Personeelbeleid MAART 2011 DE F L E X I B E L E O R G A N I S A T I E Leidinggeven op afstand 16 Pamperen 2.0 De invloed van het nieuwe werken op arbeidsvoorwaarden. 20 Anouk de Graaf Hr moet overtuigen bij het kiezen van een nieuwe richting 34 Ben Kuipers Doorstroming personeel zet teamwerk onder druk
Raet hoofdsponsor van de NVP Is HR altijd en overal maakbaar? De huidige economie vraagt om een meetbaar en voorspelbaar HR-beleid. Draagt uw HR-afdeling bij aan de strategie van uw organisatie? HR-managers in de zorg, het onderwijs, de decentrale overheid en het bedrijfsleven vinden bij Raet de bedrijfskundige HR-oplossing die past bij hun uitdagingen. Kijk op raet.nl Van HR-beleid naar de dagelijkse praktijk met webportal Raet Online. Als grootste IT-dienstverlener op het gebied van innovatieve HR- en payrolloplossingen maken we e-hrm mogelijk door HR-processen te optimaliseren en informatie online toegankelijk te maken.
Column Personeelbeleid Officieel orgaan van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling (47e jaargang, nr. 3) Personeelbeleid verschijnt 10 keer per jaar. Hoofdredacteur Henk Vlaming Eindredacteur Ody Neisingh Redactieadres Het Nederlands Redactie Instituut Veldweg 28 1404 CV Bussum t 035 6981790 e personeelbeleid@hetnri.nl Redactieadviesraad Theo Borgert Henk Leisink José Vosbergen Harry Westerveld Medewerkers Jolien Alberdingk Thijm Meike van der Valk Jacco van den Berg Barbara van Eck-Blok Eunice Coli Daniel Sternfield Loek Wijchers Michèle Zwarts Fotografie Dreamstime Wiebe Kiestra Bram de Hollander Ontwerp Twin Media bv, Culemborg Vormgeving DeltaHage grafische dienstverlening Henk Bijmans, Willem Zellenrath Abonnementenservice Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag t 070-3789880 f 070-3789783 e sdu@sdu.nl Abonnementsprijs: 179,- excl. btw en incl. verzendkosten. Buitenland: 209,- excl. btw en incl. verzendkosten. Studenten: 69,50 excl. btw en incl. verzendkosten. Losse nummers: 19,- excl. btw. Abonnementen kunnen per maand ingaan; beëindiging uitsluitend schriftelijk uiterlijk twee maanden voor het einde van de looptijd. NVP-leden ontvangen Personeelbeleid automatisch. De beëindiging van een lidmaatschap moet eveneens schriftelijk (per post of per e-mail) geschieden, vóór 1 december, bij het landelijk bureau NVP (Postbus 70, 3430 AB Nieuwegein, ledenadministratie@nvp-plaza.nl). Advertenties Mooijman Media- en Projectmanagement Peter Mooijman en Gusta Buter t 0229-24 46 27 e mmp@xs4all.nl Uitgever Sdu Uitgevers Harry Schram t 070-3789271 e h.schram@sdu.nl Vee Je zal maar tot een minderheid behoren. Hoe paradoxaal ook, de meeste mensen zitten permanent in deze situatie. Dat begint al in het gezin, waar je wordt onderdrukt door je ouders en soms door broers en/of zussen. Eenmaal groot en zelfstandig wordt het er niet beter op. Buurtgenoten zijn talrijker dan jij en je familie. De partij waarop je stemt is kleiner dan de rest, in winkels ben je een eenling en de overheid behandelt je als een nummer. Op het werk is het niet beter. Daar zit je dan in je team, overvleugeld door de rest. In onze samenleving hebben we er iets op gevonden: democratie. Zelfs bedrijven zijn er dol op, daar heet het elixer medezeggenschap. Helaas is het middel slechts bedoeld om de kwaal in stand te houden, waardoor je zelfs als meerderheid onmondig bent. Dat werkt zo: in een organisatie hoor je als werknemer tot de meerderheid. Overtal, zou je zeggen en dus macht. Maar de spelregels van de inspraak bepalen dat macht niet wordt verdeeld via aantallen neuzen, maar via aandelen. Al die werknemers hebben geen aandelen en dus zijn ze via een sluw juridisch omweggetje alsnog een minderheid. Sommige doortrapte bedrijven geven hun werknemers aandelen, maar dat zijn er een paar. Mogen ze wel betalen om eigenaar te worden, maar ze hebben als aandeelhouders nog steeds niks te vertellen. Massa s moet je in bedwang houden, zo wisten de cowboys in Amerika al toen ze kuddes vee over de prairies dreven. Hoe hard je ook spartelt, een koe is een koe en cowboys hebben het laatste woord. Druk Drukkerij Ten Brink, Meppel Ten behoeve van visueel gehandicapten is Personeelbeleid ook beschikbaar op andere wijze, verzorgd door de Federatie van Nederlandse Blindenbibliotheken te Grave (t 0486-486486). Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid personeelbeleid@hetnri.nl Nederlandse Vereniging voor Personeelmanagement & Organisatieontwikkeling Het overnemen van artikelen is mogelijk na schriftelijke toestemming van de uitgever. issn 0031-5656 personeelbeleid maart 2011 3
BESTE RAADGEVER VOOR ELK OR-LID EDITIE BESTE RAADGEVER VOOR ELK OR-LID Aandachtspunten in editie 2011 Artikelsgewijze toelichting bij de Wet op Ondernemingsraden (WOR) Actuele relevante jurisprudentie Spreekrecht voor ondernemingsraden van NV s Uitbreiding toepassingsbereik van de WOR Mogelijke gevolgen voor de werkgever bij ten onrechte niet instellen ondernemingsraad Nieuwe indeling van de bedrijfscommissies Voor wie bedoeld? Inzicht in de ondernemingsraad is onmisbaar voor OR-leden, bestuurders, adviseurs, personeelsfunctionarissen en juristen. Voordelen voor Inzicht-abonnees editie 2011 met korting kosteloos elke maand de e-nieuwsbriefinzicht@or automatisch alle opvolgende edities voor de abonnementsprijs met korting kosteloze toegang tot de vragenservice; op uw WOR-vraag stuurt de redactie u een antwoord Ga voor meer informatie en bestellen naar: www.inzichtindeor.nl
Inhoud De flexibele organisatie 10 Remote management Door globalisering en nieuwe communicatietechnieken raken medewerkers letterlijk uit het zicht. Maar ook zonder aanwezigheid kunnen managers hun personeel prima in de gaten houden. 16 Pamperen 2.0 Het nieuwe werken raakt de arbeidsrelatie. Werkgeversorganisatie AWVN maakte een inventarisatie van de gevolgen voor arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. De flexibele organisatie 20 Spotlight: Anouk de Graaf Hr helpt de internationalisering van DSM door talent wereldwijd te spotten. Niet alleen gedrag en resultaat tellen, maar ook het groeipotentieel, zegt career development manager Anouk de Graaf van DSM. 28 Hindernisbaan Lekker wachten tot 2014 is er niet bij met de werkkostenregeling. De invoering is een lastig parcours waar je niet snel genoeg mee kunt beginnen. 34 Ben Kuipers, Erasmus Universiteit Zes jaar geleden ontwierp Ben Kuipers een innovatief model voor teamwork bij Volvo Trucks. Inmiddels ziet hij hoe teamwork overal in de verdrukking komt. De flexibele organisatie 38 Voorspellende gave Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wil het eigen hr-beleid toekomstproof maken. Samen met de nieuwe medewerker wordt gesleuteld aan een hr-visie voor 2020. En verder... 6 Nieuws 24 Barometer P&O 33 Fiscaal 9 P&O op rapport 25 Recht viert recht 42 Sollicitatiecode 15 Ongekooid 26 Rechtspraak 43 NVP Nieuws personeelbeleid maart 2011 5
Zzp-pensioen Het kabinet wil weten hoe het komt dat zelfstandigen zonder personeel (zzp ers) weinig aandacht hebben voor hun pensioenopbouw. Daarom wordt onder meer onderzocht of de wijze waarop de pensioenvoorzieningen nu zijn ingericht, aansluit op de behoefte van zelfstandigen. Om de pensioenopbouw te stimuleren wil het kabinet dat werknemers die voor zichzelf beginnen als zzp er, straks langer fiscaal voordelig kunnen sparen via het pensioenfonds van hun oude werkgever. Vanaf 2012 wordt de termijn van deze speciale pensioenregeling verlengd van drie naar tien jaar. Uitbuiting Een schoonmaakbedrijf in Rotterdam is eind februari tegen de lamp gelopen bij uitbuiting van Poolse werknemers. Bij dit bedrijf is eind vorige maand de administratie in beslag genomen op verdenking van onder meer onderbetaling van Poolse werknemers. De inbeslagname volgde op nachtelijke controles in een gecombineerde actie van overheidsinstanties op dertien locaties in het hele land. Poolse werknemers van dit bedrijf bleken zeven nachten per week schoonmaakwerk te doen tegen te lage lonen. Expats Libië Expats die berooid terugkomen uit Libië en die zonder geld komen te zitten, kunnen aankloppen bij Vadertje Staat. Zij krijgen van de Sociale Verzekeringsbank een wekelijkse financiële toelage ten behoeve van voedsel, kleding en andere persoonlijke uitgaven, dekking van kosten voor medische hulp en een verzekering tegen de financiële gevolgen van wettelijke aansprakelijkheid. De regeling heeft een tijdelijk karakter voor de duur van drie maanden en biedt evacués de mogelijkheid om in hun eerste levensonderhoud te voorzien. Ouderwetse bazen maken werkvloer onveilig De top down benadering in de juiste drijfveren worden niet industriële sector is funest voor de geactiveerd. Groen adviseert de gezondheid en veiligheid van industrie om medewerkers zelf te medewerkers op de werkvloer. laten denken en ze eigenaar te Bovendien worden milieudoelstellingen niet gehaald, omdat de veiligheid- en milieubeleid (GVM- maken van het gezondheid-, medewerkers het zich niet eigen beleid), gefaciliteerd door het hebben gemaakt. Gebrekkige management. Door op elke afdeling interne communicatie en de top iemand verantwoordelijk te maken down benadering staan garant voor voor het GVM-beleid, de input van een inefficiënt productieproces en elke medewerker te gebruiken en dat kost de industrie kapitalen. Dit door als management dagelijks op stelt Annemieke Groen, ad interim de werkvloer hier tijd en ruimte voor directeur bij anodenproducent te creëren, geef je het GVM-beleid Aluchemie, onderdeel van Rio Tinto handen en voeten. Het werk wordt Alcan. De overheid en de directe schoner en veiliger, doordat omgeving verwachten van de medewerkers zelf hiervoor zorgen. industrie dat zij veilig en schoon De toegenomen betrokkenheid van produceert. Directies weten alle lagen in de organisatie zorgt onvoldoende de wet- en regelgeving voor een betere interne communicatie en een efficiënter productiepro- op deze aspecten door te vertalen naar de eigen organisatie. De regels ces. Minder uitval en een hogere zijn er wel maar de medewerker werknemerstevredenheid zijn het krijgt niet aangereikt wat hij zelf kan gevolg. Zowel de medewerker, de doen om zijn werk veiliger, gezonder directe omgeving, als de industrie en milieubewuster uit te voeren. De profiteren hiervan, aldus Groen. Werkgevers snappen eigen pensioenregeling niet Sinds begin dit jaar kan iedere burger operationele risico dat de pensioenregeling met zich meedraagt. Ook de op het Pensioenregister online een overzicht inzien van zijn pensioenrechten. Werkgevers hebben aan hun kant pensioen nog passend is bij de vraag of de uitvoering van het echter onvoldoende kijk op hun onderneming, wordt steeds meer pensioenregeling, constateert gesteld,' zegt Rogier Kerkhof van Hay organisatieadviesbureau Hay Group. Group. Volgens het adviesbureau komt Dit terwijl pensioenen vaak zo n vijftien de herbezinning op de pensioenregelingen voort uit de onrust op de procent van de totale loonsom bedragen. Hay Group ziet dat veel pensioenmarkt. Veel pensioenfondsen ondernemingen 2011 willen gebruiken hebben grote moeite om te voldoen als startpunt voor een heroverweging aan de minimaal vereiste financiële van het pensioenbeleid voor hun totale dekking. personeelsbestand. Veel ondernemingen uiten volgens het organisatieadviesbureau een grote behoefte en noodzaak aan meer inzicht in de wijze waarop de pensioenregeling is ingericht. 'Er is een sterke behoefte om meer achtergrondinformatie te verkrijgen over het financiële en 6 personeelbeleid maart 2011
Nieuws Triobaan voor ouderen in de maak In de strijd om oudere werknemers langer aan het werk te houden, werkt FNV Bondgenoten met aan aantal bedrijven aan de introductie van een triobaan voor 55-plussers. Drie ouderen bezetten samen twee banen, werken twee derde van de tijd en krijgen 85 procent betaald. Volgens Dick Heinen van FNV Bondgenoten blijven ouderen op deze manier langer gezond aan het werk, zonder dat het de werkgever iets extra s kost. De werknemers die aan de regeling meedoen, krijgen het verschil in inkomen onder andere aangevuld uit de bestaande ouderenregeling. Zij leveren hun leeftijdsdagen in en vangen in de vakantieperiode elkaars vrije dagen op. De vakbond is in gesprek over zo n regeling met luierfabrikant SCA en coatingbedrijf PPG. In het cao-akkoord dat de bond onlangs met Unilever heeft bereikt, is opgenomen dat de mogelijkheden van duo- en triobanen worden onderzocht. Bedrijfsarts is grote onbekende Driekwart van de werknemers ziet de bedrijfsarts vooral als verlengstuk van de werkgever en de helft is ontevreden, blijkt uit een internetpeiling van FNV. Federatiebestuurder Leo Hartveld vindt het zorgelijk dat een derde van de werknemers eerst toestemming moet vragen aan de chef om de bedrijfsarts te mogen consulteren. '78 procent van hen zegt te weten wie de bedrijfsarts is. Maar een bijna even groot percentage zegt de functionaris - die ook geacht wordt zich bezig te houden met preventie in het bedrijf - nog nooit op de werkvloer te hebben gezien.' De bedrijfsarts wordt vooral gezien als verzuimcontroleur die geen onafhankelijke positie inneemt. Volgens Hartveld ondernemen bedrijven veel te weinig preventieve activiteiten en als ze er al zijn, zijn ze onvoldoende bekend. Toch treurig in de wetenschap dat we duurzame inzetbaarheid en langer gezond werk als topprioriteit op de sociale agenda hebben gezet. Ontslagbescherming niet meer zo nodig Volgens Kamp zal de overgang naar arbeidsmarktbeleid moeten vormgeven. De projecten zijn erop gericht een langdurige krimp van de beroepsbevolking, als gevolg van de vergrijzing, voor een krappe arbeidsmarkt mogelijk naar ander werk te begelei- werknemers bij ontslag zo snel zorgen. Door deze krimp wordt het den, zonder tussenkomst van het UWV. inperken van de ontslagbescherming Door de lange procedures en hoge ook minder van belang, aldus Kamp. Er ontslagvergoedingen, zijn werkgevers zal een tekort ontstaan aan geschikte vaak terughoudend met het aannemen werknemers en werkgevers zullen nu van personeel. De sociale zekerheid echt hun best moeten doen om dient volgens de minister juist mensen te krijgen. Dat zei minister activerend te zijn. Volgens Kamp zorgt Henk Kamp van Sociale Zaken vorige de nieuwe situatie er voor dat mensen maand bij de presentatie van negen die het nu nog moeilijk hebben op de proefprojecten die het nieuwe arbeidsmarkt, zoals migranten, vrouwen en gehandicapten, straks makkelijker een baan kunnen vinden. De minister hoopt dat werkgevers en werknemers zelf actiever gaan worden bij re-integratie, zeker nu de overheid er minder geld voor over heeft. Internetten in de file rukt op Werknemers hebben ontdekt dat er in files ook gewerkt kan worden. Ze bellen niet meer alleen tijdens de spits, maar gaan ook op internet. Dat blijkt uit het tweejaarlijks Nationaal Automobilisten Onderzoek van Eileen.nl, het mobiliteitsplatform voor automobilisten. Hieruit komt naar voren dat het gebruik van mobiel internet in de auto snel toeneemt. Vorig jaar was het nog dertig procent, nu is al vijfenveertig procent van de filerijders aan het internetten. Werken tijdens de file is overigens niet populair onder automobilisten. Die luisteren het liefst naar de radio. Overigens is werken op een laptop tijdens het rijden verboden. personeelbeleid maart 2011 7
Werknemerslasten De administratieve last in de sociale zekerheid is de afgelopen jaren voor werknemers met ruim 35 procent verminderd. De grootste winst is bereikt door het via internet inschrijven voor werk en het aanvragen van WW en bijstand waarbij gegevens al vooraf zijn ingevuld. Daarnaast vragen de instanties de gegevens die andere diensten al hebben, niet meer uit. Dit blijkt uit de evaluatie van de Wet eenmalige gegevensuitvraag. De nieuwe wet heeft er daarnaast door betere samenwerking ook voor gezorgd dat overheidsinstanties makkelijker fraude kunnen constateren in de sociale zekerheid. Garage-risico s Op de komende AutovakRAI eind deze maand lanceert de Arbeidsinspectie de Virtuele Garage. Deze animatie wil met name jonge automonteurs bewust maken van de mogelijke gevaren in hun werkomgeving. De AutovakRAI wordt gehouden van 28-31 maart 2011. In de Virtuele Garage zijn de meest voorkomende arbeidsrisico s in garages te zien en worden eenvoudig werkbare suggesties ter verbetering gedaan. Uit het rapport Garages in Beeld dat de Arbeidsinspectie eind december publiceerde, blijkt dat er op het vlak van veilig en gezond werken in deze branche nog veel winst te behalen is. Ongekeurde hefbruggen, machines die kunnen omvallen en ontploffingsgevaar bij het oppompen van banden zorgen regelmatig voor onveilige werkomstandigheden. Vakbonden willen geen nieuwe cao voor payroll Vakbonden willen na vijf jaar stoppen met de cao voor payroll-bedrijven. De VPO-CAO is tot stand gekomen om te zorgen voor ordening van de markt en voor goede arbeidsvoorwaarden voor payrollmedewerkers. Payrollen is het uitbesteden van de financiële zorgen en administratieve rompslomp voor werkgevers en organisaties. De branche maakt een flinke groei door van 144.000 werknemers in 2009 naar 180.000 werknemers in 2012. Dat is 3,1 procent van de beroepsbevolking. Vakbonden zien geen brood in payrollen en willen de ontwikkeling van payrollen verder bepreken. Aan een nieuwe cao voor payrolling verlenen ze dan ook geen medewerking. Jeu Claes, voorzitter van de VPO, de werkgeversorganisatie van payrollbedrijven: Wij hebben de indruk dat de opkomst van het payrollen in diverse sectoren als een bedreiging wordt ervaren van de bestaande polderstructuur. Flexibilisering van de arbeidsmarkt is onomkeerbaar. Dat geldt ook voor payrolling. De kunst is om veranderingen in arbeidsverhoudingen in goede banen te leiden. Detacheringsbranche haalt broekriem aan Uit onderzoek van PwC onder zeventien twaalf procent in 2009 naar veertien grote en middelgrote detacheringsbedrijven blijkt dat resultaten van reaus verwachten dat dit percentage de procent in 2010. De detacheringsbu- detacheringsbureaus de laatste jaren komende drie jaar oploopt naar zijn gedaald. De bureaus zijn genoodzaakt om hun innovatievermogen aan te hoog, aldus Martin Bond van PwC. In zeventien procent. Dat is historisch spreken: een kwart van de bedrijven onzekere tijden beschouwen werkgevers zzp ers als flexibele schil. Echter, als heeft een nieuwe niche aangeboord, twintig procent wil op overnamepad en het percentage zzp-ers toeneemt, wordt er wordt scherper op de kosten gelet. een bedrijf kwetsbaarder. Een goede mix Het percentage gedetacheerden dat tussen zzp ers, personeel op een tijdelijk wordt uitgeleend nam wel toe: van contract en vast personeel is essentieel. Dikste loonzakje dicteert huishouden Een relatief hoger loon gaat gepaard met een grotere invloed op de beslissingen in het gezin. Dan gaat het vooral om beslissingen over de verdeling tijd en geld, zoals uitstapjes en boodschappen. Dat blijkt uit onderzoek van hoogleraar micro-economie Frederic Vermeulen. Hij waarschuwt voor botsingen binnen het gezin als het loonzakje doorslaggevend wordt voor de huishoudelijke bestedingen. Werkende vaders en moeders in Nederlandse gezinnen houden er een erg verschillende tijdsverdeling op na. Vaders werken en pendelen gemiddeld een kleine 48 uur per week, terwijl moeders dat gemiddeld 28,5 uur doen. Diezelfde moeders besteden veruit de meeste tijd aan de zorg voor de kinderen en andere huishoudelijke taken: gemiddeld meer dan 15 uur per week tegen 9 uur voor de vaders.hoogleraar Frederic Vermeulen onderzocht hoe de verdeling van tijd en geld binnen het gezin tot stand komt aan de hand van een micro-economisch model dat rekening houdt met verschillende voorkeuren over die verdeling van vaders en moeders. De uiteindelijke keuzes die het gezin maakt zullen dichter aanleunen bij de voorkeuren van de partner met een relatief hoger loon. Dat uit zich in meer persoonlijke bestedingen of in meer vrije tijd voor die partner. 8 personeelbeleid maart 2011
Nieuws Viva Zorggroep 5 Jacco van den Berg 5 Viva Zorggroep wil 650 thuiszorgmedewerkers ontslaan en hen na dit ontslag voor 20 procent minder salaris weer aannemen. Door bij een aanbestedingsprocedure onder de kostprijs te offreren, kan zij de gewenste zorg niet meer leveren. Daar waar de zorg plaatsvindt, aan bed en huis, wordt de oplossing gezocht en moeten mensen bloeden. Is er een beter voorbeeld van de falende marktwerking in de zorg? Sinds de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning in 2007 zijn gemeenten verantwoordelijk voor de thuiszorg en kopen sindsdien via aanbestedingen zorg in bij aanbieders. Zo schakelt de gemeente Haarlem thuiszorgmedewerkers van de Viva Zorggroep in bij het overnemen van huishoudelijke taken en het helpen bij de lichamelijke verzorging. De larmoyante thuisorganisatie stelt dat als zij niet had meegedaan met de aanbesteding of een hoger tarief had neergezet, zij het risico liep geen contract te kunnen verwerven. Ook bij deze keuze zouden ontslagen vallen. Het was dus kiezen uit twee kwaden. Je hoeft niet cum laude in de bedrijfseconomie afgestudeerd te zijn om te weten dat offreren onder de kostprijs het begin van het einde is. Aan de andere kant van de onderhandelingstafel zat waarschijnlijk een gemeenteambtenaar met een rekenmachine in zijn hand. De gemeente Haarlem weigert dan ook in deze situatie mee te denken aan een oplossing en houdt de Viva Zorggroep aan haar afspraken. hoek kijken. In haar scriptie, Level Zorggroep met open armen, maar wel playing field: Een nader onderzoek tegen een lager salaris, ontvangen. En naar verschillen tussen aanbieders van zie daar de kiem voor een zorgwekkende ontwikkeling. medisch specialistische zorg, komt Ingrid van Liedorp in 2006 met de volgende definitie die volgens haar De Pvda van de gemeente Castricum door de overheid ook aangehouden heeft een meldpunt ingesteld waar moet worden: een level playing field is medewerkers van de Viva Zorggroep een marktsituatie (een speelveld) met al hun klachten en vragen terecht waar voor alle partijen die zich in een kunnen. Verkiezingretoriek? Laat de zelfde positie ten opzichte van die politiek en de betrokken partijen de markt bevinden, dat wil zeggen koppen bij elkaar steken en nadenken toetreders ten opzichte van toetreders hoe deze uitwassen voorkomen en zittende spelers ten opzichte van kunnen worden. Gemeentes en zittende spelers, dezelfde regels thuiszorgsituaties zijn aan elkaar gelden, waardoor zij een gelijke overgeleverd en omdat hij die betaalt, uitgangspositie hebben om met bepaalt gaan zorgaanbieders aan het elkaar te concurreren. kortste eind trekken en blijven op termijn de zorgbehoevenden Goede zorg heeft zijn prijs en volgens verstoken van passende zorg. En dat Viva Zorggroep gaat dat verder dan kan niet de bedoeling zijn van alleen maar het lappen van ramen. En marktwerking in de zorg. Eén tien daar heeft zij zeker een punt. Omdat voor de contractpartijen, dus allebei haar medewerkers jarenlang actief een 5, gewoon onvoldoende. zijn in de zorg heeft de organisatie te maken met opgebouwde rechten. Nieuwe aanbieders hebben die niet en kunnen daardoor ver onder kostprijs van gesettelde zorgaanbieders offreren. Zij zouden dan ook de ontslagen medewerkers bij Viva advertentie Net zoals bij de casus tussen TNT, Sandd en Selectmail komt ook hier de level playing fields-discussie om de personeelbeleid maart 2011 9
10 personeelbeleid maart 2011
De flexibele organisatie Thema Leidinggeven op afstand in steeds meer organisaties Remote management Steeds vaker zijn managers onzichtbaar. Thuiswerk, outsourcing, internationalisering en communicatietechnologie maken leidinggeven op afstand tot een vanzelfsprekendheid. Met alle risico s van dien. Mensen zijn geneigd om aan de telefoon alleen de issues te bespreken en dan vergeten ze de rest. Tekst Mirjam Brinks Foto Dreamstime Bliep! Uitnodiging videochat, klik: Ha Jan-Willem, ben je net wakker? Hier gaan we bijna aan de borrel. Mooi, ik zie Bart en Steven ook bij je aanschuiven. Jongens nog even over gisteren... Remote management, oftewel leidinggeven op afstand, wordt steeds gemakkelijker gemaakt door de technologie, maar is het ook in alle gevallen even effectief? Een rondgang langs hoogleraren en ervaringsdeskundigen leert dat het sturen op afstand in onze huidige global economie niet meer weg te denken is. Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de universiteit van Eindhoven vindt dit een goede ontwikkeling. Echter: Remote management kan niet zonder face to face contact, zo waarschuwt hij. Site-visits Volgens de hoogleraar zijn goede remote managers leidinggevenden die voortdurend site-visits doen. Het is belangrijk elkaar af en toe te zien en gezamenlijk een borrel te drinken of om elkaar even op de schouder te tikken. Eens per half jaar is dat zeker aan te raden. Dit is nodig om internetcommunicatie daarna weer acceptabel te krijgen. Als je elkaar niet ziet, wordt de communicatie minder persoonlijk en strakker en neemt de kwa- personeelbeleid maart 2011 11
liteit naar verloop van tijd af. Veel multinationals die al langer werken met leidinggeven op afstand, zien het belang van fysiek contact. Zo is het bij Microsoft, een van de voorlopers als het gaat om remote management, stelregel dat de virtuele teams elkaar regelmatig ergens op de wereld ontmoeten. Bij Hewlett-Packard, eveneens een voorloper van remote management, zijn hostmanagers aangesteld om de sociale Zaak is om dan goed na te denken over de randvoorwaarden en toepassingsmogelijkheden. Competenties Als hiërarchische lijnen pontificaal over landsgrenzen heenlopen zoals bij veel grote organisaties het geval is, wordt veelal communicatie via intranet voorgeschreven. Volgens Weggeman is het heel belangrijk dat dit een open communicatie is. Er moet Hewlett-Packard heeft hostmanagers aangesteld om de sociale band tussen het bedrijf en de medewerker te versterken band tussen het bedrijf en de medewerker te versterken. Zij fungeren tevens als aanspreekpunt als er zaken zijn die niet op afstand met de manager besproken kunnen worden. Directievleugel Leidinggeven op afstand is niet meer voorbehouden aan de grote organisaties. Ook het middenbedrijf en zelfs kleine bedrijven doen aan remote management tegenwoordig. Zelfs in een kleine organisatie met maar één kantoor wordt soms op afstand aangestuurd, ook al is dat niet altijd een aanrader. Weggeman: Bij kleine en middelgrote bedrijven is fysieke nabijheid van een manager echter beter voor de productiviteit en voor de arbeidstevredenheid. Zo blijkt uit onderzoek dat het beter is als de chef tussen de mensen zit dan wanneer hij in de directievleugel een paar etages hoger zit. Afstandsbediening 1. Inventariseer de risico s die managen op afstand heeft 2. Formuleer duidelijk welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden medewerkers op afstand hebben 3. Zorg voor goede voorzieningen die communicatie optimaliseren 4. Organiseer fysieke ontmoetingen met medewerkers op afstand 5. Communiceer zorgvuldig, want jouw informatie is vaak het enige dat medewerkers op afstand krijgen 6. Zorg dat managers op afstand over de juiste competenties beschikken: communicatief, goed in delegeren 7. Stuur op vertrouwen in plaats van controle 8. Houd rekening met cultuurverschillen 9. Houd rekening met tijdverschillen 10. Compenseer fysieke afwezigheid van medewerkers niet bij voorbaat met promotie een constante flow van informatie zijn, ook tussen de vestigingen onderling. Dit vergt een open houding van zowel het hoofdkantoor als van de verschillende vestigingen. Bij virtueel leidinggeven zijn bepaalde competenties voor een manager belangrijk. Volgens Femmie van Aart, market vice president Benelux van de hr adviesorganisatie Right Management, is delegeren de sleutelcompetentie. Een leidinggevende moet verantwoordelijkheden overdragen en geen taken. Delegeren is voor veel mensen moeilijk, laat staan als ze de medewerker niet zien. Een middenmanager is snel geneigd om taken te delegeren en vervolgens te controleren of ze goed zijn uitgevoerd. Deze stijl is minder effectief, meent Van Aart. Hoogleraar Weggeman heeft het over sturen op vertrouwen. Dat is volgens hem de allerbelangrijkste competentie voor een remote manager. Tevens is het belangrijk dat de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van zowel de managers als van de werknemers duidelijk zijn. Als hier geen afspraken over zijn gemaakt is een delegerende manager niet effectief, zegt van Aart en legt uit: Stel ik werk in een inkooporganisatie in Brazilië en mijn baas zit in Nederland. Wat mag ik zelf doen? Als ik niet weet waar mijn bevoegdheden ophouden, ga ik mij verlamd voelen als mijn baas van alles delegeert. Stiller persoon De remote manager moet behalve kunnen delegeren en sturen op vertrouwen ook goed kunnen communiceren. Dit laatste vindt Antonella Cecca, hr-directeur van Hewlett-Packard, zelfs het allerbelangrijkst. Dat is immers wat de leidinggevende de hele dag doet. Ook moet de manager die op afstand leiding geeft een toegankelijk persoon zijn. Een stiller persoon communiceert moeilijker als hij of zij de manager niet kan zien. Het is dan lastig om zaken aan te kaarten, aldus Cecca. In de huidige economie waarin communicatie tussen mensen belangrijker is dan de plek waarvandaan die communicatie plaatsvindt, staat dan ook niet de werkplek, maar de mens als 12 personeelbeleid maart 2011
De flexibele organisatie Thema kenniswerker centraal. De technologie maakt het immers mogelijk om vanaf elke werkplek, waar dan ook ter wereld, toegang te hebben tot informatie, middelen en kennis. De mogelijkheden om op afstand te sturen, te vergaderen en samen te werken zijn talrijk en worden alleen nog maar verder vergroot. Onderzoeksen adviesbureau Gartner noemt dit de 'high-performance workplace'. Hier wordt 'het kunnen aansturen' van de kenniswerker, het ontdekken', 'het leren', 'het samenwerken' en 'het kunnen innoveren' centraal gesteld, ondersteund door technologie. Veilige toegang De 'high-performance workplace' is een fysieke of virtuele omgeving die helpt om op afstand te kunnen leidinggeven en ook om samen te werken met collega's, relaties of zakenpartners. In deze omgeving wordt veilige toegang geboden tot applicaties, bedrijfsprocessen en informatie. In zo'n virtuele omgeving heb je het gevoel daadwerkelijk bij elkaar aan tafel te zitten, zegt Antonella Cecca. Haar advies aan remote managers: Maak als leidinggevende gebruik van alle technische mogelijkheden die er zijn om te communiceren met je werknemers. Het is ook wenselijk om af en toe virtueel je gezicht te laten zien. Weet dus welk communicatiemiddel je wanneer gebruikt. Soms kan het verstandiger zijn om even te videochatten in plaats van snel een mailtje te sturen of te bellen. Persoonlijk belang Of er valkuilen zijn? Zeker, zegt Mathieu Weggeman. Hiërarchische lijnen kunnen een grote valkuil van remote management zijn. En legt uit: Vooral bij de echt grote multinationals als Philips en Shell, en ook bij Buitenlandse Zaken zie je dat mensen die goed presteren na drie tot vier jaar beloond worden en baas worden van een grotere vestiging in een groter land. Stel iemand is consul in Maleisië, als hij het goed doet wordt hij na een paar jaar consul in India. Weer enkele jaren later zit hij in China om uiteindelijk ambassadeur in New York of Washington te worden. Verschillende stations moeten gepasseerd worden alvorens ze de top kunnen bereiken. Het bedrijfsbelang wordt dan opgeofferd voor het persoonlijk belang. Voor het bedrijf Soms kan het verstandiger zijn om even te videochatten in plaats van snel een mailtje te sturen of te bellen zou het immers goed zijn als de manager acht tot twaalf jaar op dezelfde post blijft zitten. Vertrekt hij al naar drie tot vier jaar dan vernietig je kennis en goodwill. Zeker in Aziatische landen wordt het niet gewaardeerd als iemand snel weer vertrekt. Het wordt zelfs als zeer onbeleefd ervaren. Volgens de hoogleraar ligt hier een taak voor de hr-afdeling. Die moet ervoor zorgen dat de manager niet alleen carrière maakt als hij wisselt van plek. Op één oor Alle deskundigen zijn het erover eens dat een remote manager zich moet realiseren dat een relatie opbouwen met een werknemer op afstand moeilijk is. Hij moet dan ook vaker communiceren en de vinger aan de pols houden dan een leidinggevende die op ieder gewenst moment bij zijn werknemers binnen kan lopen. Ook moet een remote manager zich bewust zijn van de cultuurverschillen. Een bepaalde uitspraak kan gemakkelijk fout geïnterpreteerd worden. Vooral in een aantal Aziatische landen betekent 'ja' niet altijd 'ja'. Bewust zijn van de tijdsverschillen is ook belangrijk. Als manager in Amsterdam moet je niet 's ochtends je mensen in de VS aansporen om aan het werk te gaan, die liggen dan op één oor, of aan het einde van je werkdag nog even de agenda met de mensen in Singapore doornemen is ook Eeuwenoud remote management Hoewel de term remote management eigentijds klinkt, bestaat het onderliggend fenomeen al eeuwen. Romeinen bestuurden een half continent vanuit Rome. In de jongere historie komt leidinggeven op afstand eveneens voor. Kijk naar Alfred Nobel, hij hield in de negentiende eeuw als directeur zijn netwerkimperium al op afstand bij elkaar, zegt Bas van de Haterd, zelfstandig adviseur en trainer nieuwe media. Nobel was de enige directeur en had vele fabrieken in verschillende landen. Hij reisde rond en al die fabrieken bleven ondertussen gewoon doordraaien. In de jaren negentig is virtueel werken in gang gezet en sindsdien stijgt het aantal medewerkers dat online werkt. Met de komst van social media als Linkedin, Twitter en Facebook is virtuele communicatie alleen nog maar eenvoudiger en effectiever geworden. Right Management heeft in oktober vorig jaar in de Verenigde Staten een poll gehouden. Daaruit blijkt dat bij drie op de vier ondernemingen op afstand wordt gestuurd. De trend is dat dit alleen nog maar verder zal toenemen. personeelbeleid maart 2011 13
geen goed idee. Een andere valkuil van remote management is isolatie. De manager moet zich bewust zijn dat zijn werknemer aan de andere kant van de wereld zich verloren en alleen kan voelen. Maak als leidinggevende gebruik van alle technische mogelijkheden die er zijn om te communiceren met je werknemers. Antonella Cecca geeft als advies: En vergeet dan niet in een virtueel of telefonisch overleg te benadrukken wat er goed gaat. Mensen zijn geneigd om aan de telefoon alleen de issues te bespreken en dan vergeten ze de rest. Boekhoudschandaal Van de Haterd meent dat een bedrijf zich altijd goed moet afvragen welke managementstijl op welk moment het beste past en bij welke mensen. Zo kleven er volgens hem behoorlijke risico's aan remote management. Denk maar eens aan Ahold, die had het remote management niet goed op orde, met een boekhoudschandaal in de VS in 2003 tot gevolg. Al ver voor de fraude was er waarschijnlijk een loyaliteitsprobleem. Zoiets ontstaat door slecht management en doordat je de mensen op afstand niet kent. Als je een goede band hebt met je collega's, ook al zitten die aan de andere kant van de wereld, dan belazer je de boel niet. Dit heeft alles te maken met de motivatie van de werknemers; er heerste een extreem bonusgedreven cultuur. Remote management zou nu met al die social media makkelijker kunnen zijn. Of het nu om grote of om kleine ondernemingen gaat, remote management kan niet zonder face to face contact. Als je als manager de hele tijd op je eigen plek blijft zitten haal je niet het maximale uit je mensen. Het is belangrijk dat de manager net zo vaak bij de werknemer op bezoek gaat als dat de werknemer naar het hoofdkantoor komt, aldus de hoogleraar. Volgens Weggeman is in deze tijd met een groeiend aantal communicatiemogelijkheden de noodzaak dat je elkaar af en toe ziet alleen maar groter geworden. 'Vroeger kon je het nog wel aan het toeval overlaten dat je elkaar een keer tegenkwam. Nu moet je het organiseren. De verhuur van zaaltjes en conferentieruimtes is nog nooit zo goed gegaan als de laatste jaren. Er is duidelijk veel behoefte aan fysiek contact.' 14 personeelbeleid maart 2011
Column Ongekoo d i Twee werelden Er liggen twee boeken naast mijn computer. Nieuwe Werken niets veranderen denk ik. Die computer is nog zo n ouderwetse: met Maar ook daar komen de nieuwe generaties een toetsenbord, een snoer en een muis. De binnen, opgegroeid in de connected wereld. boeken zijn Structure in fives: designing Anders door de wereld gevormd dan wij. Wij, effective organizations van Mintzberg, en die nog brieven schreven en praten in volledige zinnen en hele woorden. Wij, uit een ipad van Yvin Hei en Pieter van Groenewoud. De ipad zelf staat aan de andere kant wereld die bestond uit direct contact, waar van de computer. In mijn tas zit een Black- geen mogelijkheden bestonden anders dan Berry, maar die is alleen voor op reis. En ik je verstoppen om dit te vermijden. schijn ook nog een telefoon te hebben. Ik ben connected! Met als gevolg dat iedereen Laatst was ik een aantal dagen onderweg op het mobieltje belt en er vanuit gaat dat terwijl er een ingewikkeld probleem binnen mails direct worden beantwoord. Want dat het bedrijf moest worden opgelost. In de hoort blijkbaar bij connected zijn. connected wereld lijkt dat geen probleem. De mails vlogen vanuit de ipad en de Black- Lange tijd beantwoordde ik mijn e-mails Berry de wereld over, al dan niet gevolgd alleen op zaterdag. Maar sinds de ipad komt door een sms: check je mails!!!!. Tijdsverschillen vallen dan weg. Midden in de nacht daar ook de sleet op. Met al dat rechtstreekse contact gaat de coördinatie met Inge, mijn (daar) krijg je ook nog antwoord terug. Tot assistente, nog wel eens mis. Tijd voor een het moment dat een mail mijn ipad verliet nieuwe regel: als je me wilt spreken moet je die nooit verstuurd had mogen worden. Het Inge bellen. Mijn mobiel neem ik niet meer zweet brak me uit. Bellen dus. Luister, je op. Scheelt een hoop afstemming. Nu weet ontvangt zo een mail die je ongelezen moet zij ook weer wat er gebeurt. deleten. Fijne boodschap. Maar bij het horen van de stem ver weg ontstond een gesprek. Dus daar zit ik dan, met het ene been in de Nu ik je toch aan de lijn heb. Na een half oude wereld, de machinebureaucratie, zoals uur praten werd bij terugkomst in Nederland die door Mintzberg wordt beschreven. En direct een afspraak gepland en tijdens die met het andere been in de connected wereld. De oude wereld met functies, taken en mail is overigens nooit aangekomen. Ver- afspraak werd het probleem opgelost. De verantwoordelijkheden. De nieuwe wereld keerd e-mailadres. die gaat over rollen, wisselend leiderschap en eigenaarschap. Hoe krijg ik die twee werelden met elkaar verbonden? Het Nieuwe of de oude wereld in de nieuwe wereld? Hoe Dus, hoe organiseren we de nieuwe wereld, Werken hoor ik iedereen roepen. De nieuwe veranderen we de machinebureaucratie, hype in ons HR-land. De hype die hoogopgeleide of vooral administratief georiënteerde len en kunnen werken, zonder onze collega s waarin de nieuwe generaties niet meer wil- collega s 24 uur per dag aan het bedrijf gebonden houdt. In de productie gaat Het van vandaag te verspelen? Dat is pas organisatieontwikkeling. Wim Kooijman is directeur P&O bij KLM en voorzitter van de Nederlandse Vereniging voor Personeelsmanagement & Organisatieontwikkeling NVP. In Ongekooid deelt hij zijn beschouwingen over hr met de lezers van Personeelbeleid. personeelbeleid maart 2011 15
Het nieuwe werken hervormt arbeidsvoorwaarden Pamperen 2.0 Het nieuwe werken heeft invloed op alle aspecten van de arbeidsrelatie. Overwerk wordt een loos begrip, arbeidsovereenkomsten individualiseren en resultaatafspraken worden gewoon. Werkgeversorganisatie AWVN maakte een inventarisatie van de verwachte veranderingen in arbeidsvoorwaarden, arbeidsrelaties en arbeidsomstandigheden. Tekst Henk van de Pol en Piet Vessies, AWVN Foto Dreamstime De vele verschijningsvormen en varianten van HNW uiten zich vooral in nieuwe arbeidsverhoudingen én nieuwe arbeidsvoorwaarden. Het concept past goed bij de dynamiek van de globale economie, waarin bedrijven steeds meer moeten blijven bewegen. Denk bij die dynamiek onder andere aan een verkrappende arbeidsmarkt, technologische ontwikkelingen en nieuwe strategische samenwerkingsverbanden. Omdat vele bedrijven hierop inspelen, kunnen de meeste andere bedrijven niet achterblijven. Goede werkgever De aard van het werk en de werkgeversvisie daarop veranderen. Profilering als goede werkgever biedt naar verwachting voorsprong op de arbeidsmarkt. Nieuwe werkwijzen betekenen dat aan huisvesting en fysieke werkomgeving steeds andere eisen worden gesteld. Deze en andere ontwikkelingen hangen samen met de komst van de nieuwe, veranderende medewerker. Die nieuwe medewerker heeft een specifiek wensenlijstje. Deze persoon wil uitdaging en verantwoordelijkheid, en vooral ook ontwikkelingsmogelijkheden. Daarnaast zijn een prettige werksfeer en collega s belangrijk. Een goede en stimulerende werkomgeving zijn voor hem of haar vanzelfsprekend. Vergeet ook de zeggenschap over werktijden niet, en daarmee samenhangend, een goede en beïnvloedbare balans privé-werk. En bij dit alles is deze medewerker kritisch op arbeidsvoorwaarden die passen bij zijn of haar persoonlijke situatie. personeelbeleid maart 2011 17
Medewerker 2.0 en daarna medewerker. Nu wordt hij steeds meer van partner tot werkondernemer. Een ander effect voor de arbeidsverhoudingen is dat arbeidsrelaties per definitie tijdelijk zijn. Vrijwel niemand werkt nog veertig jaar bij dezelfde baas. In de arbeidsverhouding betekent dit dat het gezag verplaatst: van macht naar gezagsverhoudingen. Werkgever en medewerker hebben beiden belangen en streven naar een balans daartussen: wederkerig perspectiefmanagement. Het of-of-denken Er komt een meer pluriforme invulling van medezeggenschap. Veel organisaties experimenteren hier al mee. Nieuwe medewerkers willen presteren, maar willen daarvoor ook passend beloond worden. En zij zijn zich zeer bewust van hun waarde, zeker op een krappe arbeidsmarkt. Dus wat kunt u van die zogenaamde medewerker 2.0 verwachten? We noemden al tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Dat betekent dat de moderne werknemer overal en op elk tijdstip aan het werk kan en daar veelal ook toe bereid is. Doordat de nieuwe medewerker virtueel samenwerkt, communiceert, kennis deelt en netwerkt, wordt een hoge productiviteit bereikt. Nieuwe medewerkers zijn teamplayers met een sociale en flexibele houding, creativiteit, een uitstekende werk-privé balans. Ze zoeken persoonlijke groei en kunnen multitasken. We spreken nadrukkelijk niet over generatie omdat die beweeglijkheid onder alle leeftijdsgroepen voorkomt. Werkondernemer De veranderde relatie tussen nieuwe medewerker en nieuwe werkgever leidt tot nieuwe arbeidsverhoudingen. De arbeider is in de loop van de vorige eeuw getransformeerd tot werknemer Het nieuwe werken Ideeën over werken in de toekomst zijn alom aanwezig. Het thema komt vooral langs onder de term het nieuwe werken (HNW), maar ook onder andere namen, zoals unplugged, people ready, organisatie 2.0, future of work. Uitwerkingen zijn te vinden in allerlei variaties, waaronder huisvestingsconcept, innovatieve technologie en telewerken. Het nieuwe werken wordt vaak gekoppeld aan nieuwe technologie of nieuwe huisvesting. Toch blijft in veel gevallen vaag wat een bedrijf nu precies bedoelt met HNW. Dat komt doordat de nadruk in veel gevallen ligt op technische toepassingen, waarbij een overkoepelende visie nog wel eens onderbelicht blijft. HNW geldt echter over het algemeen als een organisatieconcept met als belangrijkste kenmerken het in staat stellen van medewerkers om werkzaamheden tijdonafhankelijk te verrichten en plaatsonafhankelijk uit te voeren. Werk is activiteitgebonden georganiseerd, waarbij werkzaamheden in wisselende organisatie plaatsvindt. Medewerkers worden aangestuurd op het realiseren van resultaten. is vervangen door het en-en-denken: het is niet het een of het ander, maar het een èn het ander: aantrekken en loslaten. Medewerkers worden binnen HNW steeds minder gestuurd, en zullen steeds meer zelfsturend opereren. Dat brengt met zich mee dat er minder regels zijn, tegenover meer ruimte om te opereren. Het werk zelf wordt minder functioneel georganiseerd en meer op de activiteiten toegespitst met wisselende inzet van succescompetenties van de medewerkers. Nu al zijn er vele bedrijven die nieuwe medewerkers binnenhalen op basis van competenties van het individu in plaats van een functieomschrijving. De focus op in- en throughput verschuift naar resultaatdenken en competentie- ontwikkeling wordt belangrijker dan vakontwikkeling. De nieuwe arbeidsverhoudingen zijn in kenmerken samen te vatten in drie V s: vertrouwen, verantwoordelijkheid en verbinding. Perspectief Werkgevers en medewerkers moeten oog hebben voor elkaars problemen en bijdragen aan het managen daarvan. Vanuit dit perspectief kunnen werkgevers en medewerkers gemeenschappelijke belangen ontdekken en daarmee komen tot een nieuwe invulling van aanpak en risicoverdeling bij economische en arbeidsmarktvraagstukken. Toegepast op de hr-agenda moet wederkerig risicomanagement leiden tot meer aandacht voor performancemanagement en productiviteit, meer en anders opleiden en scholen en een samenhangende visie op aanstelling, doorstroom en ontslag, zo zeggen zij. In het wederkerig perspectiefmanagement is het zoeken naar parallelliteit. Werkgevers en werknemers zijn op elkaar aangewezen. Betrokkenheid, vertrouwen, wederzijds belang en doorontwikkeling van menselijk kapitaal zijn belangrijk, met het oog op de arbeidsmarktpositie en de werkzekerheid van werknemers. En met het oog op de concurrentieslag is de doorontwikkeling van ondernemingspotentieel van belang. 18 personeelbeleid maart 2011
Ontcollectiviseren De voorspelde en benodigde veranderingen op de werkvloer leiden vanzelfsprekend tot een aantal nieuwe vragen en uitdagingen op het terrein van de arbeidsverhoudingen. Allereerst is het de vraag of de individualisering van de nieuwe medewerker noodzakelijkerwijs betekent dat medewerkers ontcollectiviseren. Heeft het collectief geen toekomst meer? Gaat iedereen straks zelf onderhandelen? Het valt te betwijfelen. Maar er zal zeker iets veranderen, bijvoorbeeld de rol van de vakorganisaties. Mogelijk zal de ondernemingsraad als gespreks- en onderhandelingspartner in belang toenemen en zal de rol van vakorganisaties zich meer richten op begeleiding van het individuele lid bij vraagstukken op het gebied van bijvoorbeeld rechtspositie en financiële planning. AWVN verwacht in de toekomst dan ook een meer pluriforme invulling van medezeggenschap, toegesneden op de organisatie. Veel organisaties experimenteren hier al mee. Zelfsturing In een platte organisatie met veel zelfsturing zullen de verhoudingen zo niet horizontaal, dan toch zeker meer gelijkwaardig worden. Dat vraagt ook om een nieuw soort leidinggevende; de rol van het management ligt steeds meer bij het faciliteren van de medewerkers om hun werk goed te doen, met aandacht voor hun persoonlijke belangen, kwaliteiten en ontwikkeling. De leidinggevende wordt een coach. In de nieuwe arbeidsovereenkomst zal sprake moeten zijn van maatwerk. Met de medewerker wordt een psychologisch contract aangegaan. Op basis van wederzijds respect en inzicht in belangen worden doelstellingen van werkgevers en medewerkers gerealiseerd. In plaats van het aantal arbeidsuren, input, zullen contracten in de toekomst steeds vaker gebaseerd zijn op resultaten, output. kaders van de bedrijfsvoering. Extra werk is daarin iets waar de medewerker zelf voor kiest. Resultaatafspraken Naast een betere balans tussen werk en privé zijn er ook meer uren beschikbaar omdat veel reistijd(ellende) vervalt en uiteindelijk zullen de huisvestingskosten voor het bedrijf ook dalen. Jonge medewerkers beschouwen het nieuwe werken als normaal terwijl oudere medewerkers er naar kijken als iets extra s. Een volgende stap is snel gezet: schaf de urenfictie (week of jaar) af en maak resultaatafspraken. Maar sturen op resultaten vereist wel nieuwe principes en faciliteiten. Richt salariëring bijvoorbeeld meer in op productiviteit. Overweeg eens persoons-/ resultaatgebonden beloning in plaats van functiegebonden beloning en waardeer daarmee talent. Wat nu al steeds meer wordt toegepast is het Persoonlijk Keuze Budget, en ook mobiliteitsgerelateerde regelingen bieden steeds meer persoonlijke opties. En dit zijn slecht een paar invalshoeken. Werkrelatie De relatie tussen nieuwe medewerker en nieuwe werkgever zal dus met name effecten hebben binnen de werkrelatie in een individuele organisatie of onderneming. Maar wat betekenen die nieuwe arbeidsverhoudingen dan voor solidariteit en collectiviteit? Gelden deze principes nog bij de arbeidsvoorwaardenvorming als afspraken meer individueel worden gemaakt en als de bonden een andere rol krijgen? Het nieuwe werken levert ook een nieuwe logica voor de cao op. Ondernemingen moeten de functie en inhoud van collectieve regelingen gaan benaderen vanuit hun visie op toekomstige arbeidsverhoudingen, Gezien de behoeften van medewerkers is het dan ook zaak om een zekere creativiteit met arbeidsvoorwaarden aan de dag te leggen. Individueel budget Een basisafspraak tussen partijen is bijvoorbeeld of de medewerker zijn arbeidsvoorwaarden in de vorm van een individuele keuze, budget ontvangt, waaruit hij de bestemmingen kan kiezen die passen bij zijn individuele situatie. Ook spreken partijen af hoe de medewerker zich gaat ontwikkelen en hoe de werkgever daar aan gaat bijdragen. En natuurlijk welke resultaten de medewerker denkt te boeken. Deze arbeidsovereenkomst komt veel meer tot stand vanuit dialoog dan de huidige standaardcontracten, die vaak ter ondertekening worden voorgelegd. Die dialoog biedt ook ruimte voor nieuwe arbeidsvoorwaarden: HNW kent geen vaste urenweek. Overwerk en meerwerk zijn in veel gevallen ook niet meer van toepassing, de medewerker bepaalt zelf hoe hij zijn resultaat behaalt. De trend naar het nieuwe werken biedt mogelijkheden voor medewerkers om meer productieve uren te maken. Het gaat dan om tijd- en plaatsonafhankelijk èn resultaatgericht werken binnen de personeelbeleid maart 2011 19