron Volvo) 64 LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Tewerkstellingsgraad Finland (%) (OECD, 2005) 8 Tabel 2: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Finland (UN, 2004) 8 Tabel 3: Omvang TYKE-FWDP programma voor elke periode (Alasoini, 2004) 17 Tabel 4: Tewerkstellingsgraad Noorwegen (%) (OECD, 2005) 22 Tabel 5: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Noorwegen (UN, 2004) 22 Tabel 6: Tewerkstellingsgraad Nederland (%) (OECD, 2005) 32 Tabel 7: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Nederland (UN, 2004) 32 Tabel 8: Aanbevelingen Taskforce Ouderen en Arbeid (2003) 34 Tabel 9: Tewerkstellingsgraad Zweden (%) (OECD, 2005) 41 Tabel 10: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Zweden (UN, 2004) 42 Tabel 11: Basiswaarden Volvo (Volvo, 2004 : 30) 61 SBOV HRM en veranderingsmanagement 2
AFKORTINGEN AFP : Allmän FolkPensions EVC : Elders Verworven Competenties FIOH : Finnish Institute for Occupational Health FPU : Flexibel Pensioen en Uittreding IKOMI : Ikääntyvien työllistymisedellytysten parantamista selvittävän komitean (IKOMI) NPAW : National Programme on Ageing Workers OECD : Organisation for Economic Co-operation and Development SER: Sociaal Economische Raad TAO: Taskforce Ouderen en Arbeid TYKE/TYKES-FWDP : Finnish Work Development Programme UN : United Nations VUT : Vervroegde Uittredingsregeling WAI : Work Ability Index WAO : Wet op arbeidsgeschiktheidsverzekering WW : Werkloosheidswetuitkering SBOV HRM en veranderingsmanagement 3
INLEIDING Dit is het derde rapport binnen het onderzoeksproject Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Na een verkenning van het onderzoek, de ontwikkeling van een conceptueel model en eerste toetsing van het model binnen de Vlaamse overheid, bestuderen we in dit rapport een aantal cases, zowel op nationaal als internationaal vlak. Via casestudies willen we op zoek gaan hoe andere landen/organisaties omgaan met de vergrijzende samenleving. In de eerste plaats hebben we in dit rapport een internationaal vergelijkende literatuurstudie gemaakt waarin we onderzoeken hoe andere landen met de vergrijzing geconfronteerd worden en hiermee omgaan. Al bij de eerste verkenning van het onderzoek werd duidelijk dat o.a. de Scandinavische landen reeds behoorlijk wat inspanningen hebben geleverd en beter voorbereid zijn op de aanstormende vergrijzing. De vraag is dan ook hoe deze landen omgaan met deze demografische uitdagingen en welke acties al ondernomen werden. Naast Zweden, Finland en Noorwegen bespreken we ook Nederland omdat de Nederlandse regering de laatste jaren grote inspanningen aan het leveren is om mensen langer actief te houden. Met de landenstudie willen we vooral inzicht krijgen op welke manier overheden acties ondernemen op macroniveau. De implicaties op mesoniveau (personeelsbeleid binnen de publieke sector) van alle veranderingen op macroniveau is minder duidelijk omwille van een beperkt aantal beschikbare documenten in het Engels hieromtrent. Ondanks een hiaat in het onderzoeksmateriaal wijzen de beperkt beschikbare documenten er wel op dat de meerderheid van de opgezette initiatieven en maatregelen gelden in de private als publieke sector. Dit is vooral het gevolg van het geringe verschil in machtspositie tussen werknemer en ambtenaar in de bestudeerde landen. Daarbij komt dat de voorbije jaren in de bestudeerde landen hervormingen zijn doorgevoerd op het vlak van overheidsmanagement, waarbij ook veranderingen binnen het personeelsbeleid van de overheid werden doorgevoerd. Principes van New Public Management op vlak van personeelsbeleid leidden onder andere tot meer aandacht voor de competenties, uitgebreide opleidingen en een aangepast beloningssysteem (Bouckaert en Pollit, 2004). Gezien de beperktheid van dit internationaal vergelijkend onderzoek is het hier niet de bedoeling geweest een uitgebreid verslag te geven van de overheidshervormingen, maar om inzicht te brengen in de manier waarop andere landen omgaan met een vergrijzende samenleving. De maatregelen die we bespreken zijn vooral genomen op macroniveau, maar hebben gevolgen op mesoniveau (overheidsorganisaties). Deze studie beoogt een algemeen beeld te schetsen van het beleid bij onze noorderburen, eerder dan een praktische beschrijving van de ondernomen acties. Een internationaal vergelijkende literatuurstudie staat ons immers niet toe om direct implementeerbare beschrijvingen en analyses te formuleren. Hiervoor is een studie op het terrein noodzakelijk, misschien een suggestie voor een volgend project. In het tweede deel van het rapport bespreken we een aantal Vlaamse cases in de private sector. Het doel van deze casestudie is om na te gaan hoe Belgische/Vlaamse bedrijven acties ondernemen om het verouderende personeel inzetbaar en gemotiveerd te houden op de werkvloer. De bedrijven of organisaties werden geselecteerd omdat deze telkens op een eigen manier invulling geven aan het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid of het opstellen van een beleid aangepast aan de SBOV HRM en veranderingsmanagement 5
oudere werknemers. Het is dan ook niet de bedoeling om telkens het volledige personeelsbeleid in kaart te brengen. We focussen ons op initiatieven die specifiek gericht zijn op het inzetbaar en gemotiveerd houden van (oudere) medewerkers. De informatie over de iedere organisatie werd verzameld via een interview met een HR-verantwoordelijke. Deze interviews werden afgenomen eind 2005. Hierbij willen wij alvast de organisaties danken voor hun tijdsinvestering en interesse in het onderzoek. SBOV HRM en veranderingsmanagement 6
1 FINLAND 1.1 Demografische context Het aandeel van de bevolking ouder dan 65 jaar zal stijgen van 15% in 2000 tot 25% in 2025 en 28% in 2050. Bijgevolg zal er een daling zijn van de werkende bevolking. De komende 15 jaar zullen ongeveer 900 000 werkenden de arbeidsmarkt verlaten, wat ongeveer 40% van de huidige Finse actieve bevolking is. Figuur 1: Leeftijdspiramide Finland (UN, 2001a) Naast de economische crisis van eind de jaren 70, heeft Finland begin de jaren 90 ook zwaar geleden onder de ineenstorting van de Sovjet-Unie. Als buurland van de voormalige Sovjet-Unie en omwille van haar geïsoleerde positie ten opzichte van de rest van Europa, was de economische recessie erg voelbaar op de arbeidsmarkt, o.a. via de stijgende werkloosheid. De tewerkstelling daalde het sterkst bij de oudste leeftijdscategorieën. Dit omwille van de mogelijkheden die werden gecreëerd om oudere werknemers vervroegd uit de arbeidsmarkt te laten treden en zo plaats te ruimen voor de jongere werklozen. (Pollit en Bouckaert, 2004) Het Finse welvaartsapparaat kwam met de economische crisis onder vuur te liggen. Allerhande economische hervormingen werden doorgevoerd. De Finse regering besefte dat hervormingen in de publieke sector onvermijdelijk waren (Hondeghem e.a., 1999). Onder andere de lage tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen werd aangepakt door speciaal opgezette programma s die de situatie moesten doen keren. Hoewel er nog een relatieve kloof bestaat tussen de oudere en jongere leeftijdsgroep, is de tewerkstelling in de oudere leeftijdsgroep duidelijk gestegen gedurende het voorbije decennium. De tewerkstelling bij de Finse 55-plussers is groot in vergelijking met ons land en andere Europese landen, maar het percentage ligt nog beduidend lager dan in de andere Scandinavische landen. Wanneer de tewerkstelling opgesplitst wordt volgens gender, is het verschil met andere landen nog sterker. In 2004 was de werkgelegenheidsgraad in totaal 50,9%, 51,4% bij mannen en 50,4% bij vrouwen. Het genderverschil in Finland is klein in vergelijking met andere landen. Het percentage wordt dus grotendeels bepaald door een hoge tewerkstelling bij vrouwen ouder dan 55 jaar en door een eerder lage tewerkstelling bij de mannen ouder dan 55 jaar. (Eurostat, 2005) SBOV HRM en veranderingsmanagement 7
Employment rate 1995 2000 2003 15-24 25-54 55-64 Totaal 29,0 76,0 34,4 61,0 Tabel 1: Tewerkstellingsgraad Finland (%) (OECD, 2005) 39,9 80,9 42,6 67,0 38,5 81,1 49,9 67,4 De afhankelijkheidsratio van de ouderen 1 (de bevolking ouder dan 65 jaar als percentage van de bevolking tussen 15 en 64 jaar) zal de komende 35 jaar verdubbelen tot circa 46%. De afhankelijkheidsratio van de ouderen, de druk van de actieve op de oudere inactieve bevolking, zal de komende jaren opmerkelijk stijgen. Dit is voornamelijk het gevolg van het feit dat de generatie van de naoorlogse geboortegolf de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Hierdoor zullen de consequenties van lage vruchtbaarheidscijfers en een toegenomen levensverwachting nog eens versterkt worden. In Finland verdubbelt die ratio tussen 2000 en 2050 tot 46%. In 2030 heeft Finland ongeveer één van de hoogste afhankelijkheidsratio s in Europa, nadien komt een afvlakking. Old Age dependency ratio 1950 2000 2010 2030 2050 EU15 23 24,1 27 31,7 47,2 Finland 11 22 26 44 46 Tabel 2: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Finland (UN, 2004) De wettelijke pensioenleeftijd in Finland is 65 jaar, wat niet belet dat ongeveer 80% stopt voor de leeftijd van 60. Voor de periode 1995-2000 gingen de Finse vrouwen gemiddeld op de leeftijd van 59,7 jaar op pensioen en de mannen op een gemiddelde leeftijd van 60,1 jaar. (OECD, 2003) Slechts 10% werkt tot zijn 65. In vergelijking met de andere Noordelijke landen ligt dit relatief laag. Finland is een early exit land. In vergelijking met de andere Scandinavische landen heeft Finland immers meer geïnstitutionaliseerde mogelijkheden om vroeger te stoppen met werken. Hoewel veel landen gewerkt hebben aan manieren om de toegankelijkheid te verscherpen, is Finland veruit de enige van de Scandinavische landen die effectief het aantal mogelijkheden vermindert. Net zoals in de andere Scandinavische landen zijn er plannen om een flexibele pensionering, met een verminderde uitkering bij vroegtijdige uitstroom, in te voeren. (The Nordic Council of Ministers, 2004) 1.2 Nationale initiatieven en programma s Een dergelijke lage participatiegraad bij vooral de oudere leeftijdsgroepen wordt problematisch in een vergrijzende samenleving. Wil Finland haar welvaartstaat in stand houden, dan beseft de Finse overheid dat hiervoor maatregelen genomen moeten worden. Al vanaf het begin van de jaren 90 heeft Finland programma s op het getouw gezet om de tewerkstelling, vooral bij oudere leeftijdsgroepen, op 1 De afhankelijkheidsgraad van ouderen geeft inzicht in de vergrijzing, maar is niet doorslaggevend voor het garanderen van de betaalbaarheid van de pensioenen, de verhouding actieven/inactieven wel. SBOV HRM en veranderingsmanagement 8
de arbeidsmarkt op te voeren. Het doel van de opgezette programma s is breder dan enkel werkgelegenheid creëren, namelijk meer aandacht voor welzijn en gezondheid worden als belangrijke factoren beschouwd om de inzetbaarheid te verhogen. Hieronder bespreken we de belangrijkste programma s en maatregelen die Finland heeft ondernomen met het oog op het verhogen van de inzetbaarheid van oudere en jongere werknemers. 1.2.1 Respect for the ageing - Doel Tussen 1990 en 1996 werd door het Finnish Institute for Occupational Health (FIOH) het programma Finnage: respect for the ageing uitgevoerd. Het doel van dit programma was om het beeld rond de oudere werknemer positief te beïnvloeden. Hoewel studies aantoonden dat oudere werknemers door hun ervaring bepaalde taken beter kunnen en meestal nog even productief zijn als hun jongere collega s, overheerste vooral nog het beeld dat ouder worden automatisch leidt tot verminderde mentale en fysische capaciteiten. (European monitoring centre on change, 2004) - Een veelomvattend model Gedurende het programma werden de positieve aspecten van oudere werknemers in de verf gezet, namelijk een goed lange termijn geheugen, de jarenlange werkervaring, talent om nauwgezet taken uit te voeren, grote loyaliteit, laag absenteïsme en groot redeneer- en inzichtsvermogen om problemen op te lossen. De inzetbaarheid van oudere werknemers werd gepromoot via een uitgebreid model dat gebaseerd is op drie soorten maatregelen, namelijk ergonomische maatregelen, organisatorische maatregelen en leiderschapstaken en maatregelen rond functionele capaciteiten van het individu. Het programma baseerde zich op wetenschappelijke methodes en best practices werden gepromoot om de drempel bij bedrijven zo laag mogelijk te maken, hen mee te betrekken in de problematiek rond de veroudering van de arbeidsmarkt en hen te stimuleren acties te ondernemen. Het integreren van de drie soorten maatregelen in diverse Finnage-programma s heeft geleid tot een verbeterde inzetbaarheid van oudere werknemers in één tot drie jaar. (Ilmarinen, 1997) 1.2.2 The Finnish National Programme on Ageing Workers (NPAW) The national programme for ageing workers 1998-2002 is gebaseerd op het rapport van het IKOMIcomité van 1996 over de verbetering van de werkomstandigheden van oudere werknemers. Op basis van dit rapport nam de Finse regering een beleidsbeslissing die op zijn beurt de basis legde voor het nationale programma. (Adult Education Council, 2002) - Doel & inhoud De reden voor dit programma is de zwakke positie van de ouder wordende arbeidskrachten. Het aantal 60-jarigen op de arbeidsmarkt is erg laag, het ligt zelfs onder het EU-gemiddelde. Het nationale programma beoogt de positie van de 45-plussers op de arbeidsmarkt te versterken. De Finse overheid wil de ervaringen en vaardigheden van oudere werknemers op de werkplek als nationaal goed benadrukken, waarderen en beschermen. Het programma beoogt een attitudeverandering te SBOV HRM en veranderingsmanagement 9
bekomen, die de positie van oudere werknemers verbetert. Het doel is om deze personen te helpen om een job te zoeken, tewerkgesteld te worden en tewerkgesteld te blijven. (International Labour Organisation, 2005) Het programma focust op drie factoren om de arbeidsbekwaamheid van de (oudere) werknemer te versterken: Omgeving: een hygiënische en veilige werkplaats, met beperkte fysieke belasting Organisatie: flexibiliteit, duidelijke taken, ondersteuning van de chef, communicatie met de collega s Individu: hoge competenties, goede fysieke gezondheid, arbeidsvreugde, groot gevoel van eigenwaarde - Actoren Opmerkelijk aan het programma is de nauwe samenwerking tussen de verschillende ministeries, de verschillende vakbondsorganisaties en diverse onderzoeksinstellingen. Het overleg tussen de verschillende actoren zorgt voor een brede kijk op de problematiek en voor een brede basis. De kernverantwoordelijkheid voor het programma ligt bij het Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid, het Ministerie van Arbeid en het Ministerie van Onderwijs. Het managementcomité van het nationale programma bestaat bovendien uit vertegenwoordigers van diverse instellingen en organisaties, namelijk het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Handel en Industrie, arbeidsmarktorganisaties, de vereniging van Finse lokale en regionale autoriteiten (Association of Finnish Local and Regional Authorities), het FIOH (the Finnish Institute of occupational health), de sociale zekerheidsinstellingen (the social insurance institution), de federatie van pensioeninstellingen (Federation of Employment Pension Institutes), de federatie van Finse ondernemingen (the Federation of Finnish enterprises) en de centrale vereniging van agrarische producenten en boseigenaars (the central union of Agricultural producers and Forest owners). Het Ministerie van Onderwijs heeft het nationale programma gepromoot via management by results en speciale projecten. Om een grote betrokkenheid bij het project te verkrijgen organiseerde het Ministerie van Onderwijs seminaries en andere bijeenkomsten voor beleidsmakers, experten en andere stakeholders. Deze bijeenkomsten trokken een grote groep deelnemers aan uit diverse domeinen. Via diverse projecten is speciale aandacht besteed aan het informeren over opleidingsmogelijkheden en levenslang leren, het verbeteren van vakbekwaamheid, het garanderen van competente leraars en het aanbieden van informatie en communicatieve en technologische vaardigheden, met inbegrip van volwassenenonderwijs aan universiteiten. Ongeveer 12 à 13% van de hoofdopleidings- en trainingsuitgaven van het ministerie worden besteed aan volwassenenonderwijs. In opdracht van het Ministerie is heel wat onderzoek verricht naar volwassenenonderwijs, zowel op nationaal als op internationaal vlak. De sterke basis voor het levenslang leren in Finland is het nauwe netwerk van onderwijsinstellingen en het algemeen gebruik van computers en virtuele leeromgevingen. Het Finse opleidingssysteem heeft een double nature, wat het uniek maakt. Dit betekent dat er enerzijds speciaal ontwikkelde programma s voor volwassenen en volwassenen opleidingsinstellingen zijn. Anderzijds is het opleiden in Finland leeftijdsneutraal, wat betekent dat zowel jongeren als volwassenen kunnen deelnemen aan dezelfde lessen. Het Ministerie van SBOV HRM en veranderingsmanagement 10
Onderwijs sponsorde een aantal projecten in verband met volwassenenonderwijs, over onder andere het potentieel en problemen van mensen over de 40 in volwassenenonderwijs en het potentieel voor volwassenenonderwijs voor laaggeschoolden. In 2001 duidde het Ministerie van Onderwijs een commissie aan om een uitgebreide studie te maken over de actuele staat en voorzieningen op het vlak van volwassenenonderwijs en training en over de match tussen vraag en aanbod. Naast een stand van zaken werden ook voorstellen verwacht over hoe verbeteringen en verdere ontwikkelingen kunnen gebeuren. In deze studie, waarvan het rapport verscheen in 2002, schonk de commissie vooral veel aandacht aan de positie van de oudere werknemer op de arbeidsmarkt. Welzijn op het werk en motivatie zijn cruciale factoren bij ouder wordende werknemers in hun beslissing om ofwel langer te werken ofwel op pensioen te gaan. In het rapport is de commissie van oordeel dat ook het verbeteren van de vaardigheden leidt tot een grotere arbeidsvreugde. Volgens de commissie eist de steeds sneller evoluerende omgeving steeds nieuwe vaardigheden van werknemers. De snelheid waarmee dit gebeurt, was nog nooit zo groot. De commissie stuurt bijgevolg ook aan op het geven van mogelijkheden aan volwassenen om hun vaardigheden te updaten via een korte bijscholing elk jaar en/of via een meer uitgebreide training elke 10 à 15 jaar. In het rapport werden een viertal principes beschreven voor het toekomstige volwassenenonderwijs en opleidingen. De kern van deze principes is het stijgende belang van zelfontwikkeling van de burger in organisaties die evolueren naar lerende organisaties. Volwassenenonderwijs en vorming, training en opleiding moeten op een kwaliteitsvolle manier training- en opleidingsmethodes verschaffen voor alle jobcategorieën en voor iedereen door uitsluiting te voorkomen en actief burgerschap te stimuleren. Het basisprincipe is hier het belang van levenslang leren en het aanbieden van opportuniteiten voor alle volwassenen om bij te leren in functie van hun levenssituatie en noden. Daarnaast worden niet-formele opleidingen erkend en wordt de noodzaak benadrukt om niet formeel leren zichtbaar te maken. Concreet resulteren deze principes in volwassenenopleidingsprogramma s, maatregelen om volwassenenopleidingen te verbeteren en het ontwikkelen van volwassenenonderwijsfinanciering en begeleiding. () Het Ministerie van Arbeid startte op zijn beurt initiatieven op om in te werken op de lage tewerkstelling van 55-plussers en op de grote druk van de vervroegde uittredingsmaatregelen. Er werd gewerkt aan de vernieuwing van het werkgelegenheidsbeleid en aan de uitbreiding van het onderzoek naar de noden van langdurige oudere werklozen over heel Finland. In de arbeidsbureaus worden de sterktes en vaardigheden, alsook de behoefte aan opleidingen en reïntegratie op de arbeidsmarkt van de klanten bepaald, ongeacht de leeftijd. Op deze manier is arbeidsvoorziening gebaseerd op meer betrouwbare en uitgebreidere informatie en kunnen nieuwe mogelijkheden ontdekt worden om oudere werklozen te behoeden van minachting en hun reïntegratie op de arbeidsmarkt te promoten. De vaardigheden en krachten van oudere werknemers worden vaak verwaarloosd op de werkvloer. De verdere ontwikkeling en training van oudere werknemers krijgt hierdoor vaak ook weinig prioriteit. In redelijk wat werkplaatsen lopen projecten om de productiviteit en de kwaliteit van de arbeid te verbeteren. Het Ministerie van Arbeid wil nog meer projecten starten om arbeidsplaatsen te stimuleren diverse investeringen, studies en seminaries op te zetten. Naast flexibilisering van de werkuren, is het doel om het gebruik van alternatieve uitstapregelingen en deeltijdswerk aan te moedigen. Enerzijds geeft dit aan de werknemer meer ruimte om op adem te komen en anderzijds worden hierdoor extra SBOV HRM en veranderingsmanagement 11
werkmogelijkheden gecreëerd. Werkgevers kunnen een grotere rol spelen in de tewerkstelling van oudere werknemers. Het Ministerie van Arbeid wil onder andere samen met andere spelers binnen de arbeidsmarkt goede praktijkvoorbeelden aanbieden en seminaries organiseren voor diverse doelgroepen. Een nauwe samenwerking over administratieve grenzen heen bepaalt in grote mate mee het succes van NPAW. (International Labour Organisation, 2005) De activiteiten bij het Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid benadrukken de aspecten arbeidswelzijn en veiligheid. Naast de fysische mogelijkheid om te werken, wordt ook het psychologische uithoudingsvermogen gepromoot. Deze elementen worden mee opgenomen in de initiatieven opgezet door de andere ministeries. - Evaluatie van het programma In januari 2003 werd het programma geëvalueerd en werden een aantal positieve resultaten vastgesteld. De tewerkstelling van de leeftijdscategorie 55-59 jaar is gestegen van 51% tot 63% in 5 jaar. De werkelijke pensioenleeftijd is gestegen van 58,2 jaar in 1996 tot 59,3 jaar in 2001. Naast de kwantitatieve veranderingen, zijn er ook kwalitatieve veranderingen. Uit onderzoek blijkt dat oudere werknemer meer en meer geapprecieerd wordt en als een nieuwe bron van kennis en ervaring voor de organisatie wordt beschouwd. (Mandin, 2004) 1.2.3 National well-being at work programme (2000-2003) Een aantal steeds duidelijker wordende knelpunten op de arbeidsmarkt lagen aan de basis van het ontstaan van het programma rond nationaal welzijn op het werk. Ten eerste is er het gekende feit van de te jonge pensioenleeftijd. Men gaat gemiddeld op de leeftijd van 60 jaar op pensioen. Ten tweede is er het lage opleidingsniveau van oudere werknemers. Het nadeel hiervan is dat de recessie in de jaren 90 leidde tot grote golven van ontslagen bij vooral deze zwakkere groep. Ten derde blijkt uit bevragingen (o.a. de barometer) dat het werk steeds uitputtender is. De steeds sneller veranderende omgeving eist van elke werknemer steeds meer en nieuwe vaardigheden en bereidheid om zich hieraan aan te passen. Waar in de jaren 90 de werknemer zelf moest instaan voor zijn welzijn op het werk en zijn inzetbaarheid, komt deze verantwoordelijkheid steeds meer bij de werkgever te liggen. (Piekkola, 2004) - Actoren Het programma werd geïmplementeerd door het Ministerie van Arbeid, Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid en het Ministerie van Onderwijs, in samenwerking met de vakbonden en de werkgeversorganisaties. Ook vertegenwoordigers van zelfstandigen, landbouwers, sportorganisaties en de kerk werden erbij betrokken. Opnieuw een brede mix van actoren. - Doel & inhoud Het programma heeft als doel het welzijn op het werk te verbeteren en de levenskwaliteit te promoten. Het programma richt zich op het welzijn van de werknemer, in de eerste plaats de oudere werknemer, maar ook de jongeren worden als doelgroep mee in het programma opgenomen. In het SBOV HRM en veranderingsmanagement 12
programma worden zes cruciale factoren voor het welzijn op het werk bepaald, namelijk mentaal welzijn, werkplekontwikkeling, arbeidsomgeving en arbeidscondities, bekwaamheid, kennis en vaardigheden. Het programma omvat vier verschillende aspecten waarrond gewerkt wordt: - voorzien van informatie en promoten van goede praktijken - gebruik van onderzoeksresultaten en het opdragen van nieuw onderzoek - implementeren van praktische ontwikkelingsprojecten en voorzien van fondsen - ontwikkelen van wetgeving Op basis van dit programma en de eerder opgezette programma s ontwikkelt het Finnish Institute for Occupational Health eind de jaren 90 de Work ability index (WAI). (Ilmarinen, 2001) Via een beknopte en doordachte vragenlijst achterhaalt de werkgever de inzetbaarheid (work ability) van zijn medewerkers. De inschatting van de arbeidsgeschiktheid via deze vragenlijst komt overeen met resultaten van medische tests. Op basis van deze gegevens kan de werkgever een preventief beleid opstellen om de inzetbaarheid op peil te houden of te verbeteren. De arbeidsgeschiktheid van een werknemer wordt bepaald door het in kaart brengen van individuele factoren en arbeidsgerelateerde factoren. Dit gebeurt aan de hand van zeven items, verdeeld over tien vragen. De zeven items zijn: 1. Huidig werkvermogen vergeleken met de tijd waarin men op zijn best was 2. Werkvermogen in relatie tot de eisen die het werk aan de werknemer stelt 3. Huidige ziektes, door arts vastgesteld 4. Problemen met werk ten gevolge van ziekte 5. Afwezigheid wegens ziekte gedurende het afgelopen jaar 6. Eigen voorspelling van het werkvermogen over 2 jaar 7. Mentale gesteldheid. Aan elk item wordt een score toegekend en deze score toont aan of iemand een beperkt arbeidsgeschiktheidvermogen heeft, waardoor, indien men niet tijdig reageert, de kans bestaat dat deze persoon vroegtijdig opgeeft. (Cremer, de Bruin en Nauta, 2004) Een belangrijk ander instrument dat in dit kader werd ontwikkeld is het Work ability house. Het arbeidsgeschiktheidshuis bestaat uit vier niveaus. De eerste drie niveaus gezondheid, inzetbaarheid en waarden verwijzen naar het individu en de bovenste verdieping naar de werkomgeving, namelijk organisatie en leiderschap. Active ageing wil het individueel, bedrijfs- en maatschappelijk niveau ontwikkelen, gelijklopend met de noden van het individu en de arbeidsloopbaan. De creativiteit en het welzijn worden het best bereikt wanneer zachte waarden in het huis stevige resultaten voortbrengen. Active ageing betreft welzijn en zachte waarden die harde resultaten mogelijk maken. (Piekkola, 2004) SBOV HRM en veranderingsmanagement 13
Well-being Creativity th 4 floor Workplace Organisation Leadership rd 3 floor Values Attitudes & Motivation nd 2 floor Occupational Ability Know-how & Competence st 1 floor Health Social Capabilities Mental Capabilities Physical Capabilities Figuur 2: Capability house (Piekkola, 2004) - Evaluatie van het programma Het evaluatierapport toont aan dat de belangrijkste bijdrage van het programma het stijgende bewustzijn is rond welzijn op het werk. Vooral de uitgebreide informatieverstrekking en de disseminatie van best practices hebben hiertoe bijgedragen. Het programma legt het accent op coördinatie, toezicht, managementpraktijken en interactie, controle door de werknemer over een groot deel van zijn werk, de overdracht van kennis, arbeidsorganisatie en arbeidstijdregelingen die een beter evenwicht tussen werk en privé mogelijk maken. Het programma is succesvol geweest in het bereiken van de overheids- en dienstensector. De projecten waren over het algemeen succesvol en de resultaten op de korte termijn waren hoopgevend. Succesvolle projecten kenmerkten zich door coöperatieve en interactieve uitwerking, goed leiderschap, vertrouwen en openheid. Het succes van het programma is ook te danken aan de sterke politieke steun dat het kreeg van de verschillende ministeries en arbeidsorganisaties, eigen projectverantwoordelijken en de goede samenwerking tussen de verschillende betrokken actoren. Het wijdverspreide en gemeenschappelijke inzicht in de noodzaak om maatregelen te treffen, hielp de implementatie van het programma sterk vooruit. De uitdaging van het project was het motiveren van alle werknemers om deel te nemen en om het project te verankeren in de alledaagse werkroutines en structuren van de organisatie. Uit de feedback over het programma blijkt dat projecten voor een jaar als kort worden ervaren. Verdere evaluatie van de resultaten is, net zoals bij de andere programma s, moeilijk omdat de resultaten van de aanpassingen pas na een langere termijn zichtbaar en meetbaar worden. (MOL, 2003) SBOV HRM en veranderingsmanagement 14
1.2.4 Workplace development programme (TYKE-FWDP) (1996-1999, 2000-2003) - Doel Het programma heeft tot doel meer aandacht te schenken aan de kwaliteit van de arbeidsloopbaan door het promoten van manieren om innovatie en vaardigheden van werknemers te ondersteunen. De TYKE-operation heeft tot doel inzetbaarheid van werknemers te behouden en te vergroten door middel van drie hoofdacties: ten eerste fondsen voorzien om de kosten van externe experten en projecten te bekostigen, ten tweede disseminatie van kennis en expertise over loopbaanontwikkeling en ten derde versterken van de structuren van het arbeidsleven in Finland. (Arnkil, 2004) Dit heeft zowel zijn voordelen voor de werkgever als voor de werknemer. De nieuwe TYKE campagne sluit aan bij het Tomorrow s working ability project. Een aspect hierin is arbeidsvermoeidheid. De TYKEacties worden opgevolgd door de nieuwe TYKE-barometer, een survey die gestart is in 1998 (Zie verder). Doel is om de kennis over en het bewustzijn rond veroudering verder te verhogen, en tezelfdertijd een stroom aan informatie te realiseren in alle werkplaatsen. Het programma werd opgestart in 1996 en werd verlengd in 2000 t.e.m. 2003. - Actoren Het programma is tot stand gekomen in een tripartitie-overleg tussen experten en een managementgroep. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij het Ministerie van Arbeid. Het programma is gericht op zowel bedrijven, publieke instellingen als andere organisaties. - Inhoud Het programma impliceert ten eerste het verlenen van financiële en andere steun en expertise voor het ontwikkelen van projecten in Finse arbeidsplaatsen, ten tweede het verspreiden van informatie en expertise over werkplekontwikkeling en ten derde het versterken van de samenwerking tussen de verschillende betrokken partijen. De gestarte projecten focussen o.a. op het promoten van teamwerk, het versterken van managementmethodes, het verbeteren van meerdere vaardigheden, en het verbeteren en opzetten van netwerken tussen verschillende bedrijven. Zowel het management als de werknemer nemen deel aan het uittekenen en uitwerken van dergelijke projecten. Er werd een uitgebreide onderzoeks- en uitwerkingscampagne opgestart. Daarnaast wordt algemene en meer specifieke relevante informatie samengebracht als onderdeel van het NPAW. 1.2.5 The national productivity programme (1993-2003) - Doel en inhoud The national productivity programme bestaat eigenlijk uit drie fases, namelijk 1993-1995, 1996-1999 en 2000-2003. Het gemeenschappelijke doel van de drie perioden is om zogenaamde good productivity te promoten. Met good productivity wordt meer bedoeld dan puur de rationalisering en alle negatieve connotaties die dit oproept, maar ook wel het verbeteren van de sfeer en functionaliteit van arbeidsplaatsen, evenals aandacht voor het milieu. Het programma staat in voor het organiseren en inrichten van work communities, het opvoeren van productiviteitsontwikkelingen in private en publieke organisaties en het verbeteren van de algemene tewerkstelling. Een belangrijk gevolg van het programma is dat ook de bevolking zich veel bewuster is SBOV HRM en veranderingsmanagement 15
geworden van good productivity. Via het opzetten van onderzoeksprojecten zoekt men naar mogelijke veranderingen in werkmethodes en naar middelen om het welzijn van de werknemer te verbeteren en te promoten, evenals productiviteitsverhoging te bekomen. (MOL, 2004) - Actoren Het programma is gelanceerd door de Economische Raad en de premier. Arbeidsmarktorganisaties, de overheid, lokale overheden en diverse ondernemers ondersteunen mee het programma. De tripartiete samenwerking heeft geleid tot een beduidend netwerk tussen het bedrijfsleven, de publieke administratie en wetenschappelijke instellingen. 1.2.6 TYKES-FWDP programme (2004-2009) (Alasoini, 2004) - Doel en inhoud Het TYKES-FWDP programma is de voorzetting van van de TYKE-FWDP programma s van 1996 tot 2003, het National productivity programma en het Well being at work programma. Het TYKES- FWDP programma loopt van 2004 tot 2009. De doelstellingen van het programma liggen in de lijn van de voorgaande, maar kunnen in de volgende vier niveaus worden opgesplitst: Op beleidsniveau beoogt men een duurzame productiviteitsgroei te realiseren. Op programmaniveau beoogt men om bovenstaande doelstelling te realiseren door duurzame productiviteit te genereren en werkplekvernieuwing te verhogen via projecten, het analyseren van arbeidsplaatsen, opstellen ontwikkelprojecten en opzetten van lerende netwerken. Op algemeen niveau beoogt men nieuwe bevindingen, organisatorische en managementpraktijken, ontwikkelmethodes, modellen en tools te verspreiden. Bedoeling is dat ideeën worden opgedaan bij elkaar en men elkaar stimuleert. Op werkplekniveau beoogt men via ontwikkelprojecten de methodes van werken in een werkplek te versterken om een duurzame productiviteit te ontwikkelen. Hoewel het TYKES-FWDP programma hoofdzakelijk een voortzetting is van bestaande programma s, bevat het toch een aantal nieuwe aspecten. Ten eerste heeft TYKES-FWDP duidelijke doelstellingen en indicatoren opgezet op verschillende niveaus (onder andere op de vier hierboven beschreven niveaus) om het programma op te volgen en te evalueren en om er beleidsinformatie uit te halen. Ten tweede is het ontwikkelen van methodes gebaseerd op interactief en constructief onderzoek waar de prioriteit ligt bij methoden, praktijken en oplossingen gericht op een toekomstige intensieve kenniseconomie. Ten derde wordt het project ondersteund door een groot forum van experten afkomstig uit universiteiten, onderzoeksinstellingen en polytechnics. Ten vierde is er veel aandacht voor regionale samenwerking. Binnen het netwerk probeert men zoveel mogelijk om de hoofdactoren in onderzoek en ontwikkeling samen te brengen, zowel op nationaal als op regionaal vlak. De verschillen tussen de regio s kunnen immers immens groot zijn, men wil dus meer op maat werken. Een laatste belangrijk vernieuwend aspect binnen het TYKES-FWDP programma is het opzetten van lerende netwerken van verschillende onderzoekers en actoren. Het succes van het TYKEprogramma en de groei ervan is af te leiden uit onderstaande tabel. SBOV HRM en veranderingsmanagement 16
TYKE_FWDP 1996-99 2000-03 2004-09 Aantal ingediende projecten 491 803 2000 Aantal gesponsorde projecten 284 384 1000 Aantal deelnemende werknemers 45.000 90.000 250.000 Totale sponsering van programma door de overheid ( miljoen) 15,96 29,10 87 Gemiddeld jaarlijks programma subsidiëring door de overheid ( miljoen) 4,0 7,3 14,4 Tabel 3: Omvang TYKE-FWDP programma voor elke periode (Alasoini, 2004) 1.2.7 Quality of working life surveys In Finland wordt al gedurende enkele decennia de kwaliteit van het arbeidsleven periodiek gemeten en opgevolgd. In 1977 lanceerde Statistics Finland de Finnish quality of work life survey. In 1977, 1984, 1990, 1997 en in 2003 werden hiervoor face to face interviews afgenomen van werkende personen tussen de 15 en 64 jaar. In 1992 lanceerde het Ministerie van Arbeid zijn eigen survey, namelijk the Working Life Barometer. Deze survey vult de eerste survey verder aan, maar onderzoekt meer de ervaringen rond korte termijn veranderingen in arbeidsomstandigheden. The Working Life Barometer wordt ieder jaar telefonisch afgenomen bij werkenden tussen de 18 en 64 jaar. De derde belangrijke survey in Finland is de Work and Health survey van het Finnish Institute of Occupational Health, gehouden in 1994-1995, 1997, 2000 en 2003. Hoewel deze survey in omvang veel beperkter is dan de quality of work survey, vullen ze elkaar aan. Uit de data die gedurende al die jaren is verzameld zijn een aantal positieve trends vast te stellen op arbeidsvlak. Mensen zijn steeds hoger opgeleid en de kansen op ontwikkeling of interne opleidingen zijn vergroot. Zorgwekkend is wel de stijgende werkdruk over de jaren heen. Een andere bedreiging die daar bij komt, is het aantal werknemers die betreuren weinig geïnformeerd te worden over veranderingen op de werkplek. De stijgende eisen en onzekerheid wegen op de sociale relaties en de gezondheid van de werknemer. Deze vaststelling stimuleerde de Finse overheid om meer aandacht te schenken aan een kwaliteitsvoller arbeidsleven en beter welzijn. Er zijn niet alleen de fysieke problemen, maar steeds meer ook psychologische en sociale ongerustheden. Met de surveys wil Finland de relaties ontwarren tussen de vele veranderingen in de werkomgeving om via haar programma s de werkomstandigheden te verbeteren. (Eurofund, 2005) 1.3 Hervormingen in de publieke sector Tijdens de jaren 90 zijn in de publieke sector heel wat hervormingen doorgevoerd. De hervormingen in het personeelsbeleid hadden tot doel te zorgen voor flexibiliteit, competitiviteit, activering, decentralisatie en stroomlijning. Het doel was om volop gebruik te maken van alle middelen en mensen. De belangrijkste beweegreden voor de hervorming was te streven naar betere efficiëntie en effectiviteit, eerder dan de dreigende vergrijzing aan te pakken. Toch dragen een aantal veranderingen bij tot het realiseren van een dynamischer personeelsbeleid met als doel de inzetbaarheid te verhogen. Bepaalde principes die passen in een LBPB krijgen duidelijk vorm, hetzij onder een andere naam. Zo werd het in 1990 mogelijk om van het ene agentschap naar het andere SBOV HRM en veranderingsmanagement 17
over te stappen, wat mobiliteit stimuleert. In 1991 werd het accent gelegd op het stimuleren van het personeel om betere prestaties te realiseren door een aanpassing van het beleid. Daarnaast stapte men af van het ambtenarenstatuut en streefde men een meer uniform tewerkstellingssysteem na. (Tiihonen, 1999) Omdat de focus hier niet ligt op de vergrijzing, gaan we hier ook niet dieper op in. Voor meer informatie verwijzen we naar Hondeghem en Vandermeulen (2000) en Bouckaert en Pollit (2004). Sinds 2000 is de Finse overheid zich wel bewuster geworden van de dreigende uitstroom aan pensioengerechtigde ambtenaren in de komende jaren en de uitdaging om een competitieve werkgever te blijven. De uitdaging is om vervroegd uittreden te vermijden en om te stimuleren gebruik te maken van de vaardigheden en competenties van senior (oudere en ervaren) werknemers. Zo zal het programma Coping with working life verder worden uitgewerkt voor overheidsambtenaren, met het accent op kennis, capaciteiten en goed werkende arbeidsmarktrelaties. (OECD, 2001) 1.4 Pensioenhervormingen In het begin van de jaren 90 klonken al stemmen om de mogelijkheden om vervroegd te stoppen met werken aan te pakken, dit om de werkgelegenheid van oudere werknemers te stimuleren. In 1990 stelde de regering een pensioencommissie aan om hierover na te denken en voorstellen uit te werken. Het doorvoeren van de veranderingen gebeurde echter minder drastisch dan gepland. Radicale hervormingen waren onmogelijk ten gevolge van de grote steun en aanhang die er was voor het vervroegde pensioen. Bovendien lag de werkloosheid begin de jaren 90 enorm hoog en was er veel tegenstand van de vakbondsorganisaties. De eerste hervormingen kwamen er vanaf 1994. Hoewel veel veranderingen werden doorgevoerd, bleven de basisstructuren van de uitstapregelingen bestaan. Eén van de gevolgen was wel een grote mentaliteitsverandering door het verschuiven van het accent op onbekwaamheid naar bekwaamheid. Dokters werden getraind in het meten van werkbekwaamheid bij oudere werknemers en hen te wijzen op wat ze wel nog kunnen en welke arbeidscapaciteiten ze wel nog hebben in plaats van te wijzen op wat ze niet meer kunnen. Doel was om arbeidsmarktintegratie te stimuleren. Het accent lag hier nog niet op reïntegratie van oudere werknemers, maar wel op het behouden van de nog weinige actieve oudere werknemers op de arbeidsmarkt. Pas vanaf 2001 werden grondige veranderingen voor het vervroegde pensioen voorgesteld. In november 2001 kwamen de sociale partners tot een overeenkomst over uitgebreide aanpassingen aan het statutory earnings-related pension. Een belangrijke verandering was de invoering van een flexibele pensioenleeftijd. Het werd mogelijk om tussen de leeftijd van 62 en 68 jaar op pensioen te gaan, met economische voordelen voor wie het pensioen uitstelt. Wie op 62 op pensioen gaat, krijgt een verminderde uitkering, wie na 63 jaar op pensioen gaat, krijgt een bonus. Daarnaast werd het recht op deeltijdspensioen opgetrokken tot de leeftijd van 58 jaar. Door alle structurele veranderingen vermindert de variëteit aan vervroegde uitstapmogelijkheden, gaan de leeftijdsgrenzen omhoog, worden sommige uitkeringen verminderd en worden voordelen ingevoerd voor mensen die langer werken. Dit alles om mensen te stimuleren actief te blijven. In de publieke sector kunnen ambtenaren op een minimum leeftijd van 60 jaar en een maximum leeftijd van 65 jaar op pensioen gaan. Tot 1993 was de maximum pensioenleeftijd 63 jaar. Voor alle SBOV HRM en veranderingsmanagement 18
ambtenaren aangeworven sindsdien is de maximum leeftijd 65 jaar. Voor degenen die voor 1993 al aangeworven waren, lag de maximum pensioenleeftijd tussen de 63 en 65. Ambtenaren mogen op elk moment op pensioen gaan op een leeftijd die maximum 5 jaar voor de maximale pensioenleeftijd ligt, zolang men voldoet aan de minimumcondities inzake dienstanciënniteit. Dit impliceert wel dat het pensioen wordt verminderd met 0,5% voor elke maand die men vroeger op pensioen gaat. (Departement of Finance, 2005) 1.5 Samenvatting Uit de demografische gegevens van Finland blijkt dat de vergrijzing de komende jaren voor grote veranderingen zal zorgen binnen de Finse arbeidspopulatie. Finland is economisch een zwakker land in vergelijking met haar noordelijke buurlanden, wat de ernst van de situatie nog scherper stelt. Vooral de lage tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen baart grote zorgen. Eén van de belangrijkste maatregelen is het beperken van de mogelijkheden om vervroegd op pensioen te gaan. Dit was onderdeel van een grote ommezwaai in het Finse beleid ten aanzien van de oudere werknemer. Langer werken wordt gestimuleerd door meer aandacht te schenken aan o.a. welzijn op de werkplek. In de jaren 90 heeft Finland de eerste pogingen ondernomen om de situatie te veranderen. Gezien de aanvangssituatie van Finland en de interessante programma s die Finland heeft opgesteld, is de Finse aanpak erg leerrijk. Uit de verschillende nationale acties blijkt duidelijk dat Finland het ruimer ziet dan enkel de mogelijkheden om vervroegd op pensioen te gaan af te schaffen. Om meer oudere werknemers aan het werk te houden of hen terug in de arbeidsmarkt te integreren, wordt ruim aandacht besteed aan gezondheid en welzijn op en rond de werkplek en het inzetbaar houden van de oudere werknemers. Het is meer dan het aanbieden van jobs, het is het aanpassen van de arbeidsomgeving en het inzetbaar houden van de medewerker. Inhoudelijk zijn de programma s erg divers, elk met hun eigen accenten. In de eerste plaats hebben de programma s een sensibiliserende rol, belangrijk hierbij was het respect for the ageing programma. De Finse overheid wil alle betrokken actoren en de bevolking bewust maken van de problematiek en de rol die elk individu heeft om de toekomst veilig te stellen. In de tweede plaats was het FNPAW het enige programma dat zich enkel richtte op de oudere werknemer. Alle andere programma s waren gericht op de volledige arbeidspopulatie en het verbeteren van welzijn en kwaliteit voor iedereen op de werkplek. Niet enkel de inzetbaarheid van de oudere werknemers wordt beschouwd als een strategische factor voor een dynamischere economie. Kenmerkend voor het volledige beleid en elk programma is het belang van het welzijn en de kwaliteit van de arbeid waarmee Finland de mensen langer actief wil houden. Via de verschillende programma s komt het accent te liggen op aspecten, zoals werkplekaanpassingen, arbeidsgeschiktheid op peil houden, verbeterde werkmethodes en aangepaste managementpraktijken. In het begin lag het accent op de individuele werknemer en zijn gezondheid. In de loop van de jaren is dit perspectief verschoven naar de werkplek en de arbeidsomstandigheden in het geheel om het beste voor de werknemer te realiseren. De acties die Finland onderneemt hebben omwille van de omvang, en voor zover men nu al de programma s kan evalueren, een belangrijke invloed gehad. De tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen is aanzienlijk gestegen en uit surveys blijkt dat op de werkvloer veel initiatieven zijn SBOV HRM en veranderingsmanagement 19
opgestart om te werken aan welzijn en kwaliteit. Op basis van de literatuurstudie kunnen we een aantal conclusies trekken die aan de basis liggen van het slagen van het Finse beleid. We vernoemen hier slechts een aantal belangrijke factoren. Ten eerste heerst er een grote overlegcultuur tussen de overheid, sociale partners en andere mogelijke betrokkenen. Continu overleg schept een groot gevoel van betrokkenheid en inbreng wat een grote legitimiteit geeft aan de opgezette initiatieven. Ten tweede gebeurt er overleg tussen de verschillende bestuurskundige niveaus (centraal, regionaal en lokaal) alsook tussen de verschillende beleidsterreinen (nauwe samenwerking tussen de verschillende ministeries). Hierdoor is de basis voor de initiatieven erg breed en door de inbreng van verschillende actoren beantwoorden deze programma s aan de verschillende noden. Ten derde wordt veel aandacht besteed aan communicatie, zoals campagnes die wijzen op de problematiek en de verantwoordelijkheid van elk individu, de zakelijke voordelen van een leeftijdsbewust beleid voor werkgevers, de financiële implicaties van genomen maatregelen, de rechten en plichten van elk individu, de inhoud en mogelijkheden van de opgestarte programma s, best practises, etc. Ten laatste is de scoop erg breed. Het gaat niet enkel om het voeren van een retentiebeleid, maar men werkt toekomstgericht. Een aangepaste werkomgeving is een eerste stap in het motiveren en ontwikkelen van de medewerker. Kwaliteit en welzijn voor iedereen, jong en oud, staan centraal, zodat de volgende generatie in staat is langer te werken. SBOV HRM en veranderingsmanagement 20