Werkend leren in de jeugdhulpverlening en welzijnssector Nulmeting Samenvatting Een onderzoek in opdracht van Sectorfonds Welzijn Bernadette Holmes-Wijnker Jaap Bouwmeester B2796 Leiden, 1 oktober 2003
Samenvatting en conclusies Centrale onderzoeksvragen Doel van dit onderzoek is een goed inzicht te geven van de situatie rond werkend leren in de sectoren jeugdhulpverlening en welzijn. Centrale onderzoeksvragen zijn: 1. In hoeverre ervaren organisaties de werving van voldoende gekwalificeerd personeel als knelpunt? 2. In hoeverre en op welke wijze ondernemen organisaties specifieke activiteiten om voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen? 3. In hoeverre zijn er concrete initiatieven op het gebied van werkend leren bij organisaties? 4. Wat zijn bevorderende en belemmerende factoren om met werkend leren aan de slag te gaan, en hoe kunnen eventueel belemmerende factoren worden verminderd? Onderzoeksmethode Er is een telefonische enquête gehouden, waarbij 301 grotere en kleinere organisaties uit de jeugdhulpverlening en de welzijnssector werden gesproken. Daarbij ging het om 54 jeugdhulpverleningsorganisaties en 247 organisaties uit de welzijnssector. In de steekproef van 247 welzijnsorganisaties zijn de volgende werksoorten vertegenwoordigd: 1. algemeen maatschappelijk werk 2. maatschappelijke opvang 3. sociaal cultureel werk 4. welzijn ouderen 5. brede welzijnsstichtingen (meerdere werksoorten uit welzijnssector). Conclusies Aan de hand van de vier centrale onderzoeksvragen, staan hieronder de belangrijkste conclusies uit het onderzoek op een rij. Ad 1. In hoeverre ervaren organisaties de werving van voldoende gekwalificeerd personeel als knelpunt? Een belangrijke indicator voor de mogelijke meerwaarde van de inzet van werkend leren, is de mate waarin organisaties in de sector knelpunten ervaren bij de werving van voldoende gekwalificeerd personeel. Wanneer organisaties niet kampen met personeelstekorten, zullen zij een minder grote meerwaarde zien in de inzet van een instrument als werkend leren. Uit het onderzoek blijkt dat ongeveer een kwart van de organisaties uit de jeugdhulpverlening en welzijnssector problemen op de arbeidsmarkt ervaart, en driekwart van de organisaties niet. Hierbij is een duidelijk verschil te constateren tussen organisaties die wel werken met werkend leren, en organisaties die dit niet doen. Van de organisaties die werkend leren inzetten ervaart ruim de helft problemen met de werving van personeel, tegenover ongeveer een kwart van de organisaties die geen werkend leren inzetten. In het onderzoek zijn geen verschillen tussen werksoorten of tussen regio s geconstateerd in de mate waarin zij knelpunten ervaren bij de werving van deskundig personeel. 2
De meest genoemde functiegroepen waarvoor het moeilijk blijkt personeel te werven zijn opbouwwerkers, jongerenwerkers en sociaal cultureel werkers. Daarnaast worden ook andere, zeer uiteenlopende functiegroepen genoemd, steeds door een (zeer) klein aantal organisaties. Als oorzaken voor de knelpunten bij de werving van personeel noemen de welzijns- en jeugdhulpverleningsorganisaties vooral de lage instroom in de opleidingen en het imago van de sector. Deze oorzaken worden door ongeveer de helft van de organisaties genoemd. Ongeveer eenderde van de organisaties wijt problemen bij de werving van personeel aan een slechte aansluiting van de opleidingen op de gestelde functie-eisen. Uit het onderzoek komt een heel diffuus beeld naar voren van opleidingen waarvoor geldt dat zij niet goed aansluiten op de gestelde functie-eisen. Er zijn niet bepaalde opleidingen aan te wijzen waarvoor dit sterker of minder sterk geldt. Ad 2. In hoeverre en op welke wijze ondernemen organisaties specifieke activiteiten om voldoende gekwalificeerd personeel te krijgen? Werkend leren is één van de instrumenten die organisaties kunnen gebruiken om aan voldoende gekwalificeerd personeel te komen. Daarnaast kunnen organisaties ook heel andere instrumenten inzetten om voldoende gekwalificeerd personeel te werven en te behouden. Onderstaande tabel geeft een beeld van de inzet van werkend leren, naast andere instrumenten op het gebied van personeels- en opleidingsbeleid: Tabel S1 Ingezette instrumenten op het gebied van personeel en opleidingen % organisaties die dit Instrument: instrument inzet: Bijscholingstrajecten voor personeel 87% Stagebegeleiding 84% Coaching voor personeel 81% Intervisie voor personeel 61% Beleid op gebied van werving en selectie 57% Praktijkbegeleiding voor leerling-werknemers ( werkend leren ) 18% Andere instrumenten 11% Geen enkel instrument 2% Totaal N=300 Er zijn meer antwoorden per respondent mogelijk In de tabel valt direct op dat praktijkbegeleiding voor leerling-werknemers aanzienlijk minder vaak voorkomt dan de andere instrumenten op het terrein van personeels- en opleidingsbeleid. Zo zijn er veel meer organisaties die werken met stagiaires dan organisaties die leerling-werknemers inzetten. Andere veel ingezette instrumenten zijn bijscholingstrajecten, coaching en intervisie voor personeel. Kenmerkend voor deze instrumenten is dat ze vooral bedoeld zijn voor zittend personeel. Een mogelijke verklaring voor deze prioritering is dat de welzijnssector de afgelopen jaren veel is geconfronteerd met reorganisaties en vergrijzing, waardoor de problemen minstens zo sterk liggen bij het zittend personeel dan bij de instroom van nieuw personeel. In het algemeen worden meer personeelsinstrumenten ingezet in grote organisaties dan in kleinere organisaties, en komen de instrumenten vaker voor in de jeugdhulpverlening dan in de welzijnssector. 3
Naast bovenstaand overzicht van instrumenten op het gebied van personeels- en opleidingsbeleid, kunnen ook directe contacten tussen organisaties en MBO- en/of HBO-opleidingen een bron vormen voor de werving van gekwalificeerd personeel en voor de bijscholing van zittend personeel. In de enquête is gevraagd naar de mate waarin organisaties regulier contact onderhouden met MBO en/of HBO opleidingen. Ongeveer tweederde van de organisaties zegt dat zij regulier contact hebben met MBO en/of HBO opleidingen. Deze contacten hebben vooral betrekking op de werving van nieuwe medewerkers, stagiaires en/of leerling-werknemers. Daarnaast zijn er contacten in het kader van afstemming van het onderwijsaanbod op de functie-eisen en worden gastlessen of gastcolleges gegeven om leerlingen te informeren over werken in de jeugdhulpverlening en/of welzijnssector. Uit deze gegevens kan geconcludeerd worden dat een meerderheid van de organisaties reguliere contacten onderhoudt met MBO- en/of HBO-opleidingen, en één of meer instrumenten op het terrein van personeels- en opleidingsbeleid inzet. Een meerderheid van de jeugdhulpverlenings- en welzijnsorganisaties zetten zich dus (in meer of mindere mate) actief in voor de werving en behoud van hun personeel. Het gegeven dat instellingen op zich actief zijn op het terrein van personeel en opleidingen biedt kansen voor werkend leren. Tegelijkertijd moet geconstateerd worden dat werkend leren op dit moment slechts in geringe mate wordt ingezet. Ad 3. In hoeverre zijn er concrete initiatieven op het gebied van werkend leren bij organisaties? Zo n 12% van de organisaties in de jeugdhulpverlening en welzijnssector werkt momenteel met leerling-werknemers en nog eens 5% heeft hier in het verleden mee gewerkt, maar is daarmee gestopt. Van de groep organisaties die momenteel met leerling-werknemers werken, werkt 71% met leerling-werknemers uit het MBO en 41% met leerling-werknemers uit het HBO. Van de organisaties die nog niet met leerling-werknemers werken is ongeveer eenderde wel geïnteresseerd in werkend leren. De organisaties die met leerling-werknemers werken zijn in het algemeen groot (meer dan 35 fte werknemers) en hebben meer problemen bij de aanname van personeel dan de overige organisaties. Ten slotte komt werkend leren relatief het vaakst voor in de jeugdhulpverlening, gevolgd door de maatschappelijke opvang en het maatschappelijk werk, en het minst in het sociaal cultureel werk en welzijn ouderen. Leerling-werknemers worden ingezet op uiteenlopende plekken in de organisatie, en kunnen met uiteenlopende doelgroepen van de jeugdhulpverlening en welzijnssector te maken krijgen. Ad 4. Wat zijn bevorderende en belemmerende factoren om met werkend leren aan de slag te gaan, en hoe kunnen belemmerende factoren worden verminderd? Uit een literatuurstudie, die plaatsvond voorafgaand aan deze nulmeting, zijn drie factoren af te leiden die de invoering van werkend leren kunnen bevorderen dan wel belemmeren: (on)bekendheid met werkend leren ; al dan niet ervaren meerwaarde van werkend leren voor de eigen organisatie; al dan niet aanwezigheid van benodigde randvoorwaarden om werkend leren in te zetten. Hieronder staan voor deze factoren de belangrijkste conclusies op een rij. 4
Bekendheid Vrijwel alle organisaties kennen de termen werkend leren en leerling-werknemers, en hebben een beeld van wat de meerwaarde van dit instrument zou kunnen zijn. Als meerwaarden noemen organisaties bijvoorbeeld: combinatie van werken en leren is goede leermethode voor leerling. werkend leren is een werkbare manier om goed gekwalificeerd en gemotiveerd personeel te werven. leerling-werknemers brengen een frisse wind en nieuwe ideeën in de organisatie werkend leren draagt bij aan een betere aansluiting tussen opleiding en werkveld. In dit opzicht vormt onbekendheid geen belemmerende factor voor de invoering van werkend leren. Wel hebben verschillende organisaties vragen over wat werkend leren specifiek voor hun organisatie kan betekenen, en welke kosten dit met zich meebrengt. De feitelijke vertaalslag van weten wat het is naar weten wat het voor de eigen organisatie kan betekenen lijkt lastiger te maken, en kan dus wel een belemmerende factor vormen. Meerwaarde voor de eigen organisatie Zoals ook al bij de conclusies onder ad 1 staat vermeld, ervaart ongeveer een kwart van de organisaties knelpunten bij de werving van voldoende deskundig personeel, en driekwart van de organisaties niet. De verwachtingen van organisaties of de knelpunten op de arbeidsmarkt in de toekomst zullen toe of afnemen lopen uiteen. Ongeveer de helft van de organisaties verwacht geen veranderingen in de problematiek, terwijl ongeveer een vijfde verwacht dat deze problemen zullen toenemen en eveneens een vijfde verwacht dat deze problemen zullen afnemen. De overige organisaties hebben hier geen mening over. Deze gegevens duiden op een beperkte meerwaarde van de inzet van instrumenten als werkend leren voor jeugdhulpverlenings- en welzijnsorganisaties. Naast arbeidsmarktproblematiek kan ook de tevredenheid over het huidige opleidingsbeleid in de eigen organisatie een indicator zijn voor de potentiële meerwaarde van werkend leren. De meerderheid van de organisaties is tevreden over het eigen opleidingsbeleid, vindt dat de organisatie voldoende ruimte biedt om te leren en dat het inwerken van schoolverlaters in het algemeen naar tevredenheid verloopt. Deze gegevens duiden op een beperkte tot zeer beperkte gepercipieerde meerwaarde van de inzet van werkend leren. Tegelijkertijd noemt ongeveer de helft van de organisaties dat zij in de nabije toekomst het opleidingsbeleid zal intensiveren of anders zal invullen, wat op zich wel kansen biedt voor werkend leren. Ook kansen voor werkend leren bieden de onderzoeksgegevens over het draagvlak voor werkend leren bij organisaties die hier nog niet mee werken. Zo is een ongeveer een derde van deze organisaties geïnteresseerd in het instrument, zegt ruim de helft van de organisaties dat er draagvlak bij het management is, dat leerling-werknemers goed inzetbaar zijn in de organisatie en dat ze het belangrijk vinden invloed op de opleidingen te hebben. Randvoorwaarden De belangrijkste randvoorwaarden om met werkend leren aan de slag te gaan zijn: 1. voldoende financiële middelen voor formatie van leerling-werknemers; 2. voldoende financiële middelen voor vrijstelling van praktijkopleiders (begeleiders); 3. voldoende beschikbare uren om medewerkers op de werkplek vrij te stellen voor de begeleiding van leerling-werknemers; 4. voldoende draagvlak bij management voor werkend leren ; 5. structureel personeels en opleidingsbeleid 5
Uit het onderzoek blijkt dat een meerderheid van de organisaties (ontbreken van) de eerste twee randvoorwaarden als belemmeringen voor de invoering van werkend leren beschouwen. In iets mindere mate geldt dit ook voor de derde randvoorwaarde, de beschikbare tijd voor de begeleiding van leerling-werknemers. Organisaties die op dit moment werkend leren inzetten ervaren tijd en geld in veel mindere mate als belemmering, maar ook zij noemen deze punten als belangrijkste knelpunten. De vierde randvoorwaarde kan als (een voorzichtige) bevorderende factor worden beschouwd, op grond van dit onderzoek: het draagvlak voor werkend leren is op grond van de onderzoeksgegevens in ruim de helft van de organisaties redelijk hoog te noemen. Voor de laatste randvoorwaarde geldt dat een meerderheid van de organisaties wel activiteiten op het gebied van personeels en opleidingsbeleid ontplooien, maar dat deze activiteiten niet altijd deel uit lijken te maken van een structureel beleid. Dit laatste ontbreekt met name in de kleinere welzijnsorganisaties. Tot slot Al met al kan op grond van deze nulmeting worden gesteld dat werkend leren vooralsnog weinig wordt ingezet in de jeugdhulpverlenings- en welzijnssector. De belangrijkste belemmeringen voor de invoering van dit instrument vormen gebrek aan tijd en geld. Hoewel geen tijd en geen geld op het eerste gezicht wel erg gemakkelijke bezwaren zijn, lijken het in dit geval toch daadwerkelijke knelpunten te zijn, omdat ook een substantieel deel van de organisaties die ervaring hebben met werkend leren deze knelpunten ervaren. Om de invoering van werkend leren te stimuleren is het dus noodzakelijk deze knelpunten weg te nemen, hetzij door financiële prikkels, hetzij door een efficiënte organisatie van de begeleidingsstructuur rond leerling-werknemers. Dit laatste kan bijvoorbeeld via regionale samenwerking. Uit deze nulmeting blijken echter ook een aantal kansen voor werkend leren. Zo zijn de meeste organisaties wel bekend met de term werkend leren, en is een derde van de organisaties die op dit moment het instrument werkend leren níet inzetten, wél geïnteresseerd in wat dit instrument voor hun organisatie kan betekenen. Zij hebben vooral vragen over de kosten en baten voor hun eigen organisatie, maar lijken op zich wel een meerwaarde in werkend leren te zien. Een deel van de organisaties die nog geen werkend leren toepassen, ervaart bovendien problemen met de werving van voldoende deskundig personeel, wat eveneens kan motiveren met leerlingwerknemers te gaan werken. En meer dan de helft van de gesproken organisaties die werkend leren nog niet inzetten zeggen dat er in principe wel draagvlak voor is bij het management. Kortom, voor de verdere invoering van werkend leren zal vooral geïnvesteerd moeten worden in verheldering van concrete baten voor jeugdhulpverlenings- en welzijnsorganisaties en in een minimalisering van de daarvoor benodigde kosten. Een belangrijke informatiebron wordt naar ons idee gevormd door die organisaties die reeds met leerling-werknemers werken. Deze organisaties lukt het om werkend leren binnen de huidige randvoorwaarden in te zetten, en uit het onderzoek is af te leiden dat de ervaringen met leerling-werknemers in de praktijk in de meeste gevallen eerder positief dan negatief zijn. 6
Research voor Beleid Schipholweg 13-15 Postbus 985 2300 AZ Leiden telefoon: (071) 5253737 telefax: (071) 5253702 e-mail: rvb@rvbh.nl www.researchvoorbeleid.nl 7