Verkoopplan Ondernemers: Begeleidend docent: Bedrijfsbegeleider: Financieel begeleider: Groepsnummer: Datum: Bedrijfsnaam: Verkoopdocent: Erik Hoogma Daan Janssen Brian Lemmen Michiel Mons Lisa Quik Fawad Rashidi Angélique Venhorst Henk Groenhuis Wilco van Brandenburg Marcel Hilbrands SB- 6751 14 januari 2011 B- Box SC René van Hoften - 1 -
Inhoudsopgave Inhoudsopgave 2 Inleiding 3 Hoofdstuk 1: Analyse: de positie van de verkoop 4 Hoofdstuk 2: Analyse: de verkoopbuitendienst 6 Hoofdstuk 3: Analyse: de verkoopbinnendienst 12 Hoofdstuk 4: Analyse: de personele kant van de verkoopafdeling 14 Hoofdstuk 5: Forecasting 16 Hoofdstuk 6: Targetting en commerciële kengetallen 19 Hoofdstuk 7: Putketting en kortingenbeleid 21 Hoofdstuk 8: Leadgeneratie: de ordertrechter 24 Hoofdstuk 9: Leadgeneratie e- commerce 26 Hoofdstuk 10: Prospectkwalificatie: direct mail 30 Hoofdstuk 11: Prospectkwalificatie: teleselling 33 Hoofdstuk 12: Prospectkwalificatie: beursverkoop 36 Hoofdstuk 13: Orderrealisatie: offertering 41 Hoofdstuk 14: Orderrealisatie: het verkoopgesprek 45 Hoofdstuk 15: Klantretentie: de inkoopcyclus bij de klant 48 Slot: de integrale verkoopcyclus en het operationele verkoopplan 51 Bijlage 1 53 Bijlage 2 54 Bijlage 3 55 Bijlage 4 56 Bijlage 5 57 Bijlage 6 62 Bijlage 7 63 Bijlage 8 64-2 -
Inleiding Een bedrijfscyclus begint meestal met de fase van het analyseren van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen gehaald, wat zijn de oorzaken van het slagen of falen? Nadat is teruggekeken naar het verleden, gaat een bedrijf in een interne verkoopcyclus vooruit kijken naar de mogelijke toekomst aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve methoden (forecasting). Op basis van de gegevens uit het verleden en gegevens over de toekomst stelt een bedrijf haar doelen vast: verkoopdoelen, marketingdoelen, financiële doelen. Dit zijn zo genoemde targets. Als die doelen bepaald zijn, worden de daarvoor benodigde budgetten vastgesteld en verdeeld over de afdelingen, functies en activiteiten. Vervolgens worden de taken uitgevoerd in de operating fase. En als laatste worden in het laatste kwartaal van het kalenderjaar alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan geëvalueerd. Dit is de evaluating fase. Verder wordt in dit verkoopplan de theorie uit het boek Operationele Verkoopcyclus, - René van Hoften gebruikt. Interne verkoopcyclus: B- Box SC B- Box SC is een Student Company. B- Box SC verkoopt bierkrathouders voor achterop de fiets. Dit product zorgt ervoor dat mensen die een bierkrat met de fiets kunnen vervoeren vanaf de supermarkt en dan dus nog veilig kan fietsen. Een foto vind u in de bijlage 1. In ons ondernemersplan vind u alle informatie over de werknemers, het product en de plannen voor het komende jaar. Het ondernemingsplan kunt u inzien via deze link: http://www.b- box.nl/aandeelhouders De visie Er wordt tegenwoordig veel meer milieubewust gedacht en mensen pakken steeds vaker de fiets om naar de supermarkt te gaan. Mensen spenderen ook steeds meer in supermarkten, waardoor het moeilijker wordt om alles mee te nemen op de fiets. De bekende fietstas is een oplossing voor de losse boodschappen, maar aangezien de bierverkoop ook stijgt, willen wij op die ontwikkeling inspelen door met een eenvoudige oplossing te komen voor het vervoeren van het krat. Wij geven mensen de mogelijkheid om een krat bier mee te kunnen nemen zonder dat het ten koste gaat van de veiligheid in het verkeer voor de persoon zelf en haar omgeving. De missie Wij willen de mensen een mogelijkheid bieden om met meer gemak het krat bier te kunnen vervoeren. - 3 -
Hoofdstuk 1: Analyse: de positie van verkoop Een bedrijfscyclus begint meestal met de fase van het analyseren van het verleden. Hoofdstuk 1 behandelt de analysefase. Gestart wordt met de positie van verkoop via de plaats van operationele verkoop en beschrijving van de verkoopafdeling door middel van een organogram. Zoals u hierboven in de inleiding kan lezen zijn wij een Student Company. Student Company staat uiteraard voor student bedrijf. B- Box SC verkoopt bierkrathouders voor achterop de fiets. Dit product zorgt ervoor dat mensen die een bierkrat met de fiets kunnen vervoeren vanaf de supermarkt en dan dus nog veilig kan fietsen. Een foto vind u in de bijlage 1. In ons ondernemersplan hebben wij een marketingplan geschreven op operationeel niveau. Het ondernemingsplan kunt u inzien via deze link: http://www.b- box.nl/aandeelhouders De onderwerpen die in dit plan naar voren komen zijn: Product- markt- combinaties Marktanalyse Marktonderzoek SWOT- Analyse Marketingdoelstellingen Marketingmix Wij hebben in ons plan geen Abell model gemaakt, geen BCG matrix gebruikt en geen Ansoff model gebruikt. Wel hebben we bij de SWOT- analyse de waardestrategieën van Treacy en Wiersema toegepast. Verder hebben wij het krachtenmodel van Porter ook niet toegepast. Al deze modellen behoren tot de marketing op strategisch niveau. Verder gaan wij een salesplan schrijven op operationeel niveau. In dit plan komen de volgende onderdelen aanbod: Buiten- en binnendienst Targetting, buitendienstomvang, forecasting en soll- ist analyse Verkoopfilosofie, sellogramanalyse DMU/PSU koppeling Commerciële calcullatie Rayonnering/Routering - 4 -
Customer rating In het bovenstaande schema valt te zien dat de marketing en sales op operationeel niveau met elkaar in verband staan. Ons organogram ziet er als volgt uit: Directeur Personeelszaken Financiën Produche en Inkoop Markehng/Sales Markehng communicahe Zoals te zien valt is er geen verkoopafdeling. Zoals u kan lezen in het ondernemingsplan hebben wij ervoor gekozen dat elk bestuurslid ongeveer 25 tot 30 producten krijgt en ervoor moet zorgen dat deze verkocht worden. De directeur is de verkoopleider. Wij hebben dus een functionele organisatieprincipe. De reden dat wij niet voor een verkoopafdeling hebben gekozen is omdat wij vinden dat iedereen zich bezig moet houden met verkoop van ons product. Ook hebben wij maar 7 personen in de groep zodat de taken vaak veelomvattend zijn. Verdere informatie over de verkooptaken staat beschreven in hoofdstuk 2. - 5 -
Hoofdstuk 2: Analyse: de verkoopbuitendienst Het vorige hoofdstuk beschreef de positie van de verkoopafdeling. Dit hoofdstuk vervolgt met de analysefase en laat zien hoe de buitendienst is opgebouwd en functioneert binnen B- Box SC. Functies en taken: Binnen een bedrijf zal in het organogram een afdeling verkoop staan. Want elk bedrijf moet toch zijn producten of diensten op de markt verkopen. Dan wordt hiernaast vaak de afdeling verkoop in 3 soorten verkoopafdelingen ingedeeld. Dit zijn verkoop buitendienst, verkoop binnendienst en accountmanagers. Binnen de afdeling verkoop buitendienst kunnen weer verschillende soorten verkopers worden onderscheiden. Deze worden hieronder toegelicht. Er zijn verschillende type verkopers te onderscheiden, dit zijn: - Chaffeur- verkoper; - Orderophaler; - Nieuwe klantenwinner; - Missonary- salesman; - Service- merchandiser; - Handelsagent; - Accountmanager; - Vertegenwoordiger. Deze hebben wederom allemaal verschillende taken. Binnen het bedrijf B- Box SC zijn alle bestuursleden vertegenwoordigers. De 200 B- Boxen die wij willen gaan verkopen worden verdeeld onder de 7 bestuursleden om deze zo per persoon in een andere regio aan de man te brengen. Hierdoor zijn er in dit bedrijf vrijwel alleen vertegenwoordigers aanwezig. Deze hebben de taken: - Het binnenhalen van orders bij nieuwe en bestaande klanten; - Het behalen van de jaarlijkse verkooptargets/verkoopdoelen in omzet en marge per product, klant, rayon, periode, actie, kanaal en segment; - Het toezien op after- salestaken zoals reparatie en levering van onderdelen; - Het bijwonen van verkoopvergaderingen met salesmanager en verkoopbinnendienst. De verkopers verkopen veel producten persoonlijk en een aantal via internet. Bij B- Box SC geldt dat persoonlijke verkoop via verkoopbuitendienst meer accent krijgt omdat het product uitleg en demonstratie behoeft. Voor het vaststellen van de omvang van de verkoopbuitendienst zijn er drie methoden: 1. De taakstellende methode; 2. De marginale methode; 3. De naïeve budgetteringsmethode. Met betrekking tot B- Box SC wordt hier de taakstellende methode uitgevoerd. De taakstellende methode gaat uit van een vooraf gesteld doel dat moet worden bereikt met de inzet van een aantal vertegenwoordigers. Er is gekozen voor de taakstellende methode omdat deze het beste aansluit bij hoe B- Box SC werkt. Bij de marginale methode probeer je vast te stellen wat de extra winstbijdrage is als er een extra vertegenwoordiger wordt ingezet. Dit is voor B- Box SC niet te bereken aangezien wij nog geen verkopen hebben gedaan. Daarnaast is de naïeve - 6 -
budgetteringsmethode ook niet toe te passen omdat ze daarbij een vast percentage van de omzet. Doordat B- Box SC pas net is opgestart kan er nog geen percentage van de omzet worden genomen. En deze methode is ook wat meer oppervlakkig omdat je het alleen deelt door het brutoloon van een vertegenwoordiger, maar ons brutosalaris wordt uitgekeerd over alle uren die gewerkt worde in de SC dus is hier geen onderscheid in te maken. Hierdoor is de taakstellende methode de beste methode om uit te voeren. Omvang van de verkoopbuitendienst: De omvang van de buitendienst kan simpel worden berekend door een vastgestelde formule. Door deze formule uit te reken voor B- Box SC weten zij precies hoeveel vertegenwoordigers zij nodig hebben. Om deze formule correct uit te rekenen wordt vaak in overleg met de klanten de bezoekfrequentie en de bezoekduur vastgesteld. Maar doordat B- Box SC de B2C markt bediend bezoeken zij de klanten niet na aankoop. Zij verkopen hun product en spreken de klanten alleen nogmaals als er een klacht of reparatie nodig is. Dus wij gaan hier uit van 2 bezoek per klant en de bezoekduur van een 15 min aangezien het verkooppraatje wel binnen dat tijdsbestek gepleegd zal zijn. De formule is: N = K + B x (G+W+R)/ 60 x U x D N= Aantal vertegenwoordigers K = Het aantal te bezoeken klanten (verkooppunten) B = Aantal bezoeken per verkooppunt per jaar G = Gemiddelde gesprekstijd in minuten per bezoek W = Gemiddelde wachttijd in minuten per bezoek R = Gemiddelde rittijd in minuten per bezoek U = aantal uren werk per dag D= aantal werkdagen per jaar. 200 x 2 x (15+10+10) +( 14000) / 60 / 12,32 / 150 = 0,2525 Toelichting getallen: K = 200, B- Box heeft zijn afzetdoelstelling op 200 producten gezet. Doordat er vrijwel altijd maar 1 B- Box aan één persoon wordt verkocht kunnen wij aannemen dat er dan ook 200 klanten zullen zijn. B = 2 bezoeken per klant, het wordt alleen verkocht en verder zal er eventueel contact plaats vinden met betrekking tot retourneren, vragen of reparatie. G =15, de gesprekstijd per bezoek zal ongeveer 15 minuten bedragen omdat dan het verkooppraatje en de demonstratie gedaan zijn. W = 10, er is een korte wachttijd mogelijk omdat de klanten misschien bezig zijn op het tijdstip dat de vertegenwoordigers van B- Box SC hen persoonlijk benaderen om het product verkopen. R = 10, er is een korte reistijd ingesteld omdat er maar een beperkt aantal vertegenwoordigers een rijbewijs hebben en andere met het openbaar vervoer zullen moeten of fietsen. Ook om het te verzenden via de post zou er een ritje naar het postkantoor in kunnen zitten. U = 12,32 er is uitgerekend in het ondernemingsplan dat elke student 264 uur aan het werk is. 264 x 7 studenten is 1848 uur. Dit gedeeld door het aantal werkdagen 150 is 12,32 uur per werkdag. D = 150, na de goedkeuring van het ondernemingsplan door de aandeelhouders gaan de werkdagen van de vertegenwoordigers in. Dus dit is vanaf halverwege november tot en met juni. Dit is dus 7,5 maand. Uitgaande dat een maand 4 weken heeft zijn dit dus 30 weken x 5 werkdagen is zijn dit 150 werkdagen. De vakanties zijn ook onze verkoopweken omdat er in de werkweken gewoon colleges zijn. Verdere ziekte kan worden opgevangen door andere bestuursleden. - 7 -
Hierna moet er wel nog 100% indirecte verkooptijd worden bij gerekend waardoor het totaal aantal minuten op (200 x 2 = 400 x (15+10+10) = 14000 minuten) dit maal 2 is totaal aantal minuten wat dus op 28000 minuten zal komen. 28000 / 60 x 12,32 x 150 = 0,2525 Dus de conclusie is dat voor B- Box SC er geen hele persoon alleen vertegenwoordiger moet zijn. Dit komt ook in overeenstemming met de opzet van het ondernemingsplan omdat de 7 bestuursleden van B- Box SC, naast de gezamenlijke verkoop, ook andere taken moet vervullen die van toepassing zijn op het bedrijfsproces. Ook moet een bedrijf een bezoekplan maken. Er moeten voor het maken van een bezoekplan een aantal vragen worden gesteld. Hieronder de vragen met antwoorden met betrekking tot B- Box SC. 1. Welke prospects zijn er en waar zijn ze gevestigd? De mogelijke klanten zijn alle studenten die aan hoge scholen en universiteiten in Nijmegen en omgeving studeren en wonen. Ook kunnen mensen van alle leeftijden die met de fiets boodschappen doen tot de prospects behoren. 2. Wat zou hun potentieel kunnen zijn? Hun potentieel is dat zij met de fiets boodschappen doen omdat omdat zij geen auto tot hun beschikking hebben of het lastig is om de auto te parkeren. Of simpelweg omdat zij dichtbij een supermarkt wonen. En hierdoor ons product zouden kunnen gebruiken. Het aantal studenten dat op de HAN zit in 28.281 1 en op de Radboud universiteit zitten 18.624 studenten. 2 Dit is dus een totaal van ongeveer 46.905 studenten. 3. Welke marges zouden wij moeten maken? Wij hebben een brutowinst marge van 40,5 %. 4. Hoe zijn bezoeken aan prospects in te passen in het bezoekprogramma van bestaande relaties, zodat ze weinig kostenverhogend werken? B- Box SC benadert de prospects door flyers aan hun fiets te nieten waardoor zij geïntroduceerd worden met ons product. Aan de hand hiervan kunnen zij mailen naar een e- mailadres waardoor B- Box hun vragen kan beantwoorden via mail en hier dus geen bezoek mee gemoeid gaat. Wel kunnen er bezoeken worden gepleegd aan studentenhuizen of verenigingen waardoor hier wel een bezoekprogramma voor moet worden gemaakt. 5. Wat zou de ordergrootte kunnen worden? Per student zou 1 B- Box verkocht kunnen worden. 6. Hoe vaak moeten deze prospects jaarlijks worden bezocht als ze eenmaal klant geworden zijn? Met betrekking tot B- Box hoeven deze prospects waarschijnlijk nooit meer bezocht te worden aangezien zij een eenmalige aankoop doen. Verder zouden zij alleen ivm met klachten weer met ons in contact kunnen komen. Dus hierdoor zou het maximaal aantal bezoeken op 2 komen. 7. Hoe hoog zijn de handelingskosten? De handelingskosten zijn aangezien elke vertegenwoordiger 0,20 bruto per uur verdient en dit hem of haar maximaal 35 minuten kost 0,12 groot. 8. Hoeveel administratief werk brengen ze mee? Dit is alleen het maken van de factuur en het inboeken van de factuur en de betaling voldoen. Dit is voor de financieel directeur niet veel werk omdat het simpel een paar handelingen op de computer zijn. 1 http://www.han.nl/start/corporate/over-de-han/jaarverslag-en-verantwoording/#comp00004694ac6100000002d33434 2 http://www.ru.nl/over_de_universiteit/feiten_cijfers/ - 8 -
Rayonnering en routering: Verkoopdistricten: De optimale indeling van verkoopdistricten of verkooprayons heeft een aantal criteria: 1 Marktdekkingsprincipe Alle klanten en potentiële klanten moeten kunnen worden gedekt qua verkoop. Bij de B- Box is dit niet het geval, wij dekken maar rond de 0,5% van de potentiële klanten. Er zijn ongeveer 46.000 studenten in Nijmegen en Arnhem aanwezig, en wij dekken er maar 200. Dus is dut nog geen halve procent. De reden hiervoor licht bij onze financiële mogelijkheden. Wij kunnen simpelweg niet alle potentiële klanten iets verkopen omdat wij een klein bedrijf zijn en afhankelijk zijn van onze leverancier. 2 Het principe van de volledige belasting Hierbij moet er rekening mee worden gehouden dat de verkoopcapaciteit volledig moet worden belast. In ons geval hebben wij een te grote gebied dan om te verkopen. Aangezien er veel klanten niet kunnen worden gedekt omdat er enorm veel studenten in Nijmegen en Arnhem zijn. Hiernaast hebben wij geen concurrenten met precies hetzelfde product dus heeft dit niet zoveel invloed. 3 Het afstandsminimalisatieprincipe District omtrek moet worden geminimaliseerd naar districtoppervlakte. Zie de 2 vragen hierboven. Hieronder ziet u een kaart van het afzetgebied. Op de kaart is 2.5 cm 10 km. Hierdoor is 1 cm is dus 4 km. Nu kan er worden bereken hoe groot het afzetgebied in km ongeveer is. Het totale oppervlakte komt ongeveer op 81,4 cm. Dit vermenigvuldigen met 4km is een afzet gebied van 325,5 km. Zie in bijlage 2 een kaart met hoe deze berekening is gemaakt. 4 Het beloningsprincipe Bezoldiging van het verkooppersoneel moet hoog genoeg zijn om het gezin van de verkoper te kunnen onderhouden. Dit is een geen van de gevalle van toepassing bij deze Student Company omdat wij dit als schoolproject doen en niet als onze fulltime baan. - 9 -
5 Het dekkingsbijdrage principe Elk district moet winst maken. Bij ons verkoopt iedereen een aantal B- Boxen maar dat hoort bij de gezamenlijke winst. 6 Het controleprincipe Onder het controleprincipe kan met betrekking tot B- Box SC Nijmegen worden ingedeeld in studentenwijken, - huizen en verenigingen. In bijlage 3 vind u een kaart met alle locaties. 7 Het principe van de natuurlijke grenzen Hierbij moet je zorgen dat je rivieren en bergen e.d. vermijdt omdat dat moeilijkheden oplevert, maar tegenwoordig is dit niet meer van belang. Ook niet voor de B- Box SC omdat er nu betere vervoersmogelijkheden zijn. 8 Het infrastructuurprincipe Dit speelt een rol als de bovenbouw van de eigen verkooporganisatie wordt bepaald door de onderbouw van de handels en afzetwegen. Door middel van intensieve samenwerking met steunpunthandelaren of groothandelaren kan zorgen dat dit punt de overhand krijgt. Wij verkopen alleen in Nijmegen en omstreken dus is dit niet van toepassing. 9 Het etnisch culturele principe Een onderneming wil hierbij zorgen dat de verkopers met zo min mogelijk verschillende etnische groepen word geconfronteerd. Omdat wij alleen in Nijmegen en omstreken gaan verkopen zullen we hiermee weinig te maken hebben omdat er in Nijmegen geen verschillen zijn in taal en omgeving van mensen. 10 Het egalisatieprincipe Hierbij draait erom dat de grote van het district moet worden afgestemd aan het potentieel. Zo staat in bijlage 3 een kaart met een indeling van Nijmegen qua studentenlocaties. Dit is dus onze rayon indeling. 11 Het harmonisatieprincipe De keuze tussen van de districtgrenzen mag maar een minimum aan spanningen teweegbrengen. Omdat bij B- Box SC alle bestuursleden in andere plaatsen en andere wijken van Nijmegen en omgeving wonen hebben wij geen problemen met het aangeven van districtsgrenzen. Ook omdat wij de verkoop gezamenlijk doen zijn er geen districtsgrenzen. 12 Het flexibiliteitprincipe Het flexibiliteitprincipe houdt in dat de structuur en de opbouw van de afzonderlijke verkooprayons moeten zijn afgestemd op de langlopende ontwikkelingen in de markt. Een indeling van verkooprayons die nu optimaal is, kan over een jaar minder optimaal zijn. Voor B- Box SC geldt dat omdat het bedrijf maar een jaar bestaat deze grensverleggingen waarschijnlijk niet nodig zijn. Mogelijke gebiedsindelingen 2 indelingen: - 50 CEBUCO gebieden Bedoeld voor fabrikanten van consumentenproducten ivm het mediabereik van dagbladen. - Nielsen- districten Bedoelt voor business to trade bedrijven. Wij vallen onder de 50 CEBUCO gebieden omdat wij maar een klein aantal gebieden bezetten en geen hele provincies. De CEBUCO nummers die wij bezetten zijn 15 en 16. 3 3 http://www.cebuco.nl/uploads/artikelimages/cebuco_gebieden_2010.jpg - 10 -
Routering: Naarmate de reistijden tegenwoordig steeds korter worden blijft er meer effectieve verkooptijd over. Voor ons geldt eigenlijk geen Met de B- Box moeten we een routeplanning maken die zo effectief mogelijk is. We moeten met de auto, fiets of de bus langs een aantal studentenflats en kijken wat de makkelijkste en kortste route is. Bij de routering zitten 2 kanten: - Opbrengstenkant - Kostenkant Kosten: Omdat onze reiskosten voor zitten in het ophalen of brengen van producten naar bepaalde locaties zoals het postkantoor hoeven we alleen daarmee rekening te houden. B- Box SC laat verder zoveel mogelijk producten ophalen bij hun verkoopadressen. De flyers en banner kosten in totaal samen 95 euro. Daarnaast lijkt het ons het handigst om te kiezen voor de bus of fiets omdat dat gratis is. Opbrengsten: We kunnen hier niet directe opbrengsten uit halen, alleen de verkoop stimuleren. Projectmethode betreft routering: Hierbij speelt op tijd zijn een grote rol. Kom je te laat dan is er vrijwel altijd sprake van ontevredenheid bij de klant en kan het zijn dat hij het product niet meer koopt. Om dit te voorkomen moet de verkoper een aantal factoren berekenen: - Prestige coëfficiënt - Reële geschatte kans - Maximale bijdrage Deze moet je met elkaar vermenigvuldigen en dan weet je de kans op succes. Stamklantenmethode betreft routering Dit betekent: hoe vaker een klant wordt bezocht, hoe groter de omzet is. Hoe meer een klant koopt hoe vaker hij ook wordt bezocht. Dit is vaak een belangrijk punt bij bedrijven, en daarom worden goed opgezette reisroutes gemaakt: - Vermijden van scherpe hoeken in de gereden trajecten - Vermijden van heenweg - Vermijden van kruisen reeds bereden wegen. Daarnaast moet er rekening mee worden gehouden met: - Winkel sluituren - Bezoekvoorkeur uren - Opstoppingen - Winkelpromenades Automatische route planners spelen dus hierbij ook een grote rol aangezien die al snel een snelle route berekenen. Voor B- Box SC geldt de projectmethode bij routering omdat hier om principe een eenmalige order of verkoopproject centraal staat. B- Box SC verkoopt 99% van de gevallen maar 1 B- Box aan 1 persoon. Niet meerdere, alleen in gevallen dat iemand er meerdere mensen 1 cadeau doet. - 11 -
Hoofdstuk 3: Analyse: de verkoopbinnendienst Na de analyse van de positie van de verkoopbuitendienst vindt u in dit hoofdstuk de positie van de verkoopbinnendienst terug. De verkoopafdeling is op te splitsen in 3 afdelingen, namelijk: verkoop buitendienst, verkoop binnendienst en accountmanagers. De binnendienst kan op verschillende de manieren georganiseerd zijn o.a. geografisch, per klantcategorie, per product of per budi. Een aantal taakstellingen van de binnendienst kunnen zijn: routes plannen, bezoekafspraken maken, mailings sturen, verkooptelefoontjes plegen en orders afhandelen. Bij onze Student Company worden vooral orders afgehandeld en verkooptelefoontjes gepleegd naar potentiële klanten van de B- Box. De omvang van de verkoopbinnendienst kan met een soortgelijke omvangberekening worden berekend als die van de verkoopbuitendienst in hoofdstuk 2. Dit is het totaal aantal minuten per taak berekenen en dat uiteindelijk delen door de tijd die de vertegenwoordiger heeft. Alle bestuursleden van B- Box SC zijn verkoopbinnendienst medewerker en verkoopbuitendienst medewerker. Je hebt allemaal je eigen contact die je bezoekt en de factuur voor maakt. Bezoekafspraken: Zoals u in het ondernemingsplan kan lezen is het doel dat er 200 B- Boxen worden verkocht aan ongeveer 200 mensen omdat er vrijwel altijd maar 1 B- Box aan één persoon wordt verkocht. Er zou dan dus maar 1 bezoek plaats vinden. Maar klanten kunnen eventueel ook klachten of op of aanmerkingen hebben waardoor wij een tweede bezoek zouden moeten plegen. Hierdoor komt het maximaal aantal bezoeken op 400. Met het maken van een afspraak ben je +/- 5 min bezig. 400 telefoontjes of mails om een afspraak te maken x 5 min = 2.000 minuten. Mailings maken versturen naar klanten: 200 x 60 min = 12.000 minuten. 200 facturen versturen x 30 min = 6.000 minuten. Enquêteren: 100 x 15 min = 1.500 minuten. Dit is een totaal van 21.500 minuten. Dit gedeeld door 150 dagen is 143 minuten per dag. 143 minuten / 60 minuten = 2,38. Per werkdag is B- Box SC dus 2,38 uur met de taak verkoopbinnendienst bezig. Dit is dus 0,34 uur per bestuurslid. Dit is dus 20,4 minuten per dag. De verkoopbinnendienst kan verder nog diverse andere taken uitvoeren zoals speciale adviezen geven, de verkoop administratie bijhouden verkoopgesprekken afhandelen. Het is ook mogelijk dat de binnendienst trainingen geeft voor nieuw personeel. Dit komt in SC B- Box niet voor omdat de 7 werknemers eigenlijk allemaal nog in opleiding zijn als ondernemer. Aangezien de verkopen nog niet zijn begonnen zijn er ook nog geen offertes opgesteld. De financiële afdeling houdt wel de verkooptargets op termijn in de gaten en houd een oogje op de post debiteuren, crediteuren en dergelijke financiële zaken. Aangezien de meeste klanten maar 1 B- Box kopen, is het niet relevant dat SC B- Box aan 1 klant probeert meerdere B- Boxen te verkopen, tenzij de klant geïnteresseerd is en het product aan zijn netwerk wil cadeau doen of verkopen. Vandaar dat er vooral gericht wordt op suspects en prospects. - 12 -
Suspects zijn potentiële klanten die indirect interesse hebben getoond. Prospects zijn potentiële klanten die directe interesse hebben getoond. Boven deze klantgroepen zitten nog de klantgroepen inactief, klein, middelgroot, groot en top. Inactieve klanten heeft B- Box niet omdat het bedrijf net opgestart is en dus nog geen klanten bestand heeft. B- Box heeft verder een aantal kleine klanten, dit zijn mensen die al voor de echte verkoop van start is gegaan heeft laten weten een B- Box te kopen. Verder kunnen er nog middelgrote klanten zijn, deze zijn vaak tevreden. B- Box SC heeft één kleine klant, deze klant wilde er 7 afnemen. Dan zijn er nog grote klanten en top klanten. Deze worden ook wel eens accounts genoemd waarvoor dus ook vaak accountmanagers zijn ingehuurd. Met betrekking tot B- Box SC zijn er dus geen grote klanten en top klanten omdat wij een klein bedrijf zijn, met kleine orders en geen accountmanagers. De klantpiramide ziet er als volgt uit: Verder zijn onze klanten in 2 groepen in te delen. De A- klanten, zijn studenten. Dit is de grootste doelgroep. Dan zijn de B- klanten, overige klanten, dit zijn bijvoorbeeld huishoudens die in het centrum van Nijmegen wonen en hierdoor op de fiets boodschappen doen, personen die de B- Box kopen om aan iemand cadeau te doen of studentenverenigingen die B- Boxen afnemen. De binnendienst heeft deels de verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat (potentiële) klanten niet overgaan tot het kopen van producten van de concurrenten. Mochten de B- Boxen technische problemen opleveren of in korte termijn niet correct meer functioneren, dan kan de binnendienst hiervoor een oplossing vinden samen met de klant. Hierdoor blijft de klant behouden. - 13 -
Hoofdstuk 4: Analyse: de personele kant van de verkoopafdeling In dit hoofdstuk wordt de motivatie-, belonings- en het beoordelingsbeleid voor de verkoopafdeling toegelicht. Maslow en Herzberg: Abraham Maslow heeft in de 20 e eeuw een model ontwikkeld van een aantal categorieën van algemene menselijke behoeften. Dit noemt hij de piramide van behoeftehiërarchie van Maslow. Maslow stelde dat elk levend wezen dezelfde behoefte nastreeft. Wanneer er aan een behoefte is voldaan, schuift met op naar een volgend niveau. Psycholoog Frederick Herzberg heeft zich verdiept in de motivatie van werknemers. Volgens zijn theorie worden mensen op twee manieren beïnvloed. Namelijk door motivatiefactoren en hygiënefactoren. Motivatiefactoren kunnen ervoor zorgen dat een werknemer tevreden is over zijn werk en hygiënefactoren kunnen ervoor zorgen dat een medewerker ontevreden is over zijn werk. Een overzicht van factoren in volgorde van belangrijkheid: - Succes op het werk (M) - Erkenning op het werk (M) - Het werk zelf (M) - Verantwoordelijkheid (M) - Vooruitkomen (M) - Persoonlijke groei (M) - Personeelsbeleid (M) - Leiding (H) - Salaris (M/H) Motivatiebeleid Het is ontzettend belangrijk om je medewerkers te motiveren. Binnen ons bedrijf is dat de mogelijkheid tot zelfontplooiing, studiepunten, loon (evt. uit te keren), beoordeling door middel van een peerassesment. Het motiveert ons allen om onszelf te ontplooien door middel van het starten van een bedrijf. Wij hebben allemaal gekozen voor de opleiding Small Business & Retail Management, vandaar dat mogelijkheid tot ontplooiing binnen ons bedrijf een mooie motivatie is. Studiepunten is eigenlijk wel de belangrijkste motivatie. Je kunt namelijk 22.5 studiepunten behalen - 14 -
voor dit project, mensen raken hierdoor extra gemotiveerd. Tevens kan er gekozen worden om loon uit te keren, dan kan voor sommige ook een motivatie zijn. De beoordeling door middel van een peerassesment is ook een goede motivatie. Doet men niet zijn/haar best, dan zal men een slecht peerassesment krijgen waardoor het zo kan zijn dat men de studiepunten niet toegekend zal krijgen. Verder houdt B- Box geen wedstrijden en geeft het geen bedrijfsauto s uit om de motivatie te bevorderen. Voor een bedrijfsauto is simpelweg geen geld. En wedstrijden kunnen wel gehouden worden maar wij hebben verder alleen een target voor de verkoop van 200 B- Boxen. Gaat de verkoop niet snel genoeg, dan kan er een wedstrijd worden gehouden om de verkoop te bevorderen. Meer informatie over de werknemers zijn te lezen in het ondernemingsplan. Beloningsbeleid Het is ook erg belangrijk om je medewerkers te belonen, voor dingen die ze goed doen. Onze medewerkers worden uiteindelijk beloond met studiepunten en eventueel loon. Verder is het belangrijk om niet alleen aan zulke dingen te denken, maar ook aan bijvoorbeeld een hartelijk woordje of een schouderklopje. Deze kleine dingen maken meestal de grootste impact. Studiepunten en loon zijn een fijne beloning, maar worden op den duur vergeten. Een schouderklopje of hartelijk woordje, blijven altijd in gedachten en geven je een goed gevoel, tevens kunnen deze bijdragen aan de motivatie. Beoordelingsbeleid Zoals eerder vernoemd is een beloningsbeleid ook van belang, dit gaat door middel van peerassesments onderling in het bedrijf. Iedere student beoordeelt zijn/haar medestudenten. Tevens wordt men ook beoordeeld door de docenten/begeleiders, wat onder andere bijdraagt aan het behalen van de studiepunten. Zij beoordelen via een eigen beoordelingsformulier. Verder worden er in de loop van het jaar door de personeelsfunctionaris functioneringsgesprekken gevoerd met elk bestuurslid. Dit functioneringsgesprek- formulier vind u in bijlage 4. Doordat er te weinig gegevens bekend zijn met betrekking tot de verkoop van de B- Box kan het standaard beoordelingsmodel van Paul Postma en het beoordelingsmodel volgens Soll- Ist benadering niet toegelicht worden. - 15 -
Hoofdstuk 5: forecasting Het woord forecasting zegt al een heleboel. Letterlijk vertaald betekent dit voorspelling. In deze paragraaf verduidelijken wij van welke sales- forecasttechnieken wij gebruik gaan maken. In het verkoopplan speelt de planningscyclus een grote rol. De forecasting kan gezien worden als een verantwoordelijkheid van het gehele managementteam. Hierbij moet onderzoek gedaan worden naar de mogelijke verkopen. Elke afdeling moet hierbij zijn steentje bijdragen en kijkt naar wat de mogelijkheid voor hen is om kosteneffectief en resultaatefficiënt te werk te gaan. Inkoop & productie: maakt een prognose van snellere en goedkopere inkoopprocessen en bekijkt een optimalere inzet van productiemiddelen en kosten daarvan. Personeelsafdeling: Voorziet in de benodigde personele middelen en kosten daarvan. Marketing- en verkoopafdeling: Maakt een voorspelling van macro- en meso- economische ontwikkelingen. Tevens prognosticeren zij de mogelijkheden op het niveau van klanten, prospects, producten, seizoenen, rayons, acties, segmenten en kanalen. Financiële afdeling: Weegt af wat de mogelijkheden zijn binnen de financiële ruimte. Bij forecasting kun je drie soorten voorspellingen onderscheiden; lang, middellang en kort. Voor B- Box is enkel de korte termijn voorspelling van belang, aangezien het bedrijf maar één jaar in leven is. Binnen dit proces zijn een aantal dimensies te onderscheiden: periode, gebied en verkoopniveau. Voor dit proces hebben wij een stappenplan opgesteld: Stap 1: Doel van de verkoopprognose: signaal voor beleid Stap 2: Kenmerken van de markt: consumenten- of bedrijvenmarkt Stap 3: Keuze methoden van voorspelling Stap 4: Dataverzameling Stap 5: Wie doet wat Stap 6: Berekeningen en analyses Stap 7: Toetsen en evaluatie van het proces Hiervoor maken wij gebruik van desk- research. Denk hierbij aan bronnen als KvK, CPB, CBS etc. Ook zullen wij field- research toepassen. Als afsluiting van dit proces speelt het ingrijpen van B- Box een rol. Wanneer klantverlies optreed zal dit gecompenseerd moeten worden met groeidoelstellingen. Voor de dagelijkse praktijk van de verkoopbinnen- en buitendienst zijn er een aantal complexe en arbeidsintensieve voorspelmethoden ontwikkeld. Maar echter in de praktijk worden een aantal simpelere methoden gebruikt. Hierdoor gaan wij verder alleen in op de methodes die in de praktijk meer worden toegepast. De eerste is een objectieve voorspelmethode van extrapolatie. Dit is een methode waarbij de procedure die leidt tot een prognose, exact vast ligt. Daarnaast behandelen we ook subjectieve voorspelmethode. Dit zijn methoden waarbij een voorspelling wordt gemaakt door middel van een onderzoeker, deskundige of andere betrokkene. De prognose komt hierdoor niet tot stand volgens een vaste procedure. Daarnaast zijn alle methoden ook nog te onderscheiden in een kwalitatieve of een kwantitatieve methode. Kwantitatieve methoden zijn: - Extrapolatie; - Regressie en correlatieanalyse; - Analogie; - 16 -
- - Koopintentieonderzoek; Osaka- analyse. Extrapolatie (objectief): hierbij worden uitsluitend variabele gebruikt die het bedrijf zelf wil voorspellen. Hier worden verschillende patronen van het verleden doorgetrokken naar de toekomst. Deze methode is niet bruikbaar voor B- Box SC omdat B- Box SC net gestart is en hierdoor geen verleden kent. Regressie- en correlatieanalyse (objectief): dit is een statistische techniek om te onderzoeken of er verbanden bestaan tussen marktfactoren en de omvang van verkopen. Deze methode is ook niet uitvoerbaar voor B- Box SC omdat wij te weinig gegevens voor deze methode tot onze beschikking hebben. Analogie (objectief): deze methode zoekt een overeenkomst tussen bepaalde feiten en cijfers waar een prognose uit voortkomt. Deze methode is ook niet uitvoerbaar voor B- Box SC door gebrek aan gegevens. Koopintentieonderzoek (subjectief): hierbij wordt naar de mening en het gedrag van respondenten gevraagd. Deze methode is uitgevoerd door B- Box SC door middel van een enquête. Deze enquête met de uitslagen vind u in bijlage 5. De OSKA- anlyse (subjectief): voor deze methode is gekozen, de uitleg volgt later. De kwalitatieve methoden zijn: - Expert- opinion; - Panelonderzoek; - Focusgroeponderzoek; - Delphi- methode. Expert- opinion (subjectief): hierbij worden een of meerdere deskundigen benaderd en wordt hen gevraagd dat zij denken dat er gaat gebeuren in de situatie dat zij zelf geen directe invloed hebben. Deze methode is niet bruikbaar voor B- Box SC omdat wij door middel van weinig financiële ruimte niet om de diensten van een expert kunnen vragen. Panelonderzoek (subjectief): bij een panelonderzoek wordt met regelmaat een onderzoek gehouden over hetzelfde onderzoeksonderwerp bij een vaste groep eenheden. Op deze manier kunnen mogelijke toekomst veranderingen worden opgespoord. Deze methode is niet uitvoerbaar voor B- Box SC omdat zij geen grootschalige onderzoeken kan houden, en dit niet met regelmaat kan doen omdat zij maar een korte tijd in leven is. Focusgroeponderzoek (subjectief): dit is een onderzoek waarbij via een groepsgesprek in discussievorm een prognose wordt gesteld. Deze methode is mogelijk door middel van een discussie met de aandeelhouders of andere personen maar is minder effectief dan de OSKA- analyse omdat dit meer gemoeid gaat met klanten. En daar liggen eerder onze belangen. Delphi- methode (subjectief): dit is een kleinschalig kwalitatief onderzoek. Dit onderzoek gaat over de meningen van deskundigen en een groep deelnemers waarvan de meningen worden vergeleken. Deze methode is wederom niet goed uitvoerbaar voor B- Box SC omdat zij geen financiële ruimte heeft voor het inhuren van de diensten van deskundigen. Keuze voor OSKA- analyse Wij hebben ervoor gekozen om de forecast van de B- Box van aankomend jaar te bepalen door middel van de OSKA- analyse. De OSKA- analyse is een meer genuanceerde en gekwantificeerde expert- opinion (offerte scorings kans analyse- matrix). Bij dit onderzoek schatten wij in hoe wij overkomen op de klant. Wij hebben voor deze techniek gekozen, omdat deze relatief weinig tijd vergt en het toch een duidelijk beeld schept van dit verkooptraject. In onderstaand schema vindt u de resultaten en de daarbij horende conclusie. - 17 -
Resultaten OSKA- analyse Scores Factoren Bekendheid bij prospect Persoonlijk contact bij prospect Eerder geleverd Klanttevredenheid Productbekendheid Klantwaarde Budget beschikbaar Prijs t.o.v. concurrent Interesse in uw aanbod Imago als leverancier x 1 2 3 4 5 x X X x x X x X X Totaalscore: 27 Conclusie OSKA- analyse Uit dit OSKA- Model kan afgeleid worden, wat de score is per verkoop- traject. Voor B- Box geldt dat er maar één verkooptraject is. Dit wil zeggen dat de totaalscore van 27, alle klanten omvat. De score is gebaseerd op factoren en op schattingen. Per factor wordt een schatting gegeven; dit wordt omgezet in een score. Alles bij elkaar opgeteld is de totaalscore. Aan de hand van deze score kan men afleiden waar de hobbels zitten. Bij een score van 27 is het volgende van toepassing: Een score van 20-30 punten (=40%- 60%): een aardige kans maar er zijn nog diverse hobbels die genomen moeten worden. De hobbels die voor ons van belang zijn, zijn: naamsbekendheid, productbekendheid en budget. Aangezien B- Box maar één verkooptraject hanteert is er geen schema nodig voor gecumuleerde trefkansen. Wij kunnen al vaststellen dat de orderkans per klant tussen 40% en 60% ligt. - 18 -
Hoofdstuk 6: Targetting en commerciële kengetallen In dit hoofdstuk worden er door middel van historische en toekomstige gegevens doelen voor de toekomst vastgesteld. Ook wel opbrengstargets genoemd. Dit proces valt in de fase Targetting van de interne verkoopcyclus. Opbrengstentargets In de periode vanaf november 2010 tot en met juni 2011 moeten er 200 B- Boxen verkocht worden. Dit betekent dat per maand ongeveer 25 B- Boxen verkocht moeten worden. Maar doordat de producten niet geleverd zijn wanneer B- Box SC startte in september kunnen de verkopen pas beginnen vanaf november. En ook omdat B- Box SC halverwege de maand juni weer geliquideerd wordt kunnen wij niet veel verkopen. Hierdoor houdt je 7 volle maanden om te verkopen. Dit zijn er dan uiteindelijk dus gemiddeld 29 per maand. En aangezien wij zijn met zeven personen in de groep dat betekent dat er per persoon dus ook ongeveer 29 B- Boxen moeten worden verkocht. Voor de klantgroep studenten geldt dat er 175 B- Boxen verkocht. De overige 25 zullen worden verkocht aan de overige groepen. Hierdoor is dit naar geografisch inzicht ingedeeld. Per actie zullen er in ongeveer 99% van de gevallen maar 1 B- Box worden verkocht omdat het geen routine product is. Er is een mogelijkheid dat mensen hem cadeau willen doen aan iemand anders en er hierdoor meerdere kopen, maar dit zijn alsnog geen hele grote aantallen. Hieronder zit u een schema met de planning voor het aantal verkopen per maand die u kan terug vinden aan de hand van de liquiditeitsbegroting in het ondernemingsplan met betrekking op de opbrengsten: Maand Sep. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Maa. Apr. Mei Jun. Aantal 0 0 20 32 32 32 32 32 20 0 verkopen Per medewerker 0 0 2 5 5 5 5 5 2 0 In de maand november worden de producten geleverd en moet de verkoop beginnen. Doordat er nog promotie gemaakt moet worden en er naamsbekendheid moet worden opgebouwd zal er niet gelijk veel verkocht kunnen worden. En ook in de laatste maand zal er minder verkocht kunnen worden doordat wij met de afsluiting van ons project bezig zijn en er al volop verkocht is. Hierdoor verschillende getallen per maand, en van het gemiddelde van 29 B- Boxen. Commerciële kengetallen In het boek worden diverse kengetallen genoemd. Er zal nu worden aangegeven waarom deze getallen wel of niet gebruikt zullen gaan worden. Gemiddelde orderomvang. Voor dit kengetal zijn twee parameters nodig. De jaaromzet en het aantal orders per jaar. Dit kengetal geeft ons zeer weinig informatie aangezien wij maar een product hebben. Hierdoor is het aantal orders gelijk aan de gemiddelde orderomvang. Ook zijn wij maar een jaar bezig met ons bedrijf. De minimale orderomvang. Dit kengetal gebruiken wel. Dit is de break- even aantal. Het break- even aantal ligt op 189 stuks. - 19 -
Lost clients- percentage. Dit kengetal geeft aan hoeveel bestaande klanten een bedrijf verloren heeft. Wij gaan ervan uit dat een klant van ons slechts een keer een B- Box koopt. Om die reden gaan wij ervan uit dat ons percentage 0% zal zijn. Verhouding oude klanten/nieuwe klanten: Dit kengetal heeft voor ons geen waarde. Dit kengetal is pas te gebruiken na ongeveer 1 jaar. Hierdoor valt dan te zien hoeveel klanten uit het vorige jaar opnieuw een order plaatsen bij ons bedrijf. Verhouding oude producten/nieuwe producten. De verhouding is 0% tegen 100%. Al onze producten zijn nieuw. Brutomarge. Het brutomarge gaan wij wel goed in de gaten houden. Het is van belang dat ons brutomarge moet het hele jaar constant zijn om de winst te maken die we willen maken. Omzet per medewerker. Dit kengetal zullen wij gebruiken aan het einde van het collegejaar om individuele studenten te beoordelen in een peerassesment. Relatieduur. Dit kengetal gaan wij niet gebruiken. Het gaat hierbij om de duur dat het bedrijf een relatie onderhoud met een klant. Dit kengetal is volgens ons ook bedoeld voor de B2B markt aangezien zij de relaties echt onderhouden. Wij richten ons op de B2C markt. De distributiekengetallen zullen wij niet gebruiken. Al is dit alleen maar omdat wij ons product niet in een winkel verkopen waardoor de normale distributie en het marktbereik niet te berekenen zijn. Hierdoor zijn de andere kengetallen ook niet te bereiken. Het winstaandeel per klanttype kunnen wij wel gaan bereiken. Hiermee geef je aan hoeveel % de winst is in bijvoorbeeld de klantgroep studenten. Soll- ist- analyse. Dit kengetal kunnen wij aan het einde van het jaar gebruiken om verantwoording af te leggen aan de aandeelhouders. - 20 -