Richtlijn verzuim voor (direct) leidinggevenden Auteur: Larissa Kras Stafafdeling P&O Versie 1.0 20 november 2012 Klik hier als u een datum wilt invoeren.
Inhoudsopgave 1. Inleiding p. 3 2. Visie op verzuim p. 3 3. Verantwoordelijkheden en taken p. 5 4. Wat te doen bij verzuim (procedures) p. 6 4.1 De verzuimmelding p. 6 4.2 De herstelmelding p. 7 4.3 Gedurende het verzuim p. 7 4.4 Adviesvraag aan de bedrijfsarts p. 8 4.5 Frequent verzuim p. 9 4.6 Het verzuimgesprek p.10 5. Preventieve instrumenten/ middelen p.11 5.1 Het gesprek aangaan p.11 5.2 Het vitaliteitsbeleid p.11 5.3 De HvA Academie p.11 5.4 Het Livvit pakket p.11 5.5 Coaching p.11 5.6 De P&O-adviseur en de bedrijfsarts p.12 Bijlage 1: Checklist bij verzuimmelding p.13 Bijlage 2: Wet Verbetering Poortwachter p.14 Bijlage 3: De verantwoordelijkheden en taken van de (direct) leidinggevende p.16 Bijlage 4: De verantwoordelijkheden en taken van de medewerker p.18 2
1. Inleiding De HvA heeft zowel voor het principe van integraal management 1 als voor de gedragsmatige benadering van verzuim gekozen. In het kader van deze perspectieven is de leidinggevende ook als het gaan om verzuim in the lead, in andere woorden: de leidinggevende is casemanager wanneer een medewerker verzuimt. Om er voor te zorgen dat je als leidinggevende ook in staat bent deze regierol in te vullen, is het van belang dat je als leidinggevende je weg weet te vinden in het proces van verzuimbegeleiding en - beheersing (wat is mijn rol als leidinggevende?, hoe voer ik een verzuimgesprek?, wat mag ik verwachten van een bedrijfsarts? en wat mag ik wel/niet van een medewerker vragen?). Deze richtlijn bevat de meest relevante informatie over het proces van verzuimbegeleiding en -beheersing. Wanneer je behoefte hebt aan meer informatie, kun je intranet raadplegen of navraag doen bij de P&O-adviseur van jouw stafafdeling, dienst of domein. 2. Visie op verzuim Een groot deel van de mensen heeft één of meer gezondheidsklachten. Er blijkt maar een beperkt verband te bestaan tussen gezondheidsklachten en verzuim 2. Verzuim is de resultante van een keuzeproces en kan in belangrijke mate beïnvloed worden. De keuze om al dan niet te verzuimen wordt, naast de aard van de klacht, in belangrijke mate beïnvloed door de sociale omgeving, arbeidswaardering en arbeidsmotivatie van de medewerker. Zo zal iemand die het niet naar zijn zin heeft op het werk met dezelfde klacht eerder verzuimen dan iemand die wel met plezier naar zijn werk gaat. Verschillen in verzuimpercentage of frequentie tussen organisaties of organisatieonderdelen wordt dan ook niet verklaard door verschillen in de gezondheid van medewerkers, maar door de keuzes die worden gemaakt ten aanzien van verzuim, ofwel de (verzuim)cultuur. Uit bovenstaande blijkt dat een medische benadering van verzuim weinig zinvol is, dit leidt namelijk tot een focus op de klacht en tot de onjuiste veronderstelling ziek is ziek, waarmee wordt verondersteld dat je met een klacht of ziekte altijd thuis blijft. De gedragsmatige benadering focust niet op de klacht maar focust, met begrip voor de klacht, op mogelijkheden en werkhervatting en blijkt veel vruchtbaarder te zijn. De HvA heeft daarom gekozen voor de gedragsbenadering bij verzuim, met als strekking: Ziekte overkomt je, verzuim is een keuze. Om het verzuimgedrag te beïnvloeden is het belangrijk te weten waardoor dit gedrag veroorzaakt wordt. Het kijken naar overwegingen en factoren die meespelen in de keuze om, met de klacht, te verzuimen of te blijven werken, geeft een andere kijk op verzuim en biedt goede aanknopingspunten om het gesprek aan te gaan. In sommige gevallen kunnen er bijvoorbeeld maatregelen genomen worden om werken weer mogelijk te maken, zoals tijdelijk aangepaste of alternatieve werkzaamheden. De leidinggevende en medewerker zullen gezamenlijk naar een oplossing zoeken om werken weer mogelijk te maken. 1 Zie besturingsfilosofie van de Hogeschool van Amsterdam (2011). 2 Zie o.a. Steensma, H., Van der Vlist, R. & Vrooland, V.C. (1989). Een verantwoord verzuimbeleid: integraal verzuimbeleid, goed voor werkgevers en werknemers. Amsterdam: NIA. 3
Sturingsmogelijkheden In het Balansmodel (zie onder) worden de mogelijkheden om verzuim aan te pakken op een rijtje gezet. Uitgangspunt van het model is de opvatting dat de balans tussen persoon en werk bepalend is voor de arbeidswaardering. Wanneer de balans goed is zal dit leiden tot een hogere arbeidswaardering dan wanneer dit niet het geval is. De arbeidswaardering is weer in belangrijke mate van invloed op de interne aanwezigheidsmotivatie. Daarnaast zijn er ook externe elementen die de aanwezigheidsmotivatie beïnvloeden. Uiteindelijk beïnvloeden, naast de aanwezige klacht, de mate van arbeidswaardering en aanwezigheidsmotivatie de keuze om wel of niet te verzuimen. Selectie Opleiding Verwachting Persoon Werk Zingeving Inhoud Verhoudingen Perspectief Omstandigheden Voorwaarden Balans Sleutelen aan balans Arbeidswaardering Straffen/ belonen Lokken/ dwingen Aanwezigheidsmotivatie Inspelen op de klacht Aan- of afwezig Figuur 1. Het Balansmodel (Falke en Verbaan) Verzuim wordt in veel gevallen veroorzaakt door een verstoorde balans tussen de persoon en het werk. Wanneer er alleen wordt ingegaan op de klacht zal de onderliggende oorzaak van het verzuim niet aangepakt worden en zal verzuim een terugkerend fenomeen worden. Sleutelen aan de balans tussen persoon en werk is in veel gevallen de meest effectieve aanpak. Het waarborgen of herstellen van deze balans is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de medewerker en de leidinggevende. Het kijken naar overwegingen en factoren die meespelen in de keuze om, met de klacht, te verzuimen of te blijven werken, biedt goede aanknopingspunten om het gesprek over de balans tussen persoon en werk aan te gaan. 4
3. Verantwoordelijkheden en taken Bij verzuimbeheersing en -begeleiding zijn verschillende functionarissen betrokken. Voor een effectieve aanpak van verzuim is het belangrijk dat helder is hoe de verantwoordelijkheden zijn verdeeld en wat ieders rol is. Wanneer dat niet het geval is, en verwachtingen niet met elkaar zijn afgestemd, zal de samenwerking stroef verlopen en zal dit een nadelig effect hebben op het voorkomen en/of beperken van verzuim. De taken en verantwoordelijkheden zijn als volgt verdeeld: - De medewerker is verantwoordelijk voor zijn/ haar (duurzame) inzetbaarheid, verzuimgedrag, en re-integratie; - De leidinggevende is casemanager en is verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding, verzuimregistratie en houdt de regie over alle acties met als doel een spoedige re-integratie. De leidinggevende maakt samen met de medewerker heldere afspraken over zijn of haar inzetbaarheid, de vraag wat kun je nog wel? staat daarbij centraal. Tevens is de leidinggevende bevoegd om maatregelen te nemen indien de medewerker de afspraken niet nakomt; - De bedrijfsarts bepaalt (indien nodig) de belastbaarheid van de medewerker en adviseert hierbij de medewerker en de leidinggevende. Op basis van dit advies kunnen de medewerker en leidinggevende afspraken maken over de inzetbaarheid van de medewerker; - De P&O-adviseur adviseert de leidinggevende en medewerker op basis van de CAO en weten regelgeving. Daarnaast is hij/zij ambassadeur van het gedragsmodel en draagt hij/zij de uitgangspunten van het verzuimbeleid uit en geeft advies over het proces; - Het bestuur van de organisatie is verantwoordelijk voor het op orde zijn van de randvoorwaarden zoals managementinformatie, beleid, protocollen, contractering van een Arbodienst of andere zorgverleners en het bieden van curatieve en preventieve mogelijkheden om verzuim te voorkomen en/of beperken. In bijlage 3 staat de rol van jou als leidinggevende uitgebreid beschreven. In bijlage 4 staan de verantwoordelijkheden en taken van de medewerker uitgebreid beschreven. Het is van belang dat de medewerker weet wat er van hem verwacht wordt. Het is aan te bevelen dit aan hen uit te delen of mee te delen, maar kan ook besproken worden in een werkoverleg. In de Leidraad voor verzuim staan de taken en verantwoordelijkheden van de bedrijfsarts, de P&O-adviseur en het bestuur beschreven. Deze leidraad kun je vinden op intranet of kun je opvragen bij jouw P&O-adviseur. 5
4. Wat te doen bij verzuim? (Procedures) Tijdens het verzuim, maar ook bij de verzuimmelding, gelden een aantal procedures waar alle betrokkenen zich aan dienen te houden. Deze procedures zijn specifiek HvA-beleid en voldoen aan de wettelijke voorschriften in het kader van o.a. de Wet Verbetering Poortwachter (zie bijlage 2). Bij verzuimbegeleiding staat steeds de vraag centraal: is verzuim de beste keuze?. Al na enkele weken verzuim blijkt de terugkeer naar werk moeizaam te verlopen. Na zes weken verzuim is de kans op langdurig verzuim al groot 3. Dit is onafhankelijk van de achterliggende oorzaak van het verzuim, maar wordt veroorzaakt door het verzuim zelf. Er wordt vaak ten onrechte vanuit gegaan dat rust goed is voor een mens. Inactiviteit kan zowel fysieke als mentale klachten verergeren. Als verzuim het gevolg is van een conflict, dan worden conflicten vaak groter door verzuim. Conflicten kunnen ook ontstaan tijdens het verzuim. De kosten van verzuim voor de organisatie zijn hoog. Loonkosten lopen door terwijl er geen productiviteit tegenover staat. Daarbij levert verzuim organisatorische problemen op zoals vervangingskosten en het risico van overbelasting bij collega s. 4.1 De verzuimmelding 1. De medewerker dient op de eerste dag van het verzuim persoonlijk de verzuimmelding te doen bij de direct leidinggevende (bij voorkeur telefonisch). 2. De direct leidinggevende bespreekt met de medewerker de reden van de verzuimmelding en - gaat na of verzuim, gezien de situatie, noodzakelijk is, of dat wellicht ook andere oplossingen mogelijk zijn; - gaat na of op dit moment bepaalde maatregelen genomen moeten worden (ondersteuning, aanpassing, adviesvraag bedrijfsarts, e.d.). 3. De direct leidinggevende noteert de gegevens op de checklist verzuimmelding 4 (zie bijlage 1). 4. De leidinggevende en medewerker maken altijd een afspraak voor vervolgcontact. Hierbij geldt als stelregel dat het vervolgcontact altijd binnen 1 week na de verzuimmelding dient plaats te vinden. Het verdient aanbeveling om het initiatief voor dit contact bij de medewerker te leggen. 5. De leidinggevende dient de verzuimmelding op de eerste dag van het verzuim, voor 10 uur s ochtends, door te geven aan het secretariaat of onderwijsbureau. 3 Bron: Falke & Verbaan, Masterclass Integraal Verzuimmanagement voor Adviseurs (2011) 4 Bij een verzuimmelding wordt altijd gebruik gemaakt van de checklist verzuimmelding. 6
6. Wanneer de verzuimmelding, vanwege onbereikbaarheid van de direct leidinggevende, elders is binnengekomen, neemt de direct leidinggevende (indien mogelijk) op de eerste dag van het verzuim contact op met de medewerker. 7. De direct leidinggevende zorgt er voor dat de verzuimmelding op dezelfde dag in SAP-HR wordt ingevoerd en maakt verslag van de afspraken die gemaakt zijn in het gesprek. 4.2 De herstelmelding 8. Een medewerker meldt zich persoonlijk hersteld bij de direct leidinggevende. Leidinggevende en medewerker bespreken of verdere maatregelen noodzakelijk zijn om toekomstig verzuim te voorkomen. 9. De leidinggevende geeft de herstelmelding door aan het secretariaat of onderwijsbureau. 10. De leidinggevende noteert de herstelmelding en eventuele afspraken in de verzuimregistratie. 4.3 Gedurende het verzuim Uitgangspunten Uitgangspunt is dat leidinggevende en medewerker tijdens het verzuim regelmatig contact onderhouden. Doel van het contact is: - interesse tonen en bespreken van de ontwikkelingen/ voortgang; - bespreken van mogelijkheden voor werkhervatting/ maken van een plan voor re-integratie; - de medewerker betrokken houden bij het werk, met als doel de drempel voor werkhervatting zo laag mogelijk te houden. De leidinggevende kan de medewerker betrokken houden bij het werk door de medewerker uit te nodigen een vergadering bij te wonen of langs te komen om bij te praten. De verantwoordelijkheid voor een spoedige werkhervatting ligt zowel bij de leidinggevende als bij de medewerker. Gedurende het gehele traject werkt de medewerker dan ook, door middel van frequent contact en intensieve samenwerking met de direct leidinggevende, toe naar een spoedige re-integratie. De direct leidinggevende houdt tevens het re-integratiedossier 5 bij. Procedures Tijdens het verzuim geldt een aantal procedures en voorschriften: 1. Uiterlijk na 2 weken verzuim bespreken de leidinggevende en de medewerker, bij voorkeur op de werkplek, de situatie om na te gaan of werkhervatting op korte termijn te verwachten is. a. Als werkhervatting op korte termijn te verwachten is maken zij samen een plan voor terugkeer. Een adviesvraag aan de bedrijfsarts kan onderdeel van het plan uitmaken. 5 Zie bijlage 3 voor een overzicht van alle re-integratie inspanningen en de eisen die aan het re-integratiedossier worden gesteld. 7
b. Wanneer geen terugkeer op korte termijn verwacht wordt (er is sprake van dreigend langdurig verzuim) kan een afspraak met de bedrijfsarts gemaakt worden. Hierbij kan de bedrijfsarts verzocht worden een Probleemanalyse te maken. c. In beide gevallen wordt bekeken of een interventie nodig is om verzuim in de toekomst te voorkomen of de duur van het huidige verzuim te beperken. Mogelijke interventies zijn; coaching, psychologische zorg, of arbeidsdeskundige hulp. De P&O-adviseur en de bedrijfsarts kunnen adviseren over de in te zetten interventie. 2. Als een medewerker 28 dagen verzuimt, ontvangt hij/zij een Eigen Verklaring van de Arbodienst. De medewerker wordt middels deze verklaring gevraagd naar de reden van het verzuim en indien nodig opgeroepen door de bedrijfsarts. De bedrijfsarts heeft voordat hij/zij de medewerker ziet contact met de leidinggevende om de situatie te bespreken. 3. Wanneer een medewerker langer dan 6 weken verzuimt, dient de bedrijfsarts een Probleemanalyse op te stellen. Aan de hand van deze Probleemanalyse stellen de leidinggevende en de medewerker een Plan van Aanpak op, hierin wordt opgenomen: - de doelstelling van de re-integratie; - de wijze waarop het realiseren van deze doelstelling bevorderd kan worden; - welke acties hiervoor ondernomen zullen worden; - wie hiervoor verantwoordelijk is; - wanneer de acties zullen plaatsvinden; - wanneer en hoe het resultaat van deze acties zal worden geëvalueerd. De bedrijfsarts wordt op de hoogte gebracht van het Plan van Aanpak. 4. De medewerker en leidinggevende voeren het Plan van Aanpak uit. Uitvoering en resultaten worden regelmatig geëvalueerd. De bedrijfsarts wordt bij de evaluatie betrokken. Evaluatie tussen leidinggevende en medewerker moet ten minste iedere 6 weken plaatsvinden. 5. Het re-integratieproces is beëindigd wanneer de doelen die genoemd staan in het Plan van Aanpak zijn gerealiseerd (d.w.z. dat een duurzame oplossing is bereikt). Wanneer een medewerker in eerste instantie niet op de eigen werkplek kan re-integreren, kan met behulp van de P&O-adviseur tijdelijk een vervangende werkplek gezocht worden. De P&O-adviseur kan hierbij advies inwinnen bij of ondersteund worden door het Adviespunt inzetvraagstukken 6. 4.4 Adviesvraag aan bedrijfsarts Een helder inzicht in mogelijkheden en beperkingen van een medewerker geeft de meeste handvatten om het werk passend in te kunnen richten. Wanneer je een medewerker laat oproepen door de bedrijfsarts, is het dan ook van groot belang de bedrijfsarts vooraf van voldoende informatie en een heldere adviesvraag te voorzien. Hoe helderder de adviesvraag en hoe meer relevante informatie je met de bedrijfsarts deelt, des te gerichter zal het advies van de bedrijfsarts zijn. 6 Het Adviespunt inzetvraagstukken is onderdeel van de stafafdeling P&O. Contactpersoon is Rob Henneman (r.n.henneman@hva.nl) 8
Voorbeelden van adviesvragen zijn: - Wat zijn de beperkingen en mogelijkheden van de medewerker? - Is het plan wat ik met de medewerker heb opgesteld medisch gezien haalbaar? - Wat is de prognose voor herstel? En wat zijn bevorderende of belemmerende factoren? Informatie/ bevindingen leidinggevende: - Welke mogelijkheden en beperkingen zie je zelf bij de medewerker? - Is er verschil van inzicht tussen jou en de medewerker over de inzetbaarheid/werkhervatting? - Wat zijn jouw indrukken van het herstelgedrag van de medewerker? 4.5 Frequent verzuim Onder frequent verzuim verstaan we drie of meer verzuimmeldingen binnen een periode van 12 maanden. Frequent verzuim is onwenselijk en is veelal een signaal van achterliggende problemen of knelpunten. Wanneer deze problemen niet worden aangepakt, blijkt frequent verzuim bovendien vaak een voorbode te zijn van langdurig verzuim 7. Voor de HvA betekent dit dat een derde verzuimmelding binnen 12 maanden altijd aanleiding is voor een verzuimgesprek. Doel van het verzuimgesprek is: - bewustwording van het verzuimprobleem; - zicht krijgen in oorzaken van het frequent verzuim; - zoeken naar oplossingen; - maken van afspraken met het doel het verzuimpatroon te doorbreken en verder verzuim te voorkomen. 7 Bron: Falke & Verbaan, Masterclass Integraal Verzuimmanagement voor Adviseurs (2011). 9
4.6 Het verzuimgesprek Tijdens het verzuimgesprek staat niet de klacht of ziekte ter discussie, maar het verzuimgedrag. Het voorkomen van verzuim is primair de verantwoordelijkheid van de medewerker. Als direct leidinggevende kun je, indien noodzakelijk en/of mogelijk, de medewerker ondersteunen bij het vinden en realiseren van oplossingen. Een verzuimgesprek is niet vrijblijvend. Het gaat om een formeel gesprek, waarvan een verslag wordt gemaakt dat door beide partijen wordt ondertekend en wordt opgeslagen in het re-integratiedossier. 1. Inleiding - Waarom hebben wij afgesproken? (doel, procedure & feiten op tafel) 2. De feiten op tafel - Eigen probleem van de leidinggevende (waar heb je last van?) - Ondersteund met cijfers (hoe vaak heeft de medewerker de afgelopen periode verzuimd? En wat is de norm?) 3. Zoeken naar oorzaken (van het verzuim, niet van de klacht of beperking) - Open vragen stellen en doorvragen - Luisteren naar de antwoorden (stiltes laten vallen, geef de medewerker de gelegenheid om na te denken over de oorzaken van zijn of haar verzuimgedrag) - Samenvatten - Het verklaart, maar het legitimeert niet (meer in de toekomst) 4. Formuleren eis: het gewenste gedrag - Wil jij dat ook? - Hoe ga je dat doen? (stimuleer de medewerker om zelf met oplossingen te komen) - Hoe kan ik je daarbij helpen (veeleisend helpen) 5. Afspraken maken en gesprek afronden (afspraken opschrijven en in dossier) - Wanneer is het geregeld? (tussentijds toetsen of de termijn haalbaar is) - Consequenties bespreken (wat gebeurt er als het niet lukt en het gedrag niet verandert? Bij voorkeur door de medewerker zelf laten formuleren) Bij het voeren van dit gesprek kun je jouw P&O-adviseur vragen je te ondersteunen. Daarnaast wordt er ieder half jaar een verzuimtraining aangeboden door de HvA Academie over het voeren van het verzuimgesprek (zie academie.hva.nl). Procedure: - De leidinggevende nodigt de medewerker uit voor een verzuimgesprek, nadat de medewerker het werk hervat heeft na een derde verzuimmelding (binnen een periode van 12 maanden). - Jullie voeren samen een verzuimgesprek en maken afspraken over vervolg en evaluatie van de resultaten. - Van het gesprek wordt een verslag gemaakt dat door zowel leidinggevende als de medewerker wordt ondertekend. Het verslag wordt opgeslagen in het personeelsdossier. 10
5. Preventieve instrumenten/ middelen Het beperken van verzuim begint uiteraard met het voorkomen van verzuim. De volgende instrumenten of maatregelen kun je als leidinggevende inzetten om verzuim te voorkomen. 5.1 Het gesprek aangaan Wanneer je verzuim wilt beperken is het vroegtijdig signaleren van disbalans bij een medewerker essentieel. Door frequent met medewerkers het gesprek aan te gaan over hoe zij zich voelen, kun je deze signalen eerder opvangen. Door regelmatig in gesprek te gaan over de balans van een persoon kun je als leidinggevende gemakkelijker eventuele knelpunten signaleren en ben je ook beter in staat verzuim te voorkomen en beheersen. Het Balansmodel (zie pagina 4) biedt goede aanknopingspunten voor dit gesprek. 5.2 Het vitaliteitsbeleid De HvA levert op dit moment diverse inspanningen om een vitaliteitsbeleid te ontwikkelen. Dit beleid is gericht op vitale medewerkers die op een gezonde en productieve manier kunnen en willen werken nu en in de toekomst. Het vitaliteitsbeleid biedt meerdere mogelijkheden om preventief middelen in te zetten om de mentale en fysieke gezondheid van medewerkers te bevorderen en waarborgen. 5.3 De HvA Academie Binnen de HvA Academie worden meerdere interventies aangeboden die verzuim kunnen voorkomen en beperken (o.a. coaching). Daarnaast worden er ieder half jaar verzuimtrainingen aangeboden voor P&O-adviseurs en leidinggevenden. Het centrale thema voor leidinggevenden is: Het voeren van het juiste gesprek (zie ook academie.hva.nl). Naast het ontwikkelen van het vitaliteitsbeleid is er een speciaal aanbod ingericht binnen de HvA Academie rondom het thema vitaliteit. Enkele voorbeelden uit dit aanbod zijn: timemanagement, coaching, mediation en mindfulness trainingen (zie ook academie.hva.nl). 5.4 Het Livvit pakket De HvA maakt, net als alle andere hogescholen, gebruik van zorg gerelateerde diensten van Zilveren Kruis Achmea, het zogeheten Livvit pakket. Dit pakket is aanbesteed via de HBO-raad voor alle hogescholen en bestaat uit zorg gerelateerde diensten die medewerkers van hogescholen kosteloos of tegen een gereduceerd tarief kunnen afnemen bij hiervoor geselecteerde zorgaanbieders. Doel van dit pakket is de gezondheid van medewerkers van hogescholen te waarborgen en te bevorderen. Voorbeelden van diensten zijn; coaching, leefstijltrainingen, psychologische zorg en arbeidsdeskundige hulp. Op intranet kun je de Livvit gids vinden. De P&O-adviseur en de bedrijfsarts kunnen je adviseren over de verschillende interventies. 5.5 Coaching Een onderdeel van het Livvit pakket is coaching. Vanuit het Livvit pakket kan één coachingstraject per medewerker per jaar ingezet worden. Dit traject wordt volledig vergoed en bestaat uit een intakegesprek 11
en 5 sessies van 60 tot 90 minuten. Deze trajecten kunnen ingezet worden voor medewerkers die een verstoorde balans ervaren maar ook voor medewerkers die uitgevallen zijn. Doel is om coaching zo veel mogelijk preventief in te zetten. De HvA maakt gebruik van verschillende providers, op intranet vind je een overzicht met de huidige providers. 5.6 De P&O-adviseur en de bedrijfsarts Zowel de P&O-adviseur als de bedrijfsarts kunnen jou als leidinggevende, maar ook de medewerker, adviseren over het preventief inzetten van bovenstaande interventies en middelen. Ook tijdens de verzuimbegeleiding kun je je laten adviseren en ondersteunen door P&O en waar nodig door de bedrijfsarts. 12
Bijlage 1: Checklist verzuimmelding VERTROUWELIJK Naam medewerker: Functie: Leidinggevende: Opleiding/Afdeling: Datum 1 e verzuimdag: Reden verzuimmelding:. Relatie met het werk?:.. Actie werkgever nodig?:. Vermoedelijke datum werkhervatting: Overdracht taken :... Medewerker is bereikbaar op: Adres: Telefoonnummer:.. Bij langdurig verzuim wordt dit formulier een onderdeel van het re-integratiedossier (vanaf 6 weken). 13
Bijlage 2 : Wet Verbetering Poortwachter 1 e verzuimdag De medewerker doet telefonisch een verzuimmelding bij de leidinggevende. De leidinggevende zorgt ervoor dat het verzuim geregistreerd wordt in SAP HR en noteert alle vereiste gegevens van de medewerker op het formulier checklist verzuimmelding (zie bijlage 1). Week 1 De leidinggevende voert het eerste verzuimgesprek en maakt daarvan een kort verslag voor het re-integratiedossier. Week 1 t/m 4 De leidinggevende kan de medewerker wel/niet laten oproepen door de bedrijfsarts. Wanneer de leidinggevende hiervoor kiest is het wel van belang dat de leidinggevende de bedrijfsarts van informatie voorziet en een heldere adviesvraag stelt. De medewerker kan, indien gewenst, ook zelf een afspraak maken met de bedrijfsarts. Week 4 Eigen Verklaring Wanneer een medewerker 28 dagen verzuimt, stuurt de Arbodienst een Eigen Verklaring naar het huisadres van de medewerker. De medewerker wordt middels deze verklaring gevraagd naar de reden van het verzuim en indien nodig opgeroepen door de bedrijfsarts. Week 6 Probleemanalyse De bedrijfsarts stelt de Probleemanalyse op waarin staat wat de beperkingen van de werknemer zijn, hoe deze beperkingen mogelijk het werk belemmeren en wat de mogelijkheden zijn tot werkhervatting. De leidinggevende bespreekt de Probleemanalyse, die de bedrijfsarts heeft opgesteld, en de mogelijkheden voor re-integratie met de medewerker. Week 8 Plan van Aanpak Binnen 8 weken na de verzuimmelding of uiterlijk 2 weken na de Probleemanalyse stelt de leidinggevende samen met de medewerker een Plan van Aanpak op. In dit plan wordt beschreven wat beiden gaan doen om te zorgen voor een spoedige re-integratie, dit plan is onderdeel van het reintegratieverslag. Week 9 t/m 42 Leidinggevende en medewerker evalueren eenmaal per 6 weken het Plan van Aanpak geëvalueerd en stellen het plan indien nodig bij. De bedrijfsarts kan adviseren over de re-integratie en de aanpassingen in het Plan van Aanpak. Week 42 42 e weeksmelding bij het UWV De werkgever meldt uiterlijk de eerste werkdag na de 42 e ziekteweek de werknemer ziek bij het UWV. De Personeels- en Salarisadministratie van de HvA draagt zorg voor deze melding. Week 46-52 De leidinggevende evalueert samen met de medewerker het afgelopen jaar en stellen vast welk re-integratieresultaat zij in het tweede verzuimjaar willen behalen en hoe ze dat gaan doen. Voor week 50 Loondoorbetaling 2 e ziektejaar 14
Week 52-87 Week 87-89 Week 90 Week 90 Week 105 Leidinggevende informeert de medewerker mondeling over de loondoorbetaling in het 2 e ziektejaar (wel of geen korting van 30%) en zorgt ervoor dat dit juist geregistreerd wordt bij Personeels- en Salarisadministratie. De leidinggevende en medewerker voeren samen het Plan van Aanpak uit en de leidinggevende houdt het re-integratiedossier bij. Opstellen re-integratiedossier De leidinggevende en medewerker stellen samen het re-integratiedossier op (zie bijlage 3) en ondertekenen het re-integratieverslag. Het re-integratiedossier is nodig voor de WIA-aanvraag. Indien geen WIA uitkering wordt aangevraagd heeft de leidinggevende overleg met P&O over de loondoorbetaling, de inzet in passende werkzaamheden en de aanstellingsomvang in het 3 e ziektejaar. WIA-aanvraag De medewerker dient vóór week 91 een WIA-aanvraag in. Het UWV beoordeelt deze aanvraag en bepaalt het arbeidsongeschiktheidspercentage. Volledige of gedeeltelijke toekenning WIA door UWV Volledige of gedeeltelijke toekenning WIA of sanctie UWV (loondoorbetaling) als werkgeversverplichtingen niet voldoende zijn nagekomen. < 35% arbeidsongeschikt = geen WIA uitkering, wel passende arbeid 35 80 % arbeidsongeschikt of tijdelijk 100 % arbeidsongeschikt = WGA en aanpassing van de omvang van de aanstelling. 80-100% duurzaam arbeidsongeschikt = IVA, beëindiging dienstverband. Bij onvoldoende inspanning van de werkgever: Indien, uit de beoordeling van het UWV blijkt, dat de werkgever onvoldoende inspanning heeft geleverd voor de re-integratie van de medewerker, kan het UWV een sanctie opleggen. De sanctie kan zijn dat de werkgever het loon langer moet doorbetalen (tot maximaal een jaar). De werkgever dient het loon dan doorbetalen tot dat wel een uitkering is toegekend. Bij onvoldoende inspanning van de medewerker: Als de medewerker onvoldoende meewerkt aan zijn of haar re-integratie en/of passende arbeid weigert kan de werkgever de loondoorbetaling tijdelijk stopzetten en als uiterste middel ontslag aanzeggen. Als het UWV vaststelt dat de medewerker onvoldoende heeft meegewerkt aan zijn re-integratie, kan het UWV de medewerker een lagere uitkering toekennen. 15
Bijlage 3: De verantwoordelijkheden en taken van de (direct) leidinggevende Als direct leidinggevende vertegenwoordig je de werkgever in diens verantwoordelijkheid om reintegratie inspanningen te verrichten en ben je ervoor verantwoordelijk dat: - Verzuimproblematiek op individueel niveau wordt voorkomen of zodanig opgelost dat verzuim tot een minimum wordt beperkt; - Het verzuim op de juiste manier en tijdig geregistreerd wordt; - Procedures worden nageleefd en administratie/dossiers met betrekking tot verzuim op orde zijn. Hiertoe voer je als leidinggevende in ieder geval de volgende taken uit: Neemt initiatief om verzuim te voorkomen - Bewaakt de balans tussen persoon en werk van medewerkers, is attent op signalen van disbalans en gaat indien nodig met de medewerker in gesprek over oplossingen; - Signaleert knelpunten op teamniveau en initieert oplossingen. Is verantwoordelijk voor verzuimbeheersing en -begeleiding - Bewaakt de naleving van procedures en de uitvoering van afspraken die gemaakt zijn; - Zorgt ervoor dat de bedrijfsarts, wanneer hij/zij een medewerker laat oproepen, vooraf geïnformeerd wordt en een duidelijke adviesvraag aan de bedrijfsarts stelt; - Neemt deel aan het Sociaal Medisch Overleg met de bedrijfsarts en de P&O-adviseur; - Voert verzuimgesprekken met medewerkers die een opvallend verzuimpatroon vertonen, met het doel oplossingen te vinden en afspraken te maken om verder verzuim te voorkomen. - Voert altijd verzuimgesprekken met medewerkers die binnen 12 maanden drie keer of vaker verzuimen; - Voert de regie over alle activiteiten tijdens het gehele verzuimproces; - Is zich ervan bewust dat onvoldoende acties of inspanningen om re-integratie te bevorderen kan leiden tot een sanctie van het UWV (zie leidraad voor verzuim voor meer informatie). Maakt heldere afspraken met de medewerker over werkhervatting en inzetbaarheid - Bespreekt de situatie met de medewerker wanneer binnen een week geen werkhervatting heeft plaatsgevonden en onderzoekt de mogelijkheden om het werk te hervatten, eventueel met aanpassingen (op het gebied van werkinhoud, tijden, hulpmiddelen, e.d.). Centraal in het gesprek is de vraag: Wat kun je nog wel? ; - Vraagt desgewenst advies aan de bedrijfsarts, maar doet dit in ieder geval bij dreigend langdurig verzuim (in verband met de Probleemanalyse). De leidinggevende zorgt ervoor dat de bedrijfsarts, wanneer hij/zij een medewerker laat oproepen, vooraf geïnformeerd wordt en een duidelijke adviesvraag aan de bedrijfsarts stelt; - Bewaakt het opstellen van een Probleemanalyse door de bedrijfsarts en levert hiervoor de nodige achtergrondinformatie; 16
- Stelt zo spoedig mogelijk, maar uiterlijk binnen 8 weken, op basis van de Probleemanalyse een Plan van Aanpak op met de medewerker. Hierbij dient de leidinggevende gebruik te maken van advisering door de bedrijfsarts en de P&O-adviseur. Het Plan van Aanpak is gericht op een structurele oplossing op de lange termijn en tevens op een zo spoedig mogelijke werkhervatting op de korte termijn; - Bewaakt de uitvoering van het Plan van Aanpak en draagt zorg voor een regelmatige evaluatie en eventueel bijstelling van het plan; - Draagt zorg voor een goede begeleiding van de medewerker bij terugkeer. Administratie en dossiervorming - Volgt de administratieve procedures met betrekking tot de verzuim- en herstelmelding; - Volgt de voorschriften zoals beschreven in de Wet Verbetering Poortwachter (zie bijlage 2); - Draagt zorg voor adequate dossiervorming (re-integratiedossier) overeenkomstig de procedures binnen de HvA en wettelijke voorschriften (zie bijlage 3). Deskundigheid - Bevordert eigen deskundigheid op het gebied van verzuimmanagement en verzuimbegeleiding door bijvoorbeeld het volgen van een verzuimtraining (wordt halfjaarlijks aangeboden door HvA Academie); - Maakt gebruik van advisering door de bedrijfsarts, de P&O-adviseur, en/of anderen. 17
Bijlage 4: De verantwoordelijkheden en taken van de medewerker De medewerker is verantwoordelijk voor: - Het voorkomen en/of beperken van verzuim; - Het juist en tijdig melden van verzuim; - In geval van tijdelijke of blijvende beperkingen in overleg met de leidinggevende actief zoeken naar oplossingen; - Een spoedige re-integratie wanneer hij/zij verzuimt. Hiertoe voert de medewerker in ieder geval de volgende taken uit: Werkt aan zijn/haar inzetbaarheid (preventie) - Werkt aan zijn of haar duurzame inzetbaarheid; - Bespreekt knelpunten in het werk met direct leidinggevende - Bewaakt de eigen balans tussen persoon en werk; - Zoekt bij een verstoorde balans in overleg met de direct leidinggevende naar oplossingen. Zorgt voor een spoedige re-integratie (tijdens verzuim) - Zorgt voor een juiste melding van het verzuim volgens de geldende procedures en houdt zich aan de regels die gelden tijdens verzuim; - Onderhoudt tijdens het verzuim regelmatig contact met zijn of haar direct leidinggevende; - Werkt actief aan herstel en zoekt waar nodig adequate hulp; - Accepteert aangeboden hulp en maakt gebruik van geboden voorzieningen; - Informeert de direct leidinggevende over de aard van de klachten, oorzaken en prognose; - Bespreekt beperkingen en mogelijkheden en zoekt in overleg met de direct leidinggevende, naar mogelijkheden om een bijdrage aan de afdeling of organisatie te blijven leveren (aangepaste of andere passende werkzaamheden); - Informeert de bedrijfsarts bij langer durend verzuim (langer dan 28 dagen) middels het invullen en retour zenden van de Eigen Verklaring; - Kan op eigen initiatief een afspraak met de P&O-adviseur of bedrijfsarts maken voor advies over gezondheidsproblemen in relatie tot het werk en gezondheidsproblemen die gevolgen hebben voor het werk; - Geeft gehoor aan oproepen van de bedrijfsarts en verstrekt alle relevante informatie tijdens het spreekuur van de bedrijfsarts; - Hervat, zodra dit mogelijk is, de werkzaamheden (eventueel in overleg gedeeltelijk) en meldt zich hersteld conform de geldende procedures; - Stelt bij (dreigend) langdurig verzuim samen met de direct leidinggevende een Plan van Aanpak op; - Geeft in samenwerking met andere betrokkenen uitvoering aan het Plan van Aanpak en levert een bijdrage aan periodieke evaluatie en eventuele bijstelling van het plan; - Voldoet, indien dit aan de orde is, aan de verplichtingen in het kader van de WIA-aanvraag en volgt de geldende procedures. 18