Themarapportage klachtenmanagement en klachtenbehandeling juni 2016
Inhoud themarapportage Samenvatting 3 4.2.6 Onderdeel VI Communicatie- 22 proces 1. Inleiding 5 5. Verbetermogelijkheden 25 2. Onderzoeksaanpak 6 6. Conclusies 26 3. Normenkader 3.1 Eisen norm 6 en norm 7 7 7. Vervolg 27 3.2 Normenkader van de AFM 8 3.3 Benchmark 9 Bijlage 1: 28 4. Resultaten Overzicht onderzochte keurmerkhouders 4.1 Resultaat voor keurmerknorm 9 Klachtenbehandeling Bijlage 2: 29 4.2 Resultaat voor normenkader van de 10 AFM Normenkader Dashboardmodule AFM - totaal Klachtenmanagement 2015-2016 4.2.1 Onderdeel I Leiderschap 12 en visie 4.2.2 Onderdeel II Beleid en 15 strategie 4.2.3 Onderdeel III Mensen 18 en middelen 4.2.4 Onderdeel IV Evaluatie en 19 toetsing 4.2.5 Onderdeel V Leren van 20 klachten
Samenvatting Dit rapport bevat de resultaten van het themaonderzoek dat de Stichting toetsing verzekeraars (Stv) eind 2015 en begin 2016 heeft uitgevoerd naar het klachtenmanagement en de klachtenbehandeling van alle 42 keurmerkhouders. Sinds 2015 toetsen wij enkele malen per jaar in een thematisch onderzoek een beperkt aantal normen bij alle betrokken keurmerkhouders. Door deze aanpak krijgen we in korte tijd over een bepaald thema een goed totaalbeeld van de prestaties van de deelnemende keurmerkhouders en van good practices. Door dit totaalbeeld en de praktijkvoorbeelden te delen, dragen we bij aan het verder verbeteren van de klantgerichtheid bij de keurmerkhouders. Keurmerkhouders kunnen hiermee hun voordeel doen. Uit ons onderzoek is gebleken dat alle 42 onderzochte keurmerkhouders voldoen aan de eisen van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV) voor de norm Klachtenbehandeling. Er zijn 28 keurmerkhouders die de maximale score behalen voor de werking van deze norm (2 punten). Er zijn 14 keurmerkhouders die niet het maximale aantal punten halen, maar nog wel ruim voldoende (1,5 punt). De reden van deze puntenaftrek is in bijna alle gevallen het feit dat niet alle keurmerkhouders consequent alle uitingen van onvrede noteren. Dit geldt vooral voor problemen die de klant telefonisch meldt, en die de medewerker direct oplost. Gezien het totaalresultaat concluderen wij dat keurmerkhouders goed bekend zijn met deze norm en de daaraan verbonden eisen. Wij hebben ook onderzocht hoe de 42 keurmerkhouders presteren op de module Klachtenmanagement van het Dashboard Klantbelang Centraal van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). De AFM heeft de zes grootste verzekeraars (G6) sinds 2011 al drie keer getoetst op dit normenkader. Stv heeft nu de zes grote verzekeraars (met zeventien keurmerkhouders) voor de vierde keer onderzocht en heeft tevens de 25 keurmerkhouders die geen onderdeel zijn van een G6-verzekeraar langs de meetlat van de AFM gelegd. Het normenkader bestaat uit zes onderdelen: Leiderschap en visie, Beleid en strategie, Mensen en middelen, Evaluatie en toetsing, Leren van klachten en Communicatieproces. Voor ieder onderdeel kan een verzekeraar 1 tot 5 punten scoren. De gemiddelde score is het rekenkundig gemiddelde van deze zes onderdelen. De hoogste score die een keurmerkhouder in ons onderzoek heeft gerealiseerd op het normenkader, is 4,7 punten. Twee keurmerkhouders hebben deze score gehaald: ABN AMRO Verzekeringen en OHRA. Het is niet verwonderlijk dat zij allebei onderdeel zijn van een G6-verzekeraar, aangezien de G6-verzekeraars al langer werken met het normenkader van de AFM. Over alle 42 keurmerkhouders heen bedraagt de gemiddelde score op alle onderdelen 3,8. De gemiddelde score voor de zeventien keurmerkhouders die behoren tot de G6-verzekeraars is 4,5. De gemiddelde score voor de 25 keurmerkhouders die geen G6-verzekeraar of onderdeel daarvan zijn, is 3,3. 3
De score van 3,3 voor de keurmerkhouders die nog niet eerder zijn getoetst op het normenkader van de AFM, mogen we zonder meer een goede prestatie noemen. De grote banken en verzekeraars hadden in 2011 bij hun eerste toetsing een gemiddelde score van 2,8. Dat de 25 keurmerkhouders in hun eerste toetsing hoger scoren, is goed te verklaren. De keurmerknorm voor klachtenbehandeling is sinds 2011 geëvolueerd tot een norm die goed aansluit op het normenkader van de AFM. Daar profiteren de keurmerkhouders nu van. Zij hebben door het Keurmerk al een goede uitgangspositie om te voldoen aan het normenkader van de AFM. De top vijftien van best presterende keurmerkhouders bestaat volledig uit onderdelen van een G6-verzekeraar. De best presterende keurmerkhouders die geen onderdeel zijn van een G6-verzekeraar, zijn CZ en DAS, allebei met een score van 4,2 punten en IZA en IZZ, allebei met een score van 4,0 punten. De laagste score op het normenkader die een keurmerkhouder heeft gehaald, is 2,5. tussen beleid en praktijk. Ook heeft het management een te rooskleurig beeld van de uitvoering op de werkvloer. Dit geldt met name voor de registratie van klachten en andere uitingen van onvrede die de medewerker direct oplost voor de klant. De registratie daarvan vindt niet systematisch plaats. De keurmerkhouder kan daardoor bepaalde trends in de klantsignalen missen en daarmee een kans om zichzelf te verbeteren. De keurmerkhouders die geen onderdeel zijn van een G6-verzekeraar kunnen verbeteringen aanbrengen in de communicatie naar de klant. Bijvoorbeeld door de klant naar de gewenste oplossing te vragen en door de klacht in overleg met de klant af te sluiten. De G6-verzekeraars hebben deze aspecten al in hun werkwijze opgenomen. Uit het onderzoek zijn verschillende verbetermogelijkheden naar voren gekomen. De twee belangrijkste die voor veel keurmerkhouders gelden, zijn de volgende: Besteed aandacht aan de uitvoering in de praktijk van het beleid dat het management heeft vastgesteld. We hebben gezien dat er in veel gevallen nog sprake is van een kloof 4
1. Inleiding Thematische aanpak Sinds de start van het Keurmerk Klantgericht Verzekeren (KKV) in 2010 beoordeelt de Stichting toetsing verzekeraars (Stv) de wijze waarop verzekeraars en gevolmachtigden presteren als het gaat om hun klantgerichtheid en dienstverlening naar de klant. In het handboek Keurmerk Klantgericht Verzekeren vindt u een beschrijving van de drie prestatiegebieden en de zestien keurmerknormen. Sinds 2015 toetsen wij enkele malen per jaar in een thematisch onderzoek een beperkt aantal normen bij alle betrokken keurmerkhouders. Door deze aanpak krijgen we in korte tijd over een bepaald thema een goed totaalbeeld van de deelnemende keurmerkhouders en van good practices. Door dit totaalbeeld en de praktijkvoorbeelden te delen, dragen we bij aan het verder verbeteren van de klantgerichtheid bij de keurmerkhouders. Keurmerkhouders kunnen hiermee hun voordeel doen. Leeswijzer In de rapportage die nu voor u ligt, beschrijven wij de resultaten van ons thema-onderzoek naar klachtenmanagement en klachtenbehandeling bij alle 42 keurmerkhouders. In hoofdstuk 2 beschrijven wij de onderzoeksaanpak. In hoofdstuk 3 belichten we het normenkader dat we hebben onderzocht. Dit normenkader is deels gebaseerd op het handboek Keurmerk Klantgericht Verzekeren en deels op de module Klachtenmanagement van het Dashboard Klantbelang Centraal van de AFM. Ook geven we in hoofdstuk 3 een toelichting op de elementen die we hebben gebruikt om een benchmark van de deelnemende keurmerkhouders te kunnen vaststellen. In hoofdstuk 4 beschrijven we de onderzoeksresultaten en in hoofdstuk 5 de verbetermogelijkheden. Daarna volgt hoofdstuk 6 met onze conclusies. We sluiten af met hoofdstuk 7 waarin we aangeven hoe we opvolging geven aan dit onderzoek. Welke normen? Eind 2015 en begin 2016 heeft Stv een themaonderzoek uitgevoerd over klachtenmanagement en klachtenbehandeling. We hebben daarbij twee normen onderzocht: norm 6. Reactietermijnen (voor het hoofdproces klachten) norm 7. Klachtenbehandeling 5
2. Onderzoeksaanpak Betrokken keurmerkhouders Het onderzoek betreft alle 42 keurmerkhouders. In bijlage 1 vindt u een overzicht van alle getoetste keurmerkhouders. Aangeleverde informatie De keurmerkhouders hebben begin oktober 2015 informatie aangeleverd bij Stv. Deze informatie bestond uit: Norm 6. Reactietermijnen: rapportages met de gerealiseerde reactietermijnen voor klachten over de maanden mei, juni en juli 2015. Norm 7. Klachtenbehandeling: een beschrijving van het klachtenbeleid, inclusief visie, procedure en werkinstructies; een overzicht van specifieke opleidingen voor klachtenbehandelaars; de rapportage van de meest recente interne audit op klachtenmanagement/klachtenbehandeling; de uitkomsten van het klanttevredenheidsonderzoek onder klanten die een klacht hebben ingediend (indien aanwezig); een ingevulde versie van de vragenlijst die Stv voor het onderzoek had opgesteld; een recente rapportage over klachten aan de directie; een periodieke rapportage en analyse van klachten voor een afdeling of bedrijfsonderdeel; een overzicht van beheersmaatregelen en de onderliggende documenten, gericht op verankering van de klachtenafhandeling; de functiebeschrijving van de klachtencoördinator en zijn manager; de afgesproken kpi s voor klachtenafhandeling. Daarnaast hebben wij voor norm 6 onderzoek gedaan in tien willekeurig gekozen klachtendossiers en hebben we voor norm 7 de informatie beoordeeld die de keurmerkhouder over klachten heeft geplaatst op de website. Uitvoering van het onderzoek en rapportage Het onderzoek hebben wij uitgevoerd in de periode november 2015 tot en met maart 2016. Naast het bureau-onderzoek naar de documenten en de dossiers, hebben we bij alle keurmerkhouders een bedrijfsbezoek afgelegd. Tijdens het bedrijfsbezoek hebben wij verschillende interviews uitgevoerd. Bij alle verzekeraars hebben we gesproken met: een directielid met klachtenmanagement in de portefeuille; iemand met de rol of functie van klachtencoördinator; klachtenbehandelaars en hun leidinggevenden. Bij de meeste keurmerkhouders hebben we ook met de auditor gesproken. Tevens hebben we bij iedere keurmerkhouder een kort interview op de werkvloer gedaan, bij één of meer medewerkers van de klantenservice. 6
Na het bedrijfsbezoek hebben wij voor alle keurmerkhouders een individuele rapportage opgesteld, die wij na reactie door de keurmerkhouder definitief hebben vastgesteld. Benchmarkcriteria Onderdeel van de thematische aanpak is dat wij de prestaties van de keurmerkhouders op de onderzochte normen tegen elkaar afzetten. In dit thema-onderzoek hebben wij voor de benchmark het normenkader gehanteerd, dat de AFM gebruikt voor de module Klachtenmanagement van het Dashboard Klantbelang Centraal. In hoofdstuk 3 beschrijven we de aspecten die wij hebben gebruikt in deze benchmark. 3. Normenkader In ons onderzoek hebben we bekeken in hoeverre de keurmerkhouders voldoen aan de eisen voor norm 6 en norm 7 enerzijds en de eisen van het AFM-normenkader anderzijds. 3.1 Eisen norm 6 en norm 7 De eisen voor norm 6 en norm 7 zijn onderdeel van het handboek KKV en bekend bij alle verzekeraars en gevolmachtigden die het Keurmerk hebben. Bij norm 6 (Reactietermijnen) hebben we de volgende drie eisen onderzocht: De keurmerkhouder komt de gepubliceerde reactietermijn voor klachten voor ten minste 90% na. De klant krijgt altijd binnen een week een ontvangstbevestiging toegestuurd bij een reactietermijn langer dan twee weken of tien werkdagen. De keurmerkhouder informeert de klant binnen de gepubliceerde reactietermijn bij overschrijding van deze termijn. Hierbij vermeldt de keurmerkhouder een nieuwe datum. We hebben deze eisen alleen onderzocht voor het hoofdproces klachtenbehandeling. Bij het volgende thema-onderzoek beoordelen we of de keurmerkhouders ook voor de andere hoofdprocessen aan deze eisen voldoen en of ze voldoen aan de andere twee onderdelen van deze norm: De reactietermijnen van vijf hoofdprocessen en (een selectie van) deelprocessen zijn vastgesteld, beschreven en verankerd. De reactietermijnen staan toegankelijk op de website en zijn duidelijk voor de klant. Bij norm 7 (Klachtenbehandeling) hebben we de volgende vier eisen onderzocht: Het klachtenbeleid is beschreven, verankerd en bekend bij de betrokken medewerkers. De medewerkers die klachten behandelen, zijn voor deze taak geselecteerd en opgeleid. Het (top)management is betrokken bij het klachtenbeleid. De keurmerkhouder heeft aangetoond dat hij van klachten leert. 7
Deze norm heeft nog twee andere eisen: De klachtenrapportage van het afgelopen jaar stond vóór 1 april toegankelijk op de website. Deze rapportage is volledig, actueel en volgens Stv-format. Op de website staat een heldere uitleg over de procedure voor klachtenbehandeling, het indienen van een klacht en de definitie van een klacht. Deze onderdelen hebben we al onderzocht in het thema-onderzoek Websites (gepubliceerd in oktober 2015). Voor de meeste keurmerkhouders geldt dat we de score die ze daar hebben behaald, hebben gehandhaafd. Bij een enkele keurmerkhouder hebben we de score aangepast, als de aanpassingen aan de website door de keurmerkhouder dat rechtvaardigden. 3.2 Normenkader van de AFM De AFM heeft enkele jaren geleden het Dashboard Klantbelang Centraal ontwikkeld. Eén van de modules van dit dashboard is de module Klachtenmanagement. De AFM heeft de zes grote verzekeraars (Achmea, Aegon, a.s.r., Delta Lloyd Groep, Nationale-Nederlanden en Reaal) al drie keer eerder getoetst op dit normenkader. Dit was in 2011, 2012 en in 2013. Voor de vierde ronde (2015/2016) heeft de AFM met Stv afgesproken dat Stv de beoordeling van de Dashboardmodule Klachtenmanagement uitvoert. Stv heeft de resultaten van de beoordeling van de zes grootste verzekeraars aan de AFM gerapporteerd. Deze verzekeraars hoefden daardoor niet apart onderzocht te worden door de AFM. De module Klachtenmanagement bestaat uit de volgende zes onderdelen: I. Leiderschap en visie II. Beleid en strategie III. Mensen en middelen IV. Evaluatie en toetsing V. Leren van klachten VI. Communicatieproces Het normenkader van de AFM overlapt deels met de keurmerknormen over klachtenbehandeling. Dit geldt met name voor de onderdelen I (verwant met Het (top)management is betrokken bij het klachtenbeleid ), II (verwant met Het klachtenbeleid is beschreven, verankerd en bekend bij de betrokken medewerkers ), III (verwant met De medewerkers die klachten behandelen, zijn voor deze taak geselecteerd en opgeleid ) en V (verwant met De keurmerkhouder heeft aangetoond dat hij van klachten leert ). Wij hebben daarom voor de verdieping van dit thema-onderzoek het normenkader van de AFM gebruikt en alle keurmerkhouders langs deze meetlat gelegd. Voor sommige keurmerkhouders betrof het een eerste kennismaking met het normenkader van de AFM. Voor elk van de zes onderdelen heeft de AFM beschreven aan welke eisen de verzekeraar in het ideale geval voldoet en aan welke aspecten rondom klachtenmanagement en klachtenbehandeling hij aandacht geeft. In het normenkader van de AFM ligt de nadruk op het proces en beleid rondom klachtenbehandeling; de werking van het klachtenbeleid weegt in beperkte mate mee. 8
Voor ieder onderdeel kan de verzekeraar 1 tot 5 punten scoren. Deze scores corresponderen met de volgende uitleg: 1 punt: Klantbelang centraal-gedachte onvoldoende aanwezig; reden tot zorg (poor practice). 2 punten: Klantbelang centraal-gedachte speelt geen belangrijke rol; reden tot aandacht. 3 punten: Klantbelang centraal-gedachte komt voor, maar wordt in de praktijk (nog) te vrijblijvend toegepast. 4 punten: Klantbelang centraal-gedachte speelt herkenbaar een rol; op de goede weg. 5 punten: Klantbelang centraal-gedachte wordt bewust meegewogen en in praktijk gebracht (best practice). In bijlage 2 hebben wij het volledige normenkader van de AFM opgenomen met een toelichting op de eisen waaraan een verzekeraar moet voldoen om een bepaalde score te halen. 3.3 Benchmark In dit thema-onderzoek hebben wij voor de benchmark het normenkader van de AFM-module Klachtenmanagement gehanteerd. Om de benchmark op het normenkader van de AFM te bepalen, zijn we uitgegaan van de gemiddelde score die de keurmerkhouder behaald heeft op de zes onderdelen van dit normenkader. De keurmerkhouder kan per onderdeel minimaal 1 punt scoren en maximaal 5 punten. De gemiddelde score is het rekenkundig gemiddelde van de scores op de zes onderdelen en wordt afgerond op een tiende punt. De gemiddelde score bedraagt dus minimaal 1,0 en maximaal 5,0 punten. Deze score bepaalt de plek op de ranglijst in deze benchmark. In het volgende hoofdstuk vindt u de resultaten van ons onderzoek naar de toepassing van de keurmerknorm voor Klachtenbehandeling en het normenkader van de AFM. 4. Resultaten 4.1 Resultaat voor keurmerknorm Klachtenbehandeling Alle 42 onderzochte keurmerkhouders voldoen aan de eisen van de keurmerknorm voor Klachtenbehandeling. In dit thema-onderzoek hebben we geen herbeoordelingen toegekend. Het resultaat toont aan dat keurmerkhouders goed bekend zijn met deze norm en de daaraan verbonden eisen. 9
Er zijn 28 keurmerkhouders die de maximale score behalen voor de werking van deze norm (2 punten). Er zijn 14 keurmerkhouders die niet het maximale aantal punten halen, maar nog wel voldoende scoren (1,5 punt). De reden van deze puntenaftrek is in bijna alle gevallen het feit dat niet alle keurmerkhouders consequent alle uitingen van onvrede noteren. We hebben het dan over problemen die de klant telefonisch meldt, die de medewerker direct oplost. Deze keurmerkhouders hebben één of meer aanbevelingen gekregen die erop gericht zijn om in de toekomst een score van 2 punten te behalen. Het resultaat treft u aan in figuur 1. 33% 67% 4.2 Resultaat voor normenkader van de AFM - totaal We hebben onderzocht hoe alle 42 keurmerkhouders individueel presteren op het normenkader van de AFM. De zes grote verzekeraars hebben al drie keer eerder een dergelijke toetsing ondergaan en zijn meer bekend met het normenkader dan de overige keurmerkhouders. In bijlage 1 hebben wij aangegeven welke keurmerkhouders onderdeel zijn van één van de zes grote verzekeraars en daarom bekend zijn met het normenkader van de AFM. Dit zijn 17 van de 42 keurmerkhouders. De hoogste score die een keurmerkhouder heeft gerealiseerd op het normenkader, is 4,7 punten. Twee keurmerkhouders hebben deze score gehaald. Het is niet verwonderlijk dat zij allebei onderdeel zijn van een G6-verzekeraar. De laagste score die op het normenkader is gehaald door een keurmerkhouder, is 2,5. Over alle 42 keurmerkhouders heen bedraagt de gemiddelde score 3,8. De gemiddelde score voor de 17 keurmerkhouders die behoren tot de G6- verzekeraars, is 4,5. De gemiddelde score voor de overige 25 keurmerkhouders is 3,3. u Score 2 u Score 1,5 Figuur 1. Score van 42 keurmerkhouders op norm 7 Klachtenbehandeling. Deze score van 3,3 voor de keurmerkhouders die nog niet eerder zijn getoetst op het normenkader van de AFM, mogen we zonder meer een goede prestatie noemen. Ter vergelijking: de gemiddelde score van de grote banken en verzekeraars in 2011 was 2,8. Dit was het jaar waarin de G6-verzekeraars voor het eerst getoetst werden op het normenkader van de AFM. 10
Dat de 25 keurmerkhouders in hun eerste toetsing hoger scoren dan de G6-verzekeraars in de eerste toetsing, is goed te verklaren. De keurmerknorm voor klachtenbehandeling is sinds 2011 geëvolueerd tot een norm die goed aansluit op het normenkader van de AFM. Daar profiteren de keurmerkhouders nu van. Zij hebben door het Keurmerk al een goede uitgangspositie om te voldoen aan het normenkader van de AFM. In figuur 2 presenteren wij de scores van de 42 keurmerkhouders. In de figuur nemen keurmerkhouders die onderdeel zijn van een G6-verzekeraar positie 1 tot en met 15 in. Van hen behaalden ABN AMRO Verzekeringen en OHRA de hoogste score (4,7). De overige 13 haalden een score 4,5 of 4,3. Vanaf score 4,2 komen de keurmerkhouders in beeld die geen onderdeel zijn van een G6-verzekeraar. Van hen noemen wij de vier met de hoogste score. Dit zijn CZ en DAS, allebei met een score van 4,2 punten en IZA en IZZ, allebei met een score van 4,0 punten. 5 4 3 gemiddelde alle keurmerkhouders 3.8 gemiddelde keurmerkhouders zonder G6 3.3 2 1 0 ABN AMRO Verzekeringen OHRA CZ DAS IZA IZZ Figuur 2. Score van 42 keurmerkhouders op het normenkader van de AFM. 11
4.2.1 Onderdeel I Leiderschap en visie Het eerste onderdeel van het normenkader van de AFM gaat over leiderschap en visie. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. In dit onderdeel gaat het erom dat het topmanagement een positieve visie heeft op klachtenmanagement en erkent dat een goede klachtbehandeling nut heeft voor de organisatie en belangrijk is voor de klanttevredenheid en het klantbehoud. Het topmanagement stuurt de uitvoering van het klachtenbeleid met prestatie-indicatoren. Het topmanagement moet zijn visie op klachtenmanagement uitdragen naar de medewerkers en actief betrokken zijn bij de klachtenbehandeling, bijvoorbeeld door brieven naar klanten te bespreken met de medewerkers en zelf te bellen met klanten. In de meest optimale situatie zorgt het topmanagement ervoor dat het klachtenmanagement integraal onderdeel is van het kwaliteitsbeleid (strategische alignment) en dat de organisatie openstaat voor de ontvangst van zoveel mogelijk klachten en andere uitingen van onvrede. In ons onderzoek scoort bijna 70% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Er is één keurmerkhouder die 2 punten scoort, de andere keurmerkhouders (29%) scoren 3 punten. In figuur 3 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,5 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren 3,4 punten. Dit is een mooie score, waaruit blijkt dat het topmanagement van de keurmerkhouders zijn rol bij klachtenmanagement goed invult. u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 29% Sturing op harde indicatoren We hebben onderzocht hoe het topmanagement van de keurmerkhouders stuurt op klachtenmanagement. Ontvangen zij hiervoor regelmatig managementinformatie en wat is de aard van de managementinformatie? Bijna alle keurmerkhouders (93%) sturen op harde prestatieindicatoren. Denk daarbij aan het realiseren van de beloofde reactietermijnen, de gerealiseerde doorlooptijden en het aantal klachten gerelateerd aan het aantal verzekeringen. In figuur 4 ziet u het aantal keurmerkhouders dat stuurt op harde indicatoren. 2% 19% 50% Figuur 3. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Leiderschap en visie. 12
7% het management daardoor een meeromvattend inzicht in de prestatie van de organisatie dan wanneer het management alleen harde indicatoren zou gebruiken. In figuur 5 ziet u het aantal keurmerkhouders dat stuurt op zachte indicatoren. 93% 33% u Keurmerkhouder stuurt op harde indicatoren u Keurmerkhouder stuurt niet op harde indicatoren Figuur 4. Aantal keurmerkhouders dat stuurt op harde prestatie-indicatoren. Sturing op zachte indicatoren Daarnaast stuurt een derde van de keurmerkhouders (33%) (ook) op zachte indicatoren. Zachte indicatoren zijn bijvoorbeeld: klanttevredenheid (specifiek over de klachtafhandeling); medewerkerstevredenheid; kwaliteit van de klachtafhandeling (gemeten in afgehandelde klachtendossiers); aantallen mondeling afgehandelde klachten; aantallen verbetervoorstellen voortkomend uit de klachtenbehandeling. Zachte indicatoren geven meer inzicht in de kwaliteit van de klachtafhandeling en geven 67% u Keurmerkhouder stuurt op zachte indicatoren u Keurmerkhouder stuurt niet op zachte indicatoren Figuur 5. Aantal keurmerkhouders dat stuurt op zachte prestatie-indicatoren. Betrokkenheid topmanagement In ons onderzoek hebben we ook gekeken naar de betrokkenheid van het topmanagement bij de behandeling van individuele klachten. Bij alle keurmerkhouders zien we dat het topmanagement betrokken is bij de behandeling van directieklachten en Kifidklachten, maar dat mag je uit hoofde van hun functie verwachten. Het indienen van een directieklacht is bij veel keurmerkhouders de mogelijkheid voor de klant 13
om een klacht voor de tweede keer in te dienen, als hij niet tevreden is over de afhandeling die de keurmerkhouder in eerste instantie heeft geboden. Directieklachten zijn daarnaast de klachten die rechtstreeks op naam van een directeur binnenkomen. Bij dit soort klachten is de directeur betrokken bij het bespreken van de oplossing van de klacht en ondertekent hij de brief naar de klant. Ook zien we directeuren die bij dit soort klachten telefonisch contact met de klant opnemen. Minder voor de hand liggend is dat de directeur ook betrokken is bij de afhandeling van gewone klachten. Hier ligt echter wel degelijk een meerwaarde. Een directeur die zelf belt, geeft namelijk een goed signaal aan de klant. Het gaat er dan niet om dat de directeur de klacht oplost, maar wel dat hij door het bellen met de klant inzicht krijgt in de beleving van de klant. Bovendien toont de directeur dan ook aan de medewerkers dat klachtenbehandeling belangrijk is. Daarbij is het dan weer wel van belang dat hij de medewerker rechtstreeks terugkoppelt wat hij in het gesprek met de klant gehoord heeft en zo nodig welke afspraken hij met de klant gemaakt heeft. in de klachtenbehandeling, horen bij een actieve betrokkenheid. Directeuren die de rol van boegbeeld pakken, doen daarnaast nog extra dingen. Denk aan het organiseren van een rondetafelbijeenkomst met klanten die hebben geklaagd, om te bespreken hoe zij de klachtenbehandeling door de keurmerkhouder ervaren hebben. Of aan het delen van klachten en klantervaringen in medewerkersbijeenkomsten. Ook een regelmatig intern blog van de directeur over klanten die een klacht hebben ingediend, is een mooi voorbeeld dat we gezien hebben. Bij de keurmerkhouders is 69% van het topmanagement actief betrokken bij de klachtenafhandeling. In figuur 6 ziet u dit weergegeven. 31% 69% Actieve betrokkenheid van het topmanagement uit zich ook op andere manieren. In de eerste plaats denken we daarbij aan het feit dat het topmanagement op regelmatige basis (iedere maand of kwartaal) de klachten of een overzicht daarvan bespreekt, en de relevante managementinformatie die de keurmerkhouder kan destilleren uit de ingediende klachten. Maar ook het laagdrempelig toegankelijk zijn voor de medewerkers of het tonen van interesse u Topmanagement is actief betrokken bij klachtenbehandeling u Topmanagement is niet actief betrokken bij klachtenbehandeling Figuur 6. Aantal keurmerkhouders waarbij topmanagement actief betrokken is bij de klachtenbehandeling. 14
Open systeem Het open systeem kan een keurmerkhouder realiseren door niet alleen de klachten te registreren, maar ook alert te zijn op andere klantsignalen. Zo kan een klant bellen dat hij de polis niet heeft ontvangen en een medewerker kan dat probleem direct in orde maken. Daar heb je ogenschijnlijk geen klachtenregistratie voor nodig. Maar als er in korte tijd tien klanten bellen dat ze de polis niet hebben ontvangen, dan kan het weldegelijk nuttig zijn om dit te registreren als een klantsignaal. Ook de feedback die de keurmerkhouder krijgt uit zijn klanttevredenheidsonderzoek op transacties, of de uitingen van klanten op social media, leveren klantsignalen op waarmee de verzekeraar zich kan verbeteren. Een mooi voorbeeld van een open systeem zagen we in de vorm van een e-mail van de directeur aan iedere nieuwe klant waarin hij de klant uitnodigt om eventuele tips of onvrede met hem te delen. 4.2.2 Onderdeel II Beleid en strategie Het tweede onderdeel van het normenkader gaat over beleid en strategie. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. prestatie-indicatoren (kpi s) en streefwaarden voor de kpi s. Ook bevat het document relevante definities. De keurmerkhouder moet ervoor zorgen dat het klachtenbeleid in al zijn facetten bekend is bij de medewerkers en door hen wordt nageleefd. Dat moet in de praktijk blijken uit de klachtendossiers. Daar hoort ook bij het consequent registreren van alle uitingen van onvrede, ook als de medewerker het probleem direct oplost. Ten slotte moet de keurmerkhouder vastleggen, of in ieder geval aantonen dat als hij één klant compenseert naar aanleiding van een klacht, hij alle getroffen klanten compenseert. In ons onderzoek scoort ruim 50% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Verder zien we dat 17% van de keurmerkhouders 2 punten scoort, en 31% 3 punten. In figuur 7 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,1 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren gemiddeld 3,0 punten. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder zijn klachtenbeleid heeft vastgelegd in een document. Daarin legt de keurmerkhouder zijn visie op klachtenmanagement vast, werkt dit uit in strategische doelstellingen en koppelt daaraan kritieke 15
17% 31% 10% 43% management over het omgaan met klachten. Of omgekeerd: het management heeft een te rooskleurig beeld van de uitvoering in de praktijk van het door hen vastgestelde beleid. Bij 48% van de keurmerkhouders is gebleken dat de medewerkers het beleid niet consequent naleven, of er voldoende mee bekend zijn. Dit geven we weer in figuur 8. u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 48% 52% Figuur 7. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Beleid en strategie. De drempel om van score 3 naar score 4 te komen, ligt voor veel keurmerkhouders bij het feit dat ze nog geen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) geformuleerde doelstellingen en bijbehorende streefcijfers hebben vastgelegd. Ook is sprake van een kloof tussen het vastgestelde beleid en de uitvoering in de praktijk. u Medewerkers kennen beleid en leven het na u Medewerkers kennen beleid onvoldoende en leven het niet na Figuur 8. Aantal keurmerkhouders waar medewerkers bekend zijn met het beleid en het consequent naleven. Implementatie van het klachtenbeleid In ons onderzoek is gebleken dat de medewerkers op de werkvloer vaak onvoldoende bekend zijn met de wensen en verwachtingen van het Dit resultaat komt voor een belangrijk deel door de soms gebrekkige klachtherkenning en het niet registreren van de direct opgeloste klachten door de medewerkers. 16
Voor veel medewerkers blijkt het niet voor de hand te liggen om een klacht of andere uiting van onvrede die ze direct op kunnen lossen, te registreren als klacht. De keurmerkhouder kan daardoor bepaalde trends in de klantsignalen missen en daarmee een kans om zichzelf te verbeteren. Het is belangrijk dat keurmerkhouders de medewerkers bewust (blijven) maken van het belang van een goede registratie van direct opgeloste klachten. 55% 45% Om de klachtherkenning bij medewerkers te verbeteren, is training een geschikt instrument (zie paragraaf 4.2.3). Ook zagen wij bij keurmerkhouders dat ze medewerkers voorzien van een lijst met signaalwoorden. Als de klant één of meer termen uit zo n lijst gebruikt, dan is er vaak sprake van een klacht en moet de medewerker daar alert op zijn. Een ander aspect waarmee wij de implementatie van het beleid hebben beoordeeld, is of de klachtenbrieven voldoende empathie bevatten. We hebben gekeken of de verzekeraar excuses aanbiedt en of hij ingaat op de gevoelens van onmacht en boosheid die de klant in de klacht heeft geventileerd. Het gaat bij een klacht immers niet alleen om het oplossen van een probleem, maar ook om het ingaan op het gevoel van de klant. Hoewel het hier slechts een deelwaarneming betreft, hebben wij bij 55% van de keurmerkhouders moeten constateren dat zij hun brieven onvoldoende empathisch opstellen. Dit resultaat geven we weer in figuur 9. u Brieven bevatten empathie u Brieven bevatten onvoldoende empathie Figuur 9. Aantal keurmerkhouders dat voldoende empathie hanteert in de klachtenbrieven. Eén van de eisen van het Keurmerk is dat keurmerkhouders reactietermijnen vastleggen waar ze zich aan houden. Alle keurmerkhouders communiceren hun reactietermijn voor de eerste inhoudelijke reactie van een klacht op hun website. Het Keurmerk schrijft niet voor hoeveel dagen deze reactietermijn maximaal mag zijn, maar wel dat een keurmerkhouder zich houdt aan de termijn die hij belooft. Deze eis is dit jaar ook opgenomen in het normenkader van de AFM. 17
Drie keurmerkhouders beloven een termijn van twintig werkdagen, negen keurmerkhouders beloven een termijn van vijftien werkdagen en 27 keurmerkhouders beloven een termijn van tien werkdagen. Drie keurmerkhouders zijn echt snel met hun eerste inhoudelijke reactie: ARAG (vijf werkdagen), CZ (vijf werkdagen) en DAS (zes werkdagen). Wij hebben onderzocht of de keurmerkhouders de reactietermijn die ze beloven ook daadwerkelijk in meer dan 90% van de gevallen realiseren. Dat is bij veertig keurmerkhouders het geval. Twee keurmerkhouders bleken in plaats van de gerealiseerde reactietermijn de doorlooptijd te registreren. De doorlooptijd is langer dan de reactietermijn, als er meerdere keren contact is met de klant. Deze keurmerkhouders moeten hun registratiesysteem op dit punt anders inrichten. door aandacht te besteden aan de selectie en opleiding van de medewerkers die hij inzet. In ons onderzoek scoort bijna 80% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Eén keurmerkhouder scoort 2 punten, de andere keurmerkhouders (19%) scoren 3 punten. In figuur 10 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,8 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren 3,9 punten. Dit is een mooie score, waaruit blijkt dat de keurmerkhouders goede invulling geven aan dit onderdeel over mensen en middelen. 2% 19% 4.2.3 Onderdeel III Mensen en middelen Het derde onderdeel van het normenkader gaat over mensen en middelen. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. 26% 52% In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder voldoende mensen en middelen inzet om de doelstellingen van het klachtenbeleid te behalen. Hierbij kan je denken aan personeel, training, procedures, bevoegdheden, financiële middelen, registratiesystemen et cetera. Voor de medewerkers die de keurmerkhouder inzet op klachten moet gelden dat ze de kennis, vaardigheden en mentaliteit hebben om op te komen voor de belangen van de klant. De keurmerkhouder kan aantonen dat hij hieraan hecht u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 Figuur 10. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Mensen en middelen. 18
Competenties Wij hebben onderzocht welke competenties een rol spelen bij de selectie van klachtenbehandelaars. Belangrijke competenties zijn: communicatief vaardig (zowel mondeling als schriftelijk); creatief en oplossingsgericht; standvastig (naar de organisatie toe); denkend vanuit de klant. Eén keurmerkhouder gaf bijvoorbeeld aan dat een klachtenbehandelaar moet houden van klanten. Nogal wat keurmerkhouders leggen de klachtenbehandeling neer bij teamleiders of afdelingsmanagers. Zij doen de klachtenbehandeling dan uit hoofde van hun functie. Dit is aan de ene kant begrijpelijk, maar aan de andere kant hoeft een goede teamleider of afdelingsmanager qua competenties niet per se ook een goede klachtenbehandelaar te zijn. Bovendien heeft een teamleider of afdelingsmanager ook andere taken en moet de keurmerkhouder er alert op zijn dat hij voldoende tijd kan besteden aan de klachtenbehandeling. Wij denken dat klachtenbehandeling beter in handen is van medewerkers die echt ruimte krijgen voor deze taak en er zelf bewust voor kiezen om klachtenbehandelaar te zijn. Training en coaching Een klachtenbehandelaar kan zichzelf verbeteren met training en coaching. Veel klachtenbehandelaars ontvangen een training gericht op communicatievaardigheden. Veelal zijn dit algemene trainingen die alle medewerkers met klantcontact volgen. Daarnaast is sprake van coaching: het naluisteren of meeluisteren door een coach met persoonlijke feedback naar de medewerker. Ook vertelde een teamleider dat hij met zijn team een casus had nagespeeld, over hoe een klant behandeld was. Zo kon iedereen ervan leren en nadenken over hoe ze dit in het vervolg beter konden doen. 4.2.4 Onderdeel IV Evaluatie en toetsing Het vierde onderdeel van het normenkader van de AFM gaat over evaluatie en toetsing. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder regelmatig een onafhankelijke audit uitvoert om de efficiëntie en effectiviteit van het proces van klachtenbehandeling te evalueren. Een dergelijke audit zou onder meer informatie op moeten leveren over de mate waarin het proces voldoet aan de vastgestelde procedures voor klachtenbehandeling. Daarnaast zou de audit informatie moeten opleveren over de kwaliteit van het klachtenproces en het klachtenbeleidsplan. Het is vervolgens belangrijk dat een keurmerkhouder kan aantonen dat hij adequaat opvolging geeft aan de uitkomsten van audits over de klachtenbehandeling. Hiermee bewijst de keurmerkhouder dat hij de doeltreffendheid van zijn proces van klachtenbehandeling continu verbetert. 19
In ons onderzoek scoort bijna 40% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Er is één keurmerkhouder die 1 punt scoort, omdat de audit niet door een onafhankelijke partij was uitgevoerd. De andere keurmerkhouders (60%) scoren 3 punten. In figuur 11 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,4 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren 3,0 punten. twee jaar een audit uit te voeren op het nakomen van de keurmerknormen. Dat gebeurt dan ook in alle gevallen en dat is voldoende basis om in aanmerking te komen voor een score van 3 punten op dit onderdeel. Wij hebben onderzocht hoeveel keurmerkhouders een audit op de kwaliteit van het klachtenbeleid uitvoeren. Dit geldt voor 36% van de keurmerkhouders. In figuur 12 treft u het resultaat aan. 2% 21% 36% 60% 17% 64% u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 Figuur 11. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Evaluatie en toetsing. De drempel om van score 3 naar score 4 te komen, ligt voor veel keurmerkhouders bij het feit dat ze wel regelmatig een audit op het klachtenproces uitvoeren, maar dat deze audit niet ingaat op de kwaliteit van het klachtenbeleidsplan en de doelstellingen die daarin verwoord zijn. Keurmerkhouders zijn verplicht om iedere u Keurmerkhouder heeft audit op kwaliteit van het klachtenbeleid u Keurmerkhouder heeft geen audit op kwaliteit van het klachtenbeleid Figuur 12. Aantal keurmerkhouders dat een audit uitvoert op de kwaliteit van het klachtenbeleid. 4.2.5 Onderdeel V Leren van klachten Het vijfde onderdeel van het normenkader van de AFM gaat over leren van klachten. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. 20
In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder systematisch leert van klachten die hij van klanten ontvangt. Dit helpt om nieuwe klachten te voorkomen en om structurele verbeteringen aan te brengen. De keurmerkhouder moet dit leerproces zo inrichten, dat hij mogelijk impactvolle klachten (met veel schade voor het bedrijf of de klant) snel signaleert. Ook moet hij een structuur hebben om klachten te analyseren en moet hij aantonen dat hij verbeterinitiatieven op basis van klachten ontplooit. Ten slotte moet hij de klachten en de eventuele verbeteringen terugkoppelen aan de veroorzakers en bij voorkeur ook aan klanten. In ons onderzoek scoort 76% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. De andere keurmerkhouders (24%) scoren 3 punten. In figuur 13 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,2 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren gemiddeld 3,6 punten. Product Approval en Review Procedure We hebben onderzocht of keurmerkhouders de input uit klachten als vast onderdeel hebben opgenomen in de Product Approval en Review Procedure. Dit is inmiddels een feit bij alle keurmerkhouders voor wie dit relevant is. In ons thema-onderzoek naar de reisverzekering (juni 2015) rapporteerden we nog dat 13% van de onderzochte 24 keurmerkhouders dit niet had gerealiseerd. Terugkoppeling aan de klant Slechts zeven keurmerkhouders (17%) hebben een werkwijze ingericht om de klant te informeren over wat de keurmerkhouder verbeterd heeft door de klacht. Het resultaat geven we weer in figuur 14. 17% 24% 12% 83% 64% u Keurmerkhouder koppelt verbetering terug aan klant u Keurmerkhouder koppelt verbetering niet terug aan klant u Score 5 u Score 4 u Score 3 Figuur 13. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Leren van klachten. Figuur 14. Aantal keurmerkhouders dat terugkoppeling geeft over de gerealiseerde verbetering door de klacht. 21
Door de klant terugkoppeling te geven, laat je de klant zien dat zijn klacht belangrijk voor je is geweest en dat je je ermee verbeterd hebt. Een eerste stap in de terugkoppeling naar de klant kan zijn om op de website hierover te communiceren. Een volgende stap is om klanten waar relevant individueel te informeren. Bij het aannemen van een klacht kan de keurmerkhouder inventariseren of de klant daarvoor openstaat. vergoeding alsnog toegekend. Door de werkinstructies aan te passen, nam het aantal klachten af. De gevonden oplossing werd vervolgens ook benut bij andere verzekeraars binnen de groep. Ook voeren de grotere keurmerkhouders zogenaamde deep dives uit, waarbij ze aan de hand van klachten in detail bepaalde klantprocessen analyseren en verbeteringen definiëren. Leren van klachten Als het gaat om het leren van klachten, zien we steeds meer keurmerkhouders die daar serieus werk van maken. De kleinere keurmerkhouders leren van individuele klachten. Een klant van een keurmerkhouder klaagde dat hij geen goede uitleg had gekregen over bepaalde aspecten van zijn autoverzekering. Uit de analyse bleek dat de medewerkers onvoldoende informatie hadden om klanten een goede uitleg te kunnen geven. De afdeling Productmanagement heeft toen een uitleg geschreven en deze door de hele organisatie verspreid. De grotere keurmerkhouders kunnen niet alleen leren van individuele klachten, maar hebben door de wet van de grote getallen ook de mogelijkheden om op een hoger abstractieniveau inzicht te krijgen in verbetermogelijkheden. Zij kunnen bijvoorbeeld queries (zoekopdrachten) doen op klachtonderwerpen of signaalwoorden waarbij ze input uit meerdere bronnen (klachten, klantgegevens) verzamelen. Een zorgverzekeraar kon hiermee helder krijgen dat hij veel klachten kreeg over de afwijzing van medicijnen die tijdens een buitenlands verblijf waren voorgeschreven. Na de klacht kreeg de klant de 4.2.6 Onderdeel VI Communicatieproces Het zesde onderdeel van het normenkader gaat over het communicatieproces. De uitgebreide beschrijving van dit onderdeel treft u aan in bijlage 2. In dit onderdeel gaat het erom dat de keurmerkhouder helder communiceert over hoe de klant een klacht kan indienen en hoe het verdere proces van klachtenbehandeling zal verlopen. De keurmerkhouder moet de klant gelegenheid bieden om via diverse kanalen (brief, e-mail, website, telefonisch, et cetera) de klacht in te dienen en bij voorkeur ook om aan te geven wat de door hem gewenste oplossing is. Verder moet de keurmerkhouder ervoor zorgen dat hij de klant goed op de hoogte houdt van de behandeling van de klacht, waarbij het zoeken van actief persoonlijk contact met de klager een pluspunt is. Bij de afsluiting van de klacht is het van belang dat de keurmerkhouder in overleg met de klant bepaalt of hij de klacht kan afsluiten. Hij moet de klant informeren over vervolgstappen, als de klant de voorgestelde oplossing afwijst. 22
In ons onderzoek scoort 54% van de keurmerkhouders 4 of 5 punten voor dit onderdeel. Er zijn elf keurmerkhouders (26%) die 2 punten scoren en acht keurmerkhouders (19%) die 3 punten scoren. In figuur 15 ziet u het resultaat. De 17 keurmerkhouders die onderdeel zijn van de G6, scoren gemiddeld 4,8 punten. De 25 overige keurmerkhouders scoren 2,8 punten. Het resultaat geven we weer in figuur 16. 48% 52% 26% 33% 19% 21% u Keurmerkhouder vraagt klant naar zijn oplossing u Keurmerkhouder vraagt klant niet naar zijn oplossing Figuur 16. Aantal keurmerkhouders dat aan de klant vraagt welke oplossing hij wenst voor zijn klacht u Score 5 u Score 4 u Score 3 u Score 2 Figuur 15. Score van 42 keurmerkhouders op het onderdeel Communicatieproces Voor de keurmerkhouders die geen 4 of 5 punten scoren, geldt dat er verschillende aspecten zijn waaraan zij nog niet voldoen. We beschrijven die hieronder. De klant kan de oplossing aangeven Bijna de helft van de keurmerkhouders (48%) vraagt de klant bij het indienen van de klacht naar de oplossing die hij wenst voor zijn klacht. Iets meer dan de helft van de keurmerkhouders (52%) vraagt niet standaard aan de klant welke oplossing hij wil. Bij sommige keurmerkhouders bestaat de angst dat de klant zal overvragen en dat dat op een teleurstelling zal uitlopen. Keurmerkhouders die dit wel vragen, hebben echter de ervaring dat de klant het op prijs stelt als hij kan aangeven wat zijn gewenste oplossing is. De klant krijgt het gevoel dat de keurmerkhouder hem serieus neemt. Bovendien weet de keurmerkhouder dan wat de klant verwacht en zo kan hij de klant extra verrassen met een mooiere oplossing, of zich voorbereiden op het brengen van een teleurstelling. 23
De keurmerkhouder zoekt telefonisch contact Bijna 70% van de keurmerkhouders heeft in het beleid opgenomen dat ze mondeling contact zoeken met de klant, nadat hij een klacht heeft ingediend. We hebben echter wel geconstateerd dat dit in de praktijk nog niet altijd de standaard is. Niet iedere medewerker pakt even makkelijk de telefoon om een klager te bellen. Toch levert het veel winst op om de klant telefonisch te benaderen als hij een klacht schriftelijk heeft ingediend. De klant krijgt namelijk de gelegenheid om stoom af te blazen, maar kan ook ervaren dat de keurmerkhouder serieus werk maakt van zijn klacht. Het contact is ook meteen geschikt om inzicht te krijgen in de achtergrond van de klacht, waardoor de keurmerkhouder handvatten krijgt om de klacht zo goed mogelijk op te lossen, en daarbij aan te sluiten op de behoeften en wensen van de klant. Eén keurmerkhouder stuurt op mondelinge afhandeling, doordat de medewerker in het registratiesysteem bij schriftelijk afhandelen moet vermelden waarom hij de klacht niet mondeling afhandelt. De keurmerkhouder houdt de klant op de hoogte De keurmerkhouder kan de klant op verschillende manieren op de hoogte houden als de klacht is ingediend. Hij kan: telefonisch contact zoeken zodra de klacht binnen is; de klant een schriftelijke ontvangstbevestiging sturen; de klant binnen een redelijke termijn een schriftelijke inhoudelijke reactie sturen. Zoals in de voorgaande paragraaf beschreven, gaat de voorkeur uit naar het telefonisch contact zoeken met de klant. Het beste alternatief daarna is om de ontvangst van de klacht schriftelijk te bevestigen. Als de reactietermijn langer is dan tien werkdagen, dan eist het Keurmerk sowieso dat de keurmerkhouder binnen vijf werkdagen een ontvangstbevestiging stuurt, zodat de klant in ieder geval weet dat de keurmerkhouder zijn klacht heeft ontvangen. Dertig keurmerkhouders hoeven geen ontvangstbevestiging te sturen, omdat hun reactietermijn maximaal tien werkdagen is. Daarvan zijn er elf die de klant toch een ontvangstbevestiging op zijn klacht sturen. Dit zijn a.s.r., Befine, DAS, De Amersfoortse, Delta Lloyd Verzekeringen, Ditzo, Europeesche Verzekeringen, InShared, NV Schadeverzekering Metaal en Technische Bedrijfstakken, Reaal en ZLM. Deze elf keurmerkhouders kiezen ervoor om de klant die een klacht indient, met een ontvangstbevestiging snel het gevoel te geven dat er aan zijn klacht gewerkt wordt. Dat werkt, zeker omdat veel keurmerkhouders in de ontvangstbevestiging vermelden wie de behandelaar van de klacht is en wanneer de klant weer iets zal horen. Uiteraard moet de ontvangstbevestiging gevolgd worden door een inhoudelijke reactie, binnen de termijn die de keurmerkhouder publiceert op zijn website. De keurmerkhouder kan de inhoudelijke reactie mondeling of schriftelijk geven. In paragraaf 4.2.2 hebben we aangegeven of keurmerkhouders zich hieraan houden. 24
De keurmerkhouder sluit de klacht af in overleg met de klant Iets meer dan de helft van de keurmerkhouders (52%) verifieert bij de klant of hij de klacht kan afsluiten. Het resultaat geven we weer in figuur 17. 52% 48% Het afsluiten van de klacht in overleg met de klant is maar bij iets meer dan de helft van de keurmerkhouders gebruik. Wel zien we bij veel keurmerkhouders dat ze een vorm van klanttevredenheidsonderzoek op het afhandelen van klachten hebben ingericht. De informatie die keurmerkhouders hiermee krijgen, is waardevol. Het gaat dan niet alleen om specifieke opmerkingen die de klant teruggeeft, maar ook om het feit dat de keurmerkhouder hier statistisch materiaal verzamelt waarmee hij zich, na analyse, kan verbeteren. Zo zijn er keurmerkhouders die gemeten hebben dat de tevredenheidsscore van klanten met een klacht die mondeling is behandeld, substantieel hoger is dan die van klanten bij wie de klacht schriftelijk is afgehandeld. Een dergelijk resultaat is dan een mooie onderbouwing om voortaan klachten zoveel mogelijk mondeling te behandelen. u Keurmerkhouder sluit klacht af samen met klant u Keurmerkhouder sluit klacht niet samen met klant af Figuur 17. Aantal keurmerkhouders dat de klacht afsluit in overleg met de klant. 5. Verbetermogelijkheden In deze rapportage hebben wij in hoofdstuk 4 bij de verschillende onderdelen van het normenkader van de AFM goede voorbeelden uit de praktijk beschreven over de invulling van het normenkader. Daarnaast zien we dat het normenkader een aantal onderdelen bevat die we kunnen karakteriseren als laaghangend fruit: een keurmerkhouder kan relatief eenvoudig realiseren dat het aan zo n onderdeel voldoet. 25
Wij denken bijvoorbeeld aan: Het bewerken van de bestaande beschrijving van de klachtenprocedure naar een document waarin de keurmerkhouder ook doelstellingen, kpi s en streefwaarden voor zijn klachtenbeleid heeft vastgelegd. Het geven van (persoonlijke) terugkoppeling aan de klant over wat de keurmerkhouder verbeterd heeft door de klacht. De klant in het webformulier voor een klacht de gelegenheid geven om te vermelden welke oplossing hij wenst voor de klacht. Door deze aspecten te realiseren, legt de keurmerkhouder relatief eenvoudig de basis voor het realiseren van een hogere score in de toekomst. Uiteraard zijn er meer mogelijkheden voor de keurmerkhouder om zich te verbeteren, maar die zullen meer tijd en energie vergen, bijvoorbeeld omdat de keurmerkhouder medewerkers moet meenemen in de nieuwe werkwijze. 6. Conclusies Resultaten Uit het vorige hoofdstuk blijkt dat de keurmerkhouders goed scoren in dit onderzoek. Alle betrokken keurmerkhouders voldoen in ruime mate aan de keurmerknorm Klachtenbehandeling. Zij scoren 2 of 1,5 punt van de 2 punten die zij kunnen halen op de werking van de norm. Ook de scores op het normenkader van de AFM laten een keurig resultaat zien. De gemiddelde score is 3,8 op een schaal van 5 punten. De keurmerkhouders die voor het eerst gemeten zijn op het normenkader van de AFM (25 keurmerkhouders die geen onderdeel zijn van een G6-verzekeraar), scoren gemiddeld 3,3 punten. De keurmerknormen blijken hen een mooie uitgangspositie te bieden om goed mee te komen op het normenkader van de AFM. Wij concluderen dat bijna alle keurmerkhouders op het gebied van klachtenmanagement en klachtenbehandeling hun zaken goed voor elkaar hebben. Vier keurmerkhouders scoren in het normenkader van de AFM minder dan 3 punten. Wij vinden dat dit een te lage score is voor een keurmerkhouder en dat er voor hen werk aan de winkel is. Zij moeten zich inspannen om aan meer aspecten van het normenkader van de AFM te voldoen dan nu het geval is. De keurmerkhouders die tussen 3 en 4 punten scoren, hebben een goede uitgangspositie, maar moeten de ambitie hebben om te werken aan verbetering van hun score. Voor hen zou het streven moeten zijn om bij een volgend onderzoek 4 punten te scoren. 26