Plan van aanpak organisatievernieuwing www.utrecht.nl september 2010
INLEIDING Organisatievernieuwing is een belangrijk thema in deze collegeperiode. Dit college wil kwaliteitsverbetering op het gebied van wijkgericht werken, het inrichten van een participatieve lokale democratie en moderne dienstverlening. Wij willen de kracht van de stad gebruiken en bewoners vroegtijdig en intensief betrekken bij de ontwikkeling van Utrecht. Dit sluit aan bij de veranderende maatschappelijke opvatting over de rol van de overheid. Om deze ambities te kunnen realiseren is vernieuwing van de gemeentelijke organisatie noodzakelijk. De toekomstige organisatie wordt centraal en efficiënt gehuisvest in het nieuwe Stadskantoor. Dit stimuleert de samenwerking, ondersteunt een nieuwe manier van flexibel en tijd- en plaatsonafhankelijk werken en biedt de mogelijkheid om de publieksdienstverlening te verbeteren. De ambtelijke organisatie is in de afgelopen jaren gegroeid. Organisatievernieuwing is gericht op modernisering van de organisatie en verbetering van de prestaties, maar heeft tevens als doel de organisatie af te slanken. Door de financiële en economische crisis heeft Utrecht te maken met dalende inkomsten uit onder meer het gemeentefonds en grondexploitaties. Dit vergroot de urgentie van de vernieuwing van de organisatie en de omvang van de noodzakelijke bezuinigingen. Een externe doorlichting van de organisatie moet in samenhang met andere maatregelen vanaf 2014 leiden tot een structurele besparing van 55 miljoen. Deze besparing zullen wij realiseren, maar dit vraagt meer dan het simpelweg doorvoeren van taakstellingen. Deze opgave vraagt vernieuwende ideeën over rolneming van de gemeente, optimalisatie van processen en ontwikkeling van medewerkers. Om van Utrecht een maximaal presterende publieke organisatie is een heldere visie nodig op de vraag welke gemeente we willen zijn. Daarover gaan we de komende periode in overleg met de gemeenteraad. Inspirerende voorbeelden, best practices en innovatieve ideeën voor de ontwikkeling van de organisatie gebruiken we bij deze discussie. In dit plan van aanpak beschrijven wij de hoofdlijnen van de aanpak. Over deze notitie, maar zeker ook over de concrete maatregelen en gevolgen gaan we de komende maanden graag met de gemeenteraad en de stad in gesprek. 1
1 DE UTRECHTSE OPGAVE De gemeentelijke organisatie is in korte tijd flink gegroeid. In vergelijking met andere steden is de organisatie groot. Ook de grote bezuinigingsopgave maakt een slankere en daarmee goedkopere organisatie noodzakelijk. Het college committeert zich daarom met behulp van organisatieverandering en investering in de kwaliteit van human resources aan een slanke, slagvaardige, kostenbewuste, taak- en zaakgerichte ambtelijke organisatie 1. Het realiseren van onze ambities op het gebied van wijkgericht werken, participatie en moderne dienstverlening vragen om een ander type gemeentelijke organisatie. Het is daarom belangrijk dat we werken aan de integrale vernieuwing van de organisatie en daarbij inzetten op een mix van concernsturing, procesinnovatie, deregulering, slim inkoopbeleid, digitalisering, bezuiniging, verbeterde samenwerking, modernisering en strategisch HRM-beleid. Om een gerichte ontwikkeling van de organisatie mogelijk te maken werken we op basis van heldere kaders, meer centrale sturing en goede verantwoording. We hebben uitgangspunten geformuleerd voor de ontwikkeling van de organisatie die vorm geven aan de door ons gewenste ontwikkeling. Deze sluiten aan bij de veranderde maatschappelijke context waar door het verhoogde opleidingsniveau, informatisering, individualisering en digitale sociale netwerken andere eisen aan de gemeentelijke overheid worden gesteld. We willen de gemeente toekomstbestendig maken en beter afgestemd op de maatschappelijke vraag. Daarom moeten organisatie en personeel zich aanpassen aan deze veranderende omgeving. Dit sluit overigens ook aan bij de behoefte van (nieuwe) medewerkers. Zeven strategische uitgangspunten vormen de basis voor de aanpak: 1 Van interne oriëntatie naar externe gerichtheid 2 Van aanbodgestuurd naar vraaggericht 3 Van een verzameling diensten naar één gemeentelijke organisatie 4 Van dirigeren naar regisseren 5 Van reguleren naar faciliteren 6 Van denken naar doen, van beginnen naar afronden 7 Van afhankelijkheid van externen naar werken op eigen kracht Deze uitgangspunten staan aan de basis van de ontwikkeling naar een gemeentelijke organisatie, die aan het eind van deze collegeperiode: 1 Sterk verbeterde prestaties levert op het gebied van regie, wijkgericht werken, participatie en publieksdienstverlening; 2 Financieel gezond is doordat oude knelpunten zijn weggewerkt, noodzakelijke bezuinigingen zijn doorgevoerd en kerntaken zijn bepaald; 3 Toekomstbestendig is door: de implementatie van concernsturing, de ontwikkeling van het Stadskantoor en de nieuwe manier van werken, oplossing van de problemen in de bedrijfsvoering, versterking van HRM-beleid en interne mobiliteit van medewerkers. Op dit moment is nog niet te voorzien of de uitvoering van dit plan van aanpak leidt tot aanpassing van de structuur van de organisatie. We hebben geen blauwdruk voor een nieuwe organisatie. Op dit moment leggen we de focus op het bereiken van concrete resultaten, dit is ook noodzakelijk om het in relatie met de noodzakelijke bezuinigingen gewenste verandertempo te kunnen realiseren. 1 Alle de citaten in de kaders zijn afkomstig uit "Groen, Open en Sociaal, Collegeprogramma 2010-2014", tenzij anders vermeld. 2
Utrecht is financieel gezond, door duidelijke keuzes op het gebied van de gemeentelijke organisatie en financieel beleid. Utrecht staat voor een omvangrijke bezuinigingsopgave. Zelfs als de economie weer aantrekt moet er de komende jaren fors bespaard worden. Als maatregel hebben wij in het collegeprogramma een structurele taakstelling op de organisatie opgenomen oplopend van 5 miljoen in 2011, 30 miljoen in 2012, 45 miljoen in 2013 en 55 miljoen in 2014 op basis van een externe doorlichting op de gemeentelijke organisatie en werkzaamheden (inclusief externe inhuur). Daarnaast is er de externe vacaturestop die in 2010 600.000 op moet leveren en in 2011 1.200.000 (beide incidenteel; beide reeds verrekend met de dienstbudgetten). Wij hebben incidenteel in de Voorjaarsnota 2010 een bedrag opgenomen van 800.000 euro om de externe doorlichting te kunnen financieren. Dit is een stelpost. In de Voorjaarsnota 2010 hebben wij U al inzicht gegeven in de gemeentebrede bedrijfsvoeringproblematiek (pagina 23 en 24). Samenvattend: Harde taakstellingen uit de begroting 2010 op de gemeentelijke organisatie oplopend tot 16 miljoen structureel zijn verwerkt in de budgetten van de diensten. Het gaat hierbij onder meer om het verlagen van de overhead, procesinnovatie, vermindering van de inhuur van externen en een taakstelling op de inkoop. Er zijn ook latente kosten op basis van een ambtelijke inventarisatie van 'achterstallig onderhoud' en noodzakelijke toekomstige investeringen binnen de gemeentelijke organisatie. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om ICT, de inrichting van het stadskantoor, het digitaliseren van het archief. De inventarisatie telt op tot maximaal 16,2 miljoen structureel en 45 miljoen incidenteel. Het is onze bedoeling deze kosten in belangrijke mate terug te schroeven. De inzet is deze kosten op te vangen binnen de bestaande budgettaire kaders. Zij zijn om die reden zowel aan de kostenkant als aan de batenkant niet verwerkt in het financiële beeld van de begroting. Wij gaven eerder al aan dat de omvang van de taakstelling, het tempo van de gewenste bezuinigingen en de geschetste complexiteit van elkaar beconcurrerende taakstellingen en vraagstukken vragen om een strakke financiële regie: Het oplossen van deze achterstallige onderhoudproblematiek moet eerst in samenhang plaatsvinden om de taakstelling van 55 miljoen euro op de organisatie en haar werkzaamheden in te kunnen vullen. Het doorlichten van de verschillende organisatieonderdelen geeft richting aan de invulling van deze taakstelling. Er zijn hierbij twee aandachtspunten: de verschillende taakstellingen kunnen onderling concurreren en een verdiende euro kan maar één keer ingeboekt worden. 2 Bij de Voorjaarsnota 2011 zal blijken in op welke wijze de taakstellingen kunnen worden gerealiseerd. Dan ook zijn naar verwachting de consequenties van de toekomstige rijksbezuinigingen helderder. Overigens zullen wij over de voortgang rapporteren bij de geëigende momenten van de P&C-cyclus. 2 Voorjaarsnota 2010, pagina 24 3
2 HOOFDLIJNEN VAN DE AANPAK Wij kiezen voor een open bestuurscultuur en dragen deze uit in houding en gedrag. We leggen op een open wijze verantwoording af aan de gemeenteraad en aan de stad. We formuleren concrete ambities, waardoor de raad het college op resultaat kan beoordelen ( ) We hanteren een bestuursstijl waarbij voorstellen in een vroegtijdig stadium worden voorgelegd aan zowel de gemeenteraad als inwoners, ondernemers, organisaties, deskundigen en partners. De voorstellen laten voldoende ruimte voor inbreng, wijziging, verbetering en, waar het kan, coproductie. De door ons gewenste veranderingen in de gemeentelijke organisatie zijn zeer omvangrijk en complex. We willen diepgewortelde automatische reflexen in de organisatie doorbreken en op een aantal terreinen fundamenteel anders gaan werken. Daarom zal het hele college actief betrokken zijn bij het realiseren van de gestelde doelen. Wij zien dit ook als een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid. Mede gezien de urgentie is ook structuur en focus nodig. Wij hebben daarom besloten deze problematiek integraal aan te pakken onder coördinatie van de portefeuillehouder Organisatievernieuwing. Hij gaat in samenwerking met de algemeen directeur richting geven aan de volgende vraagstukken: Versterken van het wijkgericht werken en de participatieve lokale democratie. Verbeteren van de publieksdienstverlening. De externe doorlichting van de gemeentelijke organisatie op het gebied van effectiviteit en efficiency. De discussie over kerntaken en regie, uitmondend in concrete voorstellen, die worden verwerkt in de voorjaarsnota 2011. Oplossen van de gemeentebrede bedrijfsvoeringproblematiek en de transitie van de organisatie naar het Stadskantoor. Werken aan kwaliteit en flexibiliteit van medewerkers. Ontwikkelen van financiële kaders en spelregels ten behoeve van de bedrijfsvoeringproblematiek en de bezuinigingen op de ambtelijke organisatie. Versterken van de aansturing op de Dienst Ondersteuning en oplossen van de huidige vraagstukken op het gebied van kosten en kwaliteit. Verbeteren van de positionering en organisatie van de Bestuurs- en Concerndienst. Op het gebied van de kerntaken van de gemeentelijke organisatie en de invulling van het begrip regie komen wij in eerste instantie niet met uitgewerkte voorstellen, maar gaan dit najaar een open discussie met de raad aan. De totale aanpak valt ruwweg uiteen in twee fases: 1 De periode tot medio 2011 zullen wij al kosten besparen door het terugdringen van de inhuur van externen en de al ingevoerde selectieve externe vacaturestop. In deze periode vindt ook de externe doorlichting plaats en voeren we de discussie met de raad over regie en kerntaken. Dit zal leiden tot bezuinigingsvoorstellen. We ontwikkelen daarnaast voorstellen voor de versterking van wijkgericht werken en participatie, de inrichting van het Stadskantoor, de modernisering van de publieksdienstverlening, het oplossen van knelpunten in de bedrijfsvoering en de verdere ontwikkeling van concernsturing. 2 De resterende collegeperiode benutten we voor de implementatie. Wij zien de bezuinigingen en de transitie van de organisatie naar het Stadskantoor als de twee belangrijkste katalysatoren voor de gewenste organisatieverandering. Op het inhoudelijke vlak zullen wij uitvoering geven aan de versterking van wijkgericht werken, participatie en publieksdienstverlening. Indien gekozen wordt voor het uitplaatsen van organisatieonderdelen zullen wij hier de voorbereidingen voor treffen. 4
Dit zijn langdurige processen, die we zorgvuldig moeten vormgeven en waarin we medewerkers positief willen laten participeren. Ook spelen bij een dergelijk veranderingsproces leidinggevenden een zeer belangrijke rol. Over dit alles zullen we in- en extern zorgvuldig communiceren en de (centrale) ondernemingsraad zo vroeg mogelijk betrekken. Wij zullen de raad in ieder geval twee keer per jaar informeren over de voortgang van de aanpak van organisatievernieuwing. De uitwerking van onderdelen zullen we aan de raad voorleggen zodra dat mogelijk is. Dat zullen in eerste instantie meer schetsmatige voorstellen zijn, die we na discussie met de raad verder zullen uitwerken. Frictiekosten Wij zien voldoende mogelijkheden om de gewenste verandering tot stand te brengen. Dit zal echter veel vragen van de organisatie. We moeten investeren in het verandervermogen van de organisatie en ook een deel van de bezuinigingen kan niet zonder investeringen worden gerealiseerd. Met het uitplaatsen van organisatieonderdelen of het verlagen van de formatie zullen frictiekosten gemoeid zijn. Personeelsleden die overplaatsbaar worden, blijven bepaalde tijd op de loonlijst staan. Om personeelsleden toe te rusten om de overstap naar een andere functie te maken, zijn opleidingskosten, outplacementkosten etc. aan de orde. Bij eventueel ontslag komen de uitkeringskosten ten laste van de gemeente, omdat de gemeente eigen risicodrager is. In de Voorjaarsnota 2011 zullen we een begroting van frictie- en investeringskosten opnemen. Wij zullen gedurende de implementatiefase zorgen dat de gemaakte kosten inzichtelijk blijven en aantoonbaar bijdragen aan de strategische doelen. Communicatie De externe communicatie loopt via de Wethouder Organisatievernieuwing. De algemeen directeur verzorgt de interne communicatie. We zullen open en zo vroeg als mogelijk communiceren. We gebruiken een kernboodschap waaraan we alle overige boodschappen ijken en verbinden. Elementen in alle uitingen zijn (niet letterlijk!): Inzet is een slanke, slagvaardige, open en vraaggerichte gemeentelijke organisatie. We stimuleren dit door de dienstverlening verder te moderniseren, door het nieuwe werken in het Stadskantoor, interne mobiliteit en de versterking van wijkgericht werken en participatie. In deze collegeperiode moeten we 55 miljoen euro structureel bezuinigen. Daarom lichten we de organisatie door en voeren we discussie over de kerntaken en regie. Dit alles vraagt veel van de organisatie. Aan de andere kant zien we dat deze ontwikkeling mogelijkheden biedt voor medewerkers en klanten. Medezeggenschap In de eerste fase van de Organisatievernieuwing neemt het college in overleg met de gemeenteraad richtinggevende beslissingen over de organisatie. De Algemeen Directeur informeert de COR over de voortgang. Deze richtinggevende beslissingen zullen naar verwachting leiden tot een aantal ingrijpende veranderingen in de organisatie. Bij de concretisering daarvan,zowel voor wat betreft de organisatie (reorganisatiebesluit) als voor wat betreft de personele gevolgen/bewegingen (instellingsbesluit) wordt advies gevraagd aan de OR/COR. Bij een dienstoverstijgende reorganisatie moeten, nadat de OR/COR advies heeft gegeven, ook de vakorganisaties in de Commissie van Overleg (CvO) gehoord worden. Als er sprake is van verzelfstandiging van diensten of dienstonderdelen heeft de CvO instemmingsrecht op het sociaal plan. Daarnaast stellen we individuele medewerkers in de gelegenheid met concrete en uitvoerbare voorstellen te komen om binnen het eigen werkveld te besparen of geld te verdienen. 5
Sociaal Statuut Omdat reorganisatieveranderingen ingrijpende gevolgen kunnen hebben voor medewerkers zijn 'spelregels' vastgesteld waaraan een veranderingsproces moet voldoen. Bij de gemeente Utrecht zijn deze opgenomen in het Sociaal Statuut. Dit statuut bevat voor overplaatsbaar verklaarde medewerkers regelingen over: Voorrangsposities bij sollicitaties Garanties op het gebied van salaris Inspanningsverplichting van medewerker en werkgever om binnen twee jaar een nieuwe passende of geschikte functie te vinden De Commissie van Toezicht die uiterlijk na twee jaar een oordeel kan vellen over de wederzijds gepleegde inspanningen. Deze commissie adviseert vervolgens het diensthoofd over verdere besluiten, waarbij ontslag als uiterste middel aan de orde kan zijn. Om de slaagkans van het realiseren van een goede oplossing zo groot mogelijk te maken, kan het diensthoofd gebruikmaken van een aantal instrumenten die hiervoor zijn ontwikkeld, bijvoorbeeld om- en bijscholing en outplacement. 6
3 VERBETEREN VAN DE PRESTATIES 3.1 Wijkgericht werken en participatieve lokale democratie Om te achterhalen wat inwoners en ondernemers willen en kunnen doen, betrekken het college en de gemeentelijke organisatie inwoners, ondernemers en organisaties in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van plannen en maatregelen. Op deze manier geven we vorm en inhoud aan het actief betrekken en benutten van mensen en organisaties in de stad bij het democratische beleids- en besluitvormingsproces en leggen we betekenisvolle en wederkerige verbindingen met de Utrechtse inwoners, organisaties, ondernemers en professionals. (..) We noemen dit participatieve lokale democratie. ( ) Voor het organiseren van de betrokkenheid van de stad hanteren we twee lijnen: optimale benutting van digitale middelen en wijkgericht werken. We versterken daarmee de slagkracht van de organisatie dichtbij burgers en ondernemers en bevorderen integraal en vraaggericht werken. ( ) Wijkgericht werken vraagt om een integrale werkwijze van de hele organisatie op het niveau van wijk of buurt. De verbetering van wijkgericht werken en participatie vinden wij van groot belang. Het ontwikkelen van een wijkgerichte organisatie en van participatie doen we de komende maanden niet alleen ambtelijk en bestuurlijk, maar ook door burgers, ondernemers en professionals in de stad bij die ontwikkeling te betrekken. Als vertrekpunt daarvoor hebben wij de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1. Wijkgericht werken is een manier van organiseren waardoor de vragen uit de samenleving in buurten en wijken leidend worden voor het gemeentelijk handelen. De organisatie wordt gericht en ingericht op wat er daar concreet aan resultaat tot stand moet worden gebracht. We doen dat ook door gebruik te maken van de kennis, denkkracht en innovatievermogen van burgers, ondernemers en professionals, door hen bij ons werk te betrekken en met hen samen te werken. Dat is een doorlopend proces. 2. Wijkgericht werken is van de gehele organisatie en dus niet iets van enkele diensten of van de dienst Wijken. Daarom is het één van de belangrijke pijlers in de ontwikkeling van de gemeentelijke organisatie. We willen minder verkokerd en meer horizontaal gaan werken. 3. Wijkgericht werken is een organisatieprincipe gebaseerd op de opvatting hoe wij als bestuur en gemeentelijke organisatie een duurzame relatie met de samenleving willen onderhouden. Daarom geldt wijkgericht werken in alle wijken. 4. Wijkgericht werken is een basisprincipe voor de organisatie. Omdat wijken verschillen in hun samenstelling en problematiek kunnen de manieren waarop dat vorm gegeven wordt beargumenteerd verschillen in omvang, frequentie, distributiekanaal, personeelsinzet enz. 5. Doorzettingsmacht en regie moeten zo dicht mogelijk bij de samenleving in wijken en buurten liggen. Dan kan de gemeente responsief zijn en op een transparante manier samenwerken. De wijkmanager heeft hierbij een centrale rol. Daarom wordt de rol van de wijkmanager in de gemeentelijke organisatie versterkt. 6. De wijkmanager wordt eerder betrokken bij de ontwikkeling van plannen en uitvoeringsvoorstellen. Daarbij brengt de wijkmanager input uit de wijk in. Tevens is het de taak van de wijkmanager zorg te dragen voor een integrale benadering in de planvorming door verbanden te leggen met andere ontwikkelingen in de wijk. De wijkmanager borgt dat deze inbreng in de plannen wordt meegenomen, signaleert eventuele knelpunten en dilemma's en is bevoegd deze met een eigen advies ter besluitvorming voor te leggen aan 7
de concerndirectie. De wijkmanager werkt nauw samen met de wijkwethouder om waar nodig ook het college een standpunt te laten innemen. 7. We willen de betrokkenheid en invloed van de Utrechtse samenleving vergroten door initiatieven van bewoners voor verbeteringen in hun directe (woon)omgeving te ondersteunen; burgers eerder en beter te betrekken bij de ontwikkelingen in de stad en gebruik te maken van hun kennis en kunde; actief te communiceren over participatiemogelijkheden; duidelijk te maken welk niveau van participatie mogelijk is; nieuwe instrumenten voor participatie te ontwikkelen, waaronder e-participatie en participatie via social media; waardevolle en duurzame verbindingen te leggen met de Utrechtse samenleving. 3.2 Verbeteren publieksdienstverlening De kwaliteit van de dienstverlening moet verbeteren en gaan aansluiten bij de regierol die het college heeft gekozen. Meer met en door de samenleving laten gebeuren vereist, net als de participatieve democratie, een andere werkwijze van de organisatie. ( ) Voor de levering van uitstekende diensten en voor het organiseren van de betrokkenheid van de stad hanteren we twee lijnen: optimale benutting van digitale middelen en wijkgericht werken. We versterken daarmee de slagkracht van de organisatie dichtbij burgers en ondernemers, en bevorderen integraal en vraaggericht werken. Digitale dienstverlening moet gemeentebreed binnen de bestaande kaders geoptimaliseerd worden. Ontwikkelingsrichting Klanten (burgers, bedrijven en andere organisaties) willen steeds vaker diensten via internet geleverd krijgen. Klanten willen altijd en overal gebruik kunnen maken van onze dienstverlening. Daar willen wij als college op inspelen. De volgende uitgangspunten staan centraal in de komende jaren: De vraag staat centraal; de vraag van burgers, bedrijven en instellingen staat centraal in ons handelen. Wij stellen ons oplossingsgericht op Snel en zeker; wij zorgen ervoor dat burgers, bedrijven en instellingen hun zaken snel en zeker kunnen regelen Eén gemeente; wij vallen burgers, bedrijven en instellingen niet lastig met onze organisatie, wij opereren als één gemeente. Eenmalige uitvraag gegevens; wij stellen geen overbodige vragen. Gegevens die in basisregistraties zijn opgenomen en informatie die binnen onze eigen organisatie beschikbaar is vragen wij niet nogmaals. Transparant en aanspreekbaar; wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit. Wij meten en vergelijken onze prestaties ten aanzien van dienstverlening en maken deze openbaar. Efficiënt; wij richten onze dienstverlening zo efficiënt mogelijk in, met inachtneming van de behoeften van burgers, bedrijven en instellingen. Waar mogelijk heeft het elektronische communicatiekanaal de voorkeur. Hierdoor kunnen besparingen worden gerealiseerd. Organisatie en investeringsaanpak In de afgelopen jaren zijn al verbeteringen doorgevoerd op het gebied van dienstverlening. Hoewel we op de goede weg zijn is er geen reden om achterover te leunen. Er is namelijk nog erg veel te doen om het door ons gestelde doel te bereiken. Wij willen daarom de ingezette richting nu met kracht verder operationaliseren, zodat zo snel mogelijk een goed georganiseerde en sterk gedigitaliseerde dienstverlening gaat ontstaan. Dit kan zorgen voor een hogere klanttevredenheid en tegelijkertijd op termijn een bijdrage leveren aan de bezuinigingen. 8
Ons uitgangspunt is zoveel mogelijk diensten digitaal te leveren en bovendien alle diensten zo te regelen dat de administratieve lastendruk voor de klant zo laag mogelijk is. Daarnaast nemen we vanaf 2013 het nieuwe Stadskantoor in gebruik, dit wordt dé centrale fysieke plek voor de inwoners en bedrijven om gebruik te maken van de dienstverlening van de gemeente. In de ontwikkeling van het dienstverleningsconcept redeneren we vanuit de logica van de klant. Een efficiëntere organisatie van de dienstverlening die beter aan zal sluiten bij de vraag vanuit de samenleving bestaat uit de volgende onderdelen: 1. We versterken en professionaliseren de gemeentelijke voorkant en ontwikkelen een sterke vraaggerichte website met een digitaal loket en een goed georganiseerde centrale publieksvoorziening in het Stadskantoor. 2. We versterken de interne informatiehuishouding. Om de samenleving goed te kunnen bedienen als één gemeente Utrecht moeten de gegevens over producten, processen, klanten en lopende zaken beschikbaar zijn voor iedereen die er binnen de organisatie en eventuele samenwerkingspartners bij betrokken is en voor de klant zelf. Zo zorgen we dat klanten zichzelf kunnen helpen en voorkomen we dat zij steeds opnieuw gegevens moeten invullen of eerdere klantcontacten opnieuw moeten verduidelijken. 3. We voeren procesverbeteringen door om de efficiency te verhogen a. We beperken ons ook in de dienstverlening tot de kerntaken en werken maximaal samen met andere partijen b. We schrappen overbodig geworden regels en controleslagen c. We maken goed gebruik van elektronische voorzieningen. d. We kijken kritisch naar de interne processen, de kwaliteit voor de klant en de efficiëntie van de organisatie staan centraal. Het op deze wijze verbeteren van de dienstverlening vraagt de komende jaren investeringen. Maar het levert ook veel op. Naast het evidente voordeel voor de klant biedt het gebruik van optimale contactkanalen substantiële efficiencyvoordelen. Hierdoor kunnen de noodzakelijke investeringen op termijn worden terugverdiend. Wij zullen dit uitwerken in een investeringsplan met meetbare resultaatdoelen en concrete maatregelen. Wij zullen dit plan uiterlijk in het eerste kwartaal 2011 aan de gemeenteraad presenteren. In de voorjaarsnota 2011 worden de uitkomsten verwerkt. 9
4 EEN FINANCIEEL GEZONDE ORGANISATIE 4.1 Externe Doorlichting Voor de financiering van nieuw beleid en voor het opvangen van de structurele rijksbezuinigingen leggen we de pijn zo min mogelijk bij de inwoners. Daarom nemen we maatregelen in de sfeer van programma en organisatie. Basis hiervoor is een externe doorlichting van de organisatie en de daarbij horende (beleids)uitvoering. ( ) In de doorlichting moeten zowel de effectiviteit als de efficiency van de organisatie en haar werkzaamheden (beleid en uitvoering daarvan) onderzocht worden. Zoekrichtingen voor de organisatie zijn onder meer: minder management- en beleidsfuncties, bundeling van loketten, integratie vastgoedafdelingen. Daarnaast kijken we nadrukkelijk naar de mogelijkheden voor het verminderen van externe inhuur. Voor de programma's kijken we onder andere naar dubbels in de uitvoering, effectiviteit van beleid, mogelijkheden voor verzelfstandiging en vermindering van het aantal programma's. In de externe doorlichting staat de vraag naar doelmatigheid en doeltreffendheid centraal. Met doelmatigheid of efficiency bedoelen we het streven om met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen het gewenste resultaat te bereiken. Onder doeltreffendheid of effectiviteit verstaan we de mate waarin de organisatie erin slaagt met de geleverde prestaties de gestelde doelen en maatschappelijke effecten te bereiken. Aanpak van de doorlichting We lichten de gehele gemeentelijke organisatie, met al haar activiteiten en programma's door aan de hand van de volgende hoofdvragen: 1 Werkt het onderzochte organisatieonderdeel/ proces / programma etc. doelmatig en doeltreffend? 2 Welk bedrag zou er bespaard kunnen worden door het nemen van maatregelen, gezien het oordeel uit hoofdvraag 1, rekening houdend met de eventuele implementatiekosten die gepaard gaan met mogelijke maatregelen? Uiterlijk het eerste kwartaal 2011 zijn de doorlichten afgerond waarna wij voorstellen over het totale pakket kunnen ontwikkelen. Wij zullen hierover in de Voorjaarsnota 2011 rapporteren. Uit de doorlichtingen komen voorstellen voor efficiencymaatregelen. Waar mogelijk zullen we het proces naar de gewenste besparingen direct inzetten. Aangezien we vanaf 2012 al 30 miljoen moeten bezuinigen is dit tempo van het grootste belang. Indien uit de doorlichting blijkt dat kostenbesparing kan worden bereikt door taken niet meer zelf uit te voeren betrekken wij dit bij de discussie met de gemeenteraad over kerntaken. Hetzelfde geldt voor uitkomsten die gevolgen hebben voor het uitvoeringsniveau van activiteiten. Gemeentebrede thema s Inmiddels zijn wij al gestart met de doorlichtingen op de gemeentebrede thema s overhead en inkoop. Dit zijn de onderwerpen, waar we veel inzicht verwachten te krijgen op besparingsmogelijkheden in de zin van doelmatigheid. De doorlichting van de overhead richt zich op concernoverhead (DO en BCD), dienstoverhead en afdelingsoverhead van DO, BCD, SO, SW en DMO. Bureau Berenschot voert deze doorlichting uit. De doorlichting op de inkoop hebben we los hiervan georganiseerd. De inkoop wordt voor alle diensten eveneens doorgelicht 10
door Berenschot. Na de zomervakantie zullen wij starten met de dienstoverstijgende thema s vastgoed, vergunningverlening en handhaving, plankosten en wijkgericht werken. Diensten We lichten de diensten door langs de lijn van de inhoudelijke beleidsvelden (zoals 'cultuur', 'beheer openbare ruimte', 'openbare orde en veiligheid' en 'milieu en duurzaamheid'). We beginnen met de diensten BCD, SO, SW, DMO en Bibliotheek Utrecht. Bij de doorlichting betrekken we ook beleidsfuncties, externe inhuur, managementlagen, wijkgericht werken en subsidies. Na de genoemde diensten lichten we de overige diensten door. Voor een aantal onderdelen is doorlichting vanwege meerjarige afspraken niet kansrijk, dit betreft met name de aan de gemeente "verbonden partijen" (Brandweer, Veiligheidsregio, Bestuur Regio Utrecht, Vitens, REMU en Het Utrechts Archief). Deze onderzoeken we vooralsnog niet. Externe regisseur Om de doorlichtingen zo objectief mogelijk te laten verlopen worden ze niet alleen uitgevoerd door externe bureaus, maar zal ook de begeleiding van de doorlichtingen plaatsvinden door een externe regisseur. Hij krijgt de volgende taken: Projectleiding tijdens de uitvoering van de doorlichtingen Ontwerp van een aanpak voor de doorlichtingen, die het gezamenlijk kader vormt voor alle onderzoeken en tegelijk ruimte voor maatwerk biedt Bewaking van tijd en budget Eindredactie op de rapportages van de doorlichtingen Bespreking van doorlichtingen met het betreffende management en samen met hen verkennen van inspirerende en innovatieve perspectieven om de gesignaleerde besparingsmogelijkheden te realiseren (ideeënfabriek) en rapportage hierover 4.2 Kerntakendiscussie en regie Om voorbereid te zijn op de toekomst voeren we in het verlengde van de externe doorlichting een kerntakendiscussie, waarmee we het werk van de gemeente rubriceren in drie groepen: taken, die we stoppen of waarvan we het ambitieniveau (fors) terugschroeven, taken, die we buiten de gemeente plaatsen en taken, waar we mee doorgaan. Deze discussie is onder meer nodig voor het opvangen van de Rijksbezuinigingen die op ons afkomen in de komende jaren. Het kader We zien de discussie over kerntaken en regie als een politiek proces. We willen hierover met de gemeenteraad in gesprek en zullen dan ook niet op voorhand met vastomlijnde voorstellen komen. We voeden dit gesprek onder andere met inzichten uit de externe doorlichting en met input van deskundigen van binnen en buiten de stad. We koersen op een afronding van de politieke discussie over de hoofdlijnen in januari 2011, zodat wij in staat zijn de eerste concrete voorstellen te formuleren in de Voorjaarsnota 2011. Dit doet recht aan de urgentie van de problematiek. Aansluitend op de afronding van de doorlichting en eventuele nadere discussie op deelonderwerpen in de gemeenteraad zullen we in de begroting 2012 een integraal meerjarenperspectief geven. Het kader daarbij is een gemeenschappelijk beeld van college en gemeenteraad op beleidsterreinen waar een andere vorm van regie gewenst is. Discussie met de gemeenteraad De regie- en kerntakendiscussie kent meerdere "aanvliegroutes". De eerste is om binnen de gemeenteraad te komen tot een succesvolle bespreking van het thema 'regiegemeente'. Deze discussie kan breed beginnen, maar moet eindigen met een duidelijke focus, zodat we een kader hebben om tot keuzes te maken over gemeentelijke taken. 11
"Gemeentelijke regie" is een begrip waaronder doorgaans de volgende aspecten worden verstaan: Uitvoering van publieke taken door andere organisaties dan de gemeente, op basis van een contract of subsidieovereenkomst. Regie is hier een synoniem van opdrachtgeverschap. Een variant hierop is uitvoering door een gemeentelijk onderdeel in opdracht van een ander gemeentelijk onderdeel (contractmanagement). Beleidsontwikkeling en -uitvoering in samenwerking met het maatschappelijk veld (bedrijven, maatschappelijke organisaties en bewoners). Regie is hier een synoniem van interactief bestuur of co-productie van beleid. Deze vorm van regie kent verschillende vormen, afhankelijk van de zeggenschap van de gemeente - als regisseur - over het 'script'. Regie op het gebied van welzijn bijvoorbeeld verloopt anders (met subsidiegeld als sturingsinstrument) dan regie op het onderwijs (waar de gemeente het vooral moet hebben van autoriteit en degene met overzicht over het hele veld)." Wij willen de Utrechtse invulling van het begrip regie met de gemeenteraad onderzoeken in twee inspiratiesessies met de gemeenteraad. Wij zullen in overleg met de fractievoorzitters zorgen voor een opbouw waarin de discussie door inbreng van deskundigen van binnen en buiten de stad en via concretisering naar aansprekende voorbeeldtaken de gewenste scherpte krijgt. Informatie uit verschillende bronnen Naast het gesprek met de gemeenteraad is er nog een aantal aanvliegroutes, waarlangs we informatie verzamelen en ideeën ontwikkelen, en die we in samenhang aan u zullen presenteren. Vanuit ons inzicht in de eigen portefeuilles formuleren wij voorstellen met mogelijke besparingen of extra verdienend vermogen. Om dit proces extra vaart te geven werken wij hier in koppels of trio's aan, zodat we ook onze verwonderpunten over de "andere" portefeuilles betrekken in de aanpak. In samenhang met de thema s uit de externe doorlichting laten wij een ambtelijke quickscan uitvoeren door gemengde teams uit de eigen organisatie. We zijn niet de eerste gemeente die over dit onderwerp discussie voert. Ervaringen van anderen kunnen behulpzaam zijn om de mogelijkheden en (wettelijke) beperkingen te verkennen. We verzamelen materiaal via VNG, andere gemeenten, provincies, etc. De volksvertegenwoordigers hebben de lead, maar wat de bewoners en maatschappelijke organisaties van de stad vinden, denken en willen, is eveneens relevant. Daarom doen we in ieder geval een opinieonderzoek onder het vaste stadspanel. Wijziging in taken Op basis van alle opgedane ideeën en de richtinggevende uitspraken van de raad formuleren we als college concrete voorstellen. Het gaat daarbij om taken: die zonder grote maatschappelijke gevolgen aan de samenleving (markt, burgers, organisaties) kunnen worden overgelaten, die naar onze overtuiging tegen lagere kosten door anderen kunnen worden uitgevoerd, waar het (ambitie)niveau omlaag zonder grote maatschappelijke schade, waar het bereik kan worden beperkt tot een (kleinere) groep of een kleiner (geografisch) gebied, waar we mogelijkheden zien om nieuwe en andere financieringsbronnen aan te boren. Afwegingen Deze exercitie zal resulteren in een reeks bezuinigings- of verdienmogelijkheden. We zullen daarbij rekening houden met de te verwachten effecten. Vanzelfsprekend geven we daarbij de hoogste prioriteit aan maatregelen waarbij de opbrengsten groot zijn en de maatschappelijke 12
effecten beperkt. En maatregelen die snel leiden tot opbrengsten hebben ook onze voorkeur boven maatregelen, waar pas op termijn resultaat te verwachten is. Maar we brengen alles in beeld. Dit doen we ook omdat we niet alleen financiële motieven hebben om deze kerntakendiscussie te voeren. Ook de vereenvoudiging van de gemeentelijke organisatie en het aanbrengen van focus op die zaken waar we als gemeente echt het verschil maken is wat ons betreft een belangrijk motief. En dan komen ook maatregelen in beeld met een beperkt financieel resultaat. En zelfs maatregelen met een incidenteel klein tekort zijn wat ons betreft niet uitgesloten als ze veel bijdragen aan de kwaliteit van de gemeentelijke organisatie of juist een positieve bijdrage leveren voor de kwaliteit van de betreffende taak. Tenslotte Op het gebied van gemeentelijke taken was de afgelopen jaren veel beweging. Veel taken worden inmiddels in regionale samenwerkingsverbanden uitgevoerd. We moeten er daarnaast rekening mee houden dat in een nieuw kabinet in het kader van bezuinigingen discussie kan ontstaan over decentralisatie van Rijkstaken. Ook een mogelijke herijking van de verschillende openbaar bestuurslagen kan grote gevolgen hebben voor lokale taken. Met deze zaken moeten we in onze kerntakendiscussie rekening houden. 13
5 TOEKOMSTBESTENDIG MAKEN VAN DE ORGANISATIE Het college committeert zich met behulp van organisatieverandering en investering in de kwaliteit van medewerkers aan een slanke, slagvaardige, kostenbewuste, taak- en zaakgerichte organisatie. De ambtelijke organisatie is één van de belangrijkste instrumenten in het realiseren van onze ambities. Wij vinden het noodzakelijk om de komende jaren een verbetering door te voeren, waarbij de organisatie door sterkere focus, inrichting en uitrusting toekomstbestendig wordt. We nemen de volgende maatregelen: Doorvoeren van het concept van concernsturing; Werken aan kwaliteit en flexibiliteit van medewerkers; Huisvesting van de organisatie in het stadskantoor; De bedrijfsvoering op orde brengen; 5.1 Concernsturing De ontwikkeling naar één gemeente Utrecht (concernsturing) was in 2009 door allerlei redenen onvoldoende uit de verf gekomen. In de afgelopen periode hebben wij deze beweging weer krachtig opgepakt: De door ons gewenste concernsturing wordt geregeld door ontwikkeling van een nieuw besturings- en managementconcept. Dit geeft invulling aan de onderlinge verhoudingen en verantwoordelijkheden in de ambtelijke top. Hierin worden onder andere de positie en rollen van de Algemeen Directeur, de Concerndirectie en de Dienstdirecteuren vastgelegd. Hierbij past de ontwikkeling van een nieuwe medezeggenschapsstructuur naar één ondernemingsraad. We hebben succesvol ingezet op de verbetering van de samenwerking in de concerndirectie We zijn gestart met de werving van een nieuwe Algemeen Directeur, die naast de reguliere taken ook het doorvoeren van de door ons gewenste Organisatievernieuwing in de portefeuille krijgt. We zijn daarbij op zoek naar een inspirerende leider. De Algemeen Directeur kan alleen goed functioneren in zijn nieuwe rol en bevoegdheden als hij de beschikking heeft over voldoende ondersteuning en instrumenten. In dit kader zijn we gestart met de herpositionering en reorganisatie van de Bestuurs- en ConcernDienst. De kern van de verbetering richt zich op de optimale invulling van de gemeentebrede kaderstellende, monitorende, toetsende en adviserende rol op het gebied van strategie en bedrijfsvoering in opdracht van de algemeen directeur en de concerndirectie. 5.2 Werken aan kwaliteit en flexibiliteit van medewerkers De ingezette beweging van Organisatievernieuwing heeft veel gevolgen voor medewerkers. Wij beogen een forse afslanking van de ambtelijke organisatie. Veranderende opvattingen in de maatschappij over de rol van de overheid en veranderende werkpatranonen in het Stadskantoor maken daarnaast een nieuwe manier van werken nodig. De doelstelling van het programma HNW is het leren omgaan met deze nieuwe werkelijkheid waarin de klant, de medewerkers en de organsiatie centraal staan. Missie: "Het Nieuwe Werken is van ons allemaal". Van de medewerkers waarmee we de slag naar organisatievernieuwing gaan maken, verwachten we dat zij in staat zijn om daar invulling aan te geven. Dat betekent dat we investeren in strategisch HRM-beleid, waarvan bevorderen van interne mobiliteit een belangrijk onderdeel uitmaakt. Uit onderzoek 14
blijkt dat in een periode van 4 jaar ongeveer een kwart van de organisatie uitstroomt via natuurlijk verloop. Slechts een beperkt deel van deze vrijkomende vacatures wordt op dit moment opgevuld met interne medewerkers. De interne doorstroming zal daarom de komende jaren sterk moeten groeien. Daartoe moeten we investeren in ontwikkeling en opleiding van medewerkers en moet in de gehele organisatie vanuit een gemeentebreed perspectief worden gedacht en gehandeld. De volgende instrumenten zijn of worden ingezet om de kwaliteit en flexibiliteit van organisatie en medewerkers te vergroten: Alle medewerkers in algemene dienst; Medewerkers met een vaste aanstelling, voor een tijdelijke periode te benoemen op een specifieke functie; interne mobiliteit wordt daarmee vanzelfsprekender. Tijdelijke medewerkers aannemen voor tijdelijk werk; Voorlopig handhaven van de selectieve externe vacaturestop voor functies vanaf schaal 9; Persoonlijk ontwikkelplan en de loopbaanscan; Als onderdeel van management development invulling van managementvacatures door (zoveel mogelijk) interne kandidaten; Jaarlijks een managementschouw uitvoeren om het potentieel in kaart te brengen voor gerichte loopbaanbegeleiding; Naast het projectmanagementbureau ook starten met een organisatie voor interim management (verhogen doorstroommogelijkheden; verlagen behoefte aan externe inhuur); Het (cultuur) project Move On,om medewerkers in beweging te krijgen, regelmatiger te wisselen van functie; Eén compact mobiliteitspunt, waar werving, tijdelijke projecten, en uitwisselingen worden gecoördineerd. Bij vacatures zullen naast bewezen competenties en ervaring óók talenten van interne kandidaten zwaar meewegen in de beoordeling van hun geschiktheid voor een functie. 5.3 Stadskantoor In 2004 besloot de gemeenteraad tot het huisvesten van de meeste gemeentelijke diensten in het nieuwe Stadskantoor. In 2008 werd het voorlopig ontwerp vastgesteld en in 2009 de kredietaanvraag voor het inbouwpakket, maatregelen op het gebied van duurzaamheid en het document managementsysteem. Later dit jaar leggen wij u de kredietaanvraag middelen voor, waarmee de inrichting van het gebouw wordt geregeld. De planning is gericht op oplevering in het najaar van 2013. Vanaf het begin van de ontwikkeling was de inzet verschillende doelen in één keer te bereiken. Het Stadskantoor is dé mogelijkheid om de organisatie te huisvesten op een voor klanten en medewerkers herkenbare en goed bereikbare locatie in de stad. Door samen te werken in één gebouw ontstaat eenheid in de organisatie, waarin door de nabijheid samenwerking meer vanzelfsprekend wordt. De voorzieningen in het gebouw bevorderen een flexibele, tijd- en plaatsonafhankelijke 'nieuwe' manier van werken. Medewerkers werken meer zelfstandig en taakgericht en papierluw. Deze verandering van gedrag zal echter niet vanzelf tot stand komen, maar vraagt de komende jaren om een gerichte aanpak. We zullen via resultaatgericht werken en opleidingstrajecten investeren in ander gedrag van onze medewerkers aansluitend op onze inhoudelijke ambities in het kader van organisatievernieuwing. Dit betreft zaken als zelfstandig werken, slagvaardig handelen, kostenbewustzijn, participatie en van buiten naar binnen denken. In alle diensten zijn kernteams gestart om de transitie van de organisatie naar het Stadskantoor te begeleiden. 15
Het Stadskantoor vermindert de onderlinge verkeersbewegingen en verhoogt daarmee de efficiency We kunnen verouderde huisvesting en technische faciliteiten vervangen. Het gebouw is door vele energiebesparende maatregelen een voorbeeld van duurzaamheid. Door de gunstige ligging bij het Centraal Station stimuleren we medewerkers, klanten en bezoekers bovendien gebruik te maken van openbaar vervoer en de fiets. 5.4 Bedrijfsvoering op orde Om de gemeentelijke organisatie beter te laten functioneren is het noodzakelijk betere afspraken te maken op het gebied van financiën en gemeentebrede basissystemen op orde te brengen. Op deze manier krijgen we gemeentebreed de beschikking over basale managementinformatie. De focus ligt de rest van 2010 op: Het aanscherpen van de begrotingssystematiek en daarbinnen de interne verrekenmethodiek; Het ontwikkelen van een investeringskader voor gemeentebrede bedrijfsvoering; Het doorontwikkelen en implementeren van een managementdashboard dat inzicht geeft in zaken als externe inhuur, contractbeheer, personeelsinformatie en budgetuitputting; De uitvoering van de eerder goedgekeurde automatiseringsprojecten; Verbetering van de informatievoorziening door beleidsontwikkeling, architectuur, verbeteren van het informatiemanagement, professionalisering en investeringen, die primair gericht zijn op de verbetering van de dienstverlening, het nieuwe werken in het Stadskantoor en het standaardiseren en optimaliseren van de bedrijfsvoering. 16
6 PLANNING Discussie met de gemeenteraad over plan van aanpak september 2010 Kredietaanvraag middelen (inrichting) Stadskantoor Vierde kwartaal 2010 Aanstelling nieuwe Algemeen Directeur Eind 2010 Inspiratiesessies met de gemeenteraad over regie en Vierde kwartaal 2010 kerntaken Debat met de raad over hoofdlijnen regie en kerntaken Eerste kwartaal 2011 Uitwerking wijkgericht werken en participatie Eerste kwartaal 2011 Investeringsplan publieksdienstverlening Eerste kwartaal 2011 Investeringen publieksdienstverlening VJN 2011 Begroting van frictie- en investeringskosten VJN 2011 Eerste voorstellen op het gebied van regie en kerntaken VJN 2011 Rapportage voorstel totaalpakket maatregelen n.a.v. de doorlichtingen VJN 2011 Integraal meerjarenperspectief kerntaken Begroting 2012 17