De invloed van innovatie, strategie en performance. op het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren in de Nederlandse financiële sector.

Amsterdam Business School De invloed van innovatie, strategie en performance op het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren in de Nederlandse financiële sector. Naam: Wouter Woerdeman Studentnummer: 10282556 Begeleider: dr. ir. S.P. van Triest Tweede lezer: prof. dr. F.H.M. Verbeeten MBA Datum: 19-1-2014 MSc Accountancy & Control, specialization Control Faculty of Economics and Business, University of Amsterdam

Samenvatting Er wordt in Management Accounting en Control Systemen (MACS) gebruik gemaakt van prestatie indicatoren die een beeld geven van hoe in de onderneming wordt gepresteerd en waar sturing nodig is. Er bestaan financiële prestatie indicatoren waarbij gebruik gemaakt wordt van financiële maatstaven zoals winst en return on investment en niet-financiële prestatie indicatoren, zoals klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Er is veel onderzoek gedaan naar de effecten van het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren waarbij er tegenstrijdige resultaten zijn gepubliceerd. Binnen productieomgevingen is er sprake van een duidelijke relatie tussen het gebruik van grondstoffen, het productieproces en het uiteindelijke eindproduct. Binnen de financiële sector is deze relatie echter minder duidelijk omdat hier vaak sprake is van niet tastbare producten die voor een langere termijn worden aangeboden. In dit onderzoek is gekeken of de relatie tussen innovatie, strategie en performance en niet-financiële prestatie indicatoren verschilt tussen financiële en niet financiële ondernemingen. In dit onderzoek zijn geen significante verbanden gevonden welke het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren kunnen verklaren. De verwachting dat het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren te verklaren is aan de hand van innovatie, strategie en/of performance lijkt te zijn achterhaald, ongeacht de sector waarin een onderneming zich bevindt. Het gebruik van nietfinanciële prestatie indicatoren lijkt hierdoor meer gemeengoed te zijn geworden binnen de dagelijkse bedrijfsvoering. 2

Abstract Management Accounting and Control Systems (MACS) uses performance measures that give a picture of how the performance is within the company and where guidance is needed. There are financial performance measures, such as profit and return on investment and non-financial performance measures, such as customer satisfaction and employee satisfaction. Much research has been done on the effects of the use of non-financial performance measures in which conflicting results have been published. Within production environments, there is a clear relationship between the use of raw materials, the production process and the final product. However, within the financial sector, this relationship is less clear, because non tangible products are offered for a longer period. This study examined whether the relationship between innovation, strategy and performance, and nonfinancial performance measures differs between financial and nonfinancial companies According this study there are no significant relationships found in which the use of non-financial performance measures can be explained. The prognosis that the use of non-financial performance indicators can be explained on the basis of innovation, strategy and/or performance seems to be outdated, regardless of the sector in which a company is located. The use of non-financial performance measures seems to have become commonplace in the daily operations. 3

Inhoudsopgave Samenvatting... 2 Abstract... 3 1 Introductie... 6 1.1 Aanleiding...6 1.2 Onderzoeksvraag...7 1.3 Relevantie...8 1.4 Contributie...8 2 Theoretisch kader en hypotheseontwikkeling... 9 2.1 Literatuur...9 2.1.1 Agency theorie... 9 2.1.2 Prestatie indicatoren... 10 2.1.3 Innovatie... 12 2.1.4 Strategie... 12 2.1.5 Performance... 14 2.1.6 Financiële sector... 14 2.2 Theoretische relatie... 15 2.3 Hypothese ontwikkeling... 17 2.3.1 Hypothese 1 Innovatie... 18 2.3.2 Hypothese 2 Strategie... 18 2.3.3 Hypothese 3 Performance... 19 3 Onderzoeksmethode... 20 3.1 Dataverzameling en onderzoeksopzet... 20 3.2 Respondenten... 20 3.3 Constructen... 22 3.3.1 Construct Innovatie... 22 4

3.3.2 Construct Strategie... 24 3.3.3 Construct Performance... 25 3.3.4 Construct niet-financiële prestatie indicatoren... 26 3.3.5 Construct financiële sector... 26 3.3.6 Construct omvang... 26 3.3.7 Construct omgeving... 26 3.4 Correlatie... 27 4 Regressieanalyse... 29 4.1 Onderdelen van de regressie... 29 4.2 Hypothesetoetsing... 30 4.2.1 Toetsen van Hypothese 1: Innovatie... 30 4.2.2 Toetsen van Hypothese 2: Strategie... 32 4.2.3 Toetsen van Hypothese 3: Performance... 33 4.3 Robuustheidscontrole... 35 5 Conclusie en discussie... 36 5.1 Conclusie... 36 5.2 Beperkingen van het onderzoek... 37 5.3 Toekomstig onderzoek... 38 Literatuur... 39 Bijlage I vragenlijst MACS... 42 Bijlage 2 Regressieanalyse... 46 5

1 Introductie 1.1 Aanleiding Prestatie indicatoren zijn een onderdeel van het ontwerp en gebruik van Management Accounting en Control Systemen en kunnen gebruikt worden voor aansturing van managers en werknemers (Sandino, 2007). Waar verscheidene onderzoeken verband leggen tussen het gebruik van prestatie indicatoren en bijvoorbeeld de performance van ondernemingen kijkt dit onderzoek naar het stadium hiervoor. Welke aspecten spelen een rol bij het ontwerp en gebruik van het Management Accounting en Control Systeem, en wanneer wordt er gekozen voor bepaalde prestatie indicatoren? Het antwoord op deze vraag kan bijdragen om bestaande empirische resultaten beter te kunnen begrijpen. Veel onderzoeken zijn gedaan naar prestatie indicatoren binnen productieomgevingen, waar de relatie tussen de productie, de prijstelling en de opbrengsten sterk aanwezig is. Het uitvoeren van soortgelijke onderzoeken buiten de productie industrie is nog een gat in de literatuur stelt Hoque (2005) in de aanbevelingen van zijn onderzoek. Dit onderzoek kijkt naar de invloeden op het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren waarbij er onderscheid wordt gemaakt tussen de financiële sector en de overige sectoren. Scholtens en Van Wensveen (2000) stellen dat er een zekere mate van ondoorzichtigheid is binnen de financiële sector en dat deze ondoorzichtigheid zorgt voor een groot deel van de diensten van de financiële sector en producten voor specifieke situaties waarin klanten zich bevinden. Om de consument te beschermen tegen deze ondoorzichtigheid zijn maatregelen door de overheid genomen zoals het provisieverbod, de wet financiële dienstverlening, het toezicht door de autoriteit financiële markten (AFM) en het financiële klachteninstituut (Kifid). Miguel-Davila et al. (2010) en Fandos Roig et al. (2009) vonden in hun onderzoeken dat binnen de financiële sector de laatste decennia grote veranderingen zijn geweest in de regulering waardoor de consumenten kritischer naar de producten en kwaliteit is gaan kijken. Hierdoor is in het bijzonder in de bankensector meer de noodzaak geweest om de focus te leggen op de klantrelatie en het verhogen van de kwaliteit van de aangeboden producten door innovatie en technologische verbetering van de bedrijfsprocessen (Ayuso en Martinez, 2006). Sturing geven door middel van zuiver financiële prestatie indicatoren, als onderdeel van prestatiebeloning, is niet voldoende volgens Banker et al. (2000). Het gebruik van enkel financiële prestatie indicatoren kan leiden tot een korte termijn financiële focus, de stelling wat je meet is wat je krijgt is hierbij op z n plaats (Merchant en van der Stede, 2012; Perera et al., 1996; Zahra et 6

al., 2004; Chen, 2008). Multitasking hoort volgens Merchant en Van der Stede (2012) bij een managementrol waardoor gebruik gemaakt moet worden van een combinatie van prestatie indicatoren die hier bij passen. Binnen de financiële sector is winst van financiële producten moeilijk vast te stellen omdat er afhankelijkheid is met betrekking tot rente en (leven-)risico over een langere termijn. Hierdoor kunnen modellen met financiële prestatie indicatoren mogelijk niet goed bruikbaar zijn binnen de financiële sector (Mansury en Love, 2008). De benodigde informatie hiervoor is moeilijk meetbaar of niet beschikbaar stelt Cainelli et al. (2006). Miguel-Davila et al. (2010) en Fandos Roig et al. (2009) stellen dat binnen de financiële sector de laatste decennia grote veranderingen zijn geweest in de regulering waardoor de consumenten kritischer naar de producten en kwaliteit is gaan kijken. Hierdoor is in het bijzonder in de bankensector meer de noodzaak geweest om de focus te leggen op de klantrelatie en het verhogen van de kwaliteit van de aangeboden producten door innovatie en technologische verbetering van de bedrijfsprocessen. (Ayuso en Matrinez, 2006). 1.2 Onderzoeksvraag Gedestilleerd uit bovenstaande tekst komt een vergelijking van de financiële sector met andere sectoren naar boven. De strategie van de ondernemingen kan naar verwachting een groot deel van het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren verklaren, vooral binnen de financiële sector. Naast het verschil in de strategie van de ondernemingen kan de mate van innovatie een verklaring geven van het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. Door de grote wijzigingen in de financiële sector en de behoefte om meer te innoveren is een vergelijking tussen de financiële sector en de overige sectoren interessant. Tevens is er een verschil in de onderliggende processen in vergelijking met andere industrieën om aan de kenmerkende klantvraag te kunnen voldoen. Een derde mogelijkheid om het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren te voorspellen is de performance van een onderneming. Een onderneming kan bij een slechte performance enkel sturen op financiële prestatie indicatoren om winst te behalen op korte termijn, en daarbij nietfinanciële prestatie indicatoren negeren. Doordat binnen de financiële sector mogelijk de nietfinanciële prestatie indicatoren een grotere rol spelen in de dagelijkse bedrijfsvoering is het mogelijk dat er een verschil bestaat tussen de financiële sector en de overige sectoren. De centrale onderzoeksvraag binnen dit onderzoek is als volgt samengesteld: Wat is de invloed van het innoverend vermogen, de strategie van de onderneming en de performance van de onderneming op het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren en is deze anders binnen de financiële sector? 7

1.3 Relevantie Er zijn veel tegenstrijdige onderzoeksresultaten gepubliceerd over het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. Waar Banker et al. (2000) vonden dat het opnemen van niet-financiële prestatie indicatoren leidt tot een verhoging van financiële performance vonden Perera et al. (1997) juist dat er geen significant verband is tussen het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren en de financiële performance. In 2005 vond Hoque in zijn onderzoek dat de relatie tussen het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren en de performance van ondernemingen niet significant beïnvloedt wordt door omgevingsfactoren. Al deze onderzoeken zijn uitgevoerd in productieondernemingen in verschillende contexten. Het gebruik van prestatie indicatoren is volgens Hoque (2005) veelvoudig onderzocht in productieonderneming en wijst het gebrek aan onderzoek binnen andere industrieën naast de productie-industrie aan als een gat in de literatuur. 1.4 Contributie Dit onderzoek draagt bij aan de wetenschap door een gedeelte van dit gat in de literatuur te vullen en tekortkomingen in andere onderzoeken aan te vullen. Enerzijds geeft dit onderzoek inzage op het terrein van de strategie, innovatie en performance binnen de financiële sector in vergelijking met andere sectoren in Nederland. Anderzijds zullen deze resultaten gebruikt worden in relatie met het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren binnen de Management Accounting en Control Systemen. Door middel van regressieanalyse met de financiële sector als moderator wordt bepaald of innovatie, strategie en performance invloed hebben op het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. Het gebruik van prestatie indicatoren als sturingsmechanisme, het ontwerp en gebruik van management accounting en control systemen en de theoretische verbanden zullen worden behandeld in hoofdstuk 2 waar het theoretisch kader wordt geschetst en de hypotheseontwikkeling is opgenomen. In hoofdstuk 3 wordt de onderzoeksmethode besproken en worden de constructen beschreven. Vervolgens zullen de onderzoeksresultaten in hoofdstuk 4 worden gepresenteerd en in hoofdstuk 5 wordt afgesloten met de conclusie, de discussie en de mogelijkheid tot vervolgonderzoeken. 8

2 Theoretisch kader en hypotheseontwikkeling In dit hoofdstuk worden verschillende theorieën besproken om een theoretisch kader te schetsen. Door middel van dit theoretisch kader worden er theoretische verbanden gelegd om de onderzoeksvraag te beantwoorden op basis van de bestaande literatuur. Vervolgens worden er uit deze verbanden een aantal hypotheses gevormd om de onderzoeksvraag te beantwoorden op basis van het uitgevoerde onderzoek. 2.1 Literatuur 2.1.1 Agency theorie Het uitgangspunt van de agency theorie is dat het eigen belang van een werknemer/opdrachtnemer/agent (hierna werknemer genoemd) niet altijd overeenkomt met het belang van de werkgever/opdrachtgever/ principaal (hierna de onderneming genoemd) (Jensen en Meckling, 1976). Om te zorgen dat de werknemer handelt in het belang van de onderneming is het wenselijk de werknemer te beperken in het kunnen nemen van beslissingen. Doordat de beslissingen afgedwongen kunnen worden hoger in een onderneming is er een strakkere sturing van de werknemer mogelijk. Door een werknemer zelf te kunnen laten beslissen is er een lossere sturing mogelijk. De mate van strakke of losse sturing is afhankelijk van de benodigde informatie voor het nemen van de beslissingen. Indien specifieke informatie voor de beslissingen nodig is, dan dient een beslissing laag in de onderneming genomen te worden. Dit omdat de kans op verkeerde beslissingen op hoger niveau in de onderneming te groot kan zijn. Het verschil van beschikbaarheid van informatie binnen een onderneming wordt informatieasymmetrie genoemd (Hill & Jones, 1992). Door een losse sturing is het door de informatieasymmetrie mogelijk dat de werknemer in het eigen belang gaat handelen. Om dit te voorkomen kan naast het delegeren van beslissingen ook gebruik worden gemaakt van het laten afleggen van verantwoording door de werknemer om aan te laten tonen dat de werknemer in het belang van de onderneming handelt. Management Accounting en Control Systemen (MACS) worden binnen ondernemingen gebruikt om prestaties te meten en te registreren. Volgens de rijke literatuur over het ontwerp en gebruik van MACS, zijn MACS niet universeel. MACS worden aangepast aan de specifieke invloeden waar ondernemingen aan worden blootgesteld volgens de contingentietheorie. Volgens Sandino (2007) is er binnen vergelijkbare ondernemingen sprake van een basis MACS. Binnen deze basis MACS is een basis-set van control elementen opgenomen die binnen alle ondernemingen van toepassing zijn. Naast deze basis MACS is er sprake van aanpassing van MACS op basis van invloeden die specifieker zijn voor de onderneming in kwestie. Voorbeelden hiervan zijn het aantal jaren dat een 9

onderneming al bestaat, de mate van decentralisatie (informatieasymmetrie), de grootte van de onderneming en de noodzaak van financiële middelen. Pedersen en Sudzina (2012) zien vergelijkbare resultaten in hun onderzoek, waarbij gesteld wordt dat het toepassen van prestatie indicatoren en daardoor het ontwerp en gebruik van MACS, afhankelijk is van meerdere factoren. Hierbij vinden ze echter geen significant verband tussen de onzekerheid van de omgeving op het gebruik van de MACS, in tegenstelling tot Sandino. Chen vond in zijn onderzoek in 2008 dat de mix van prestatie indicatoren gebaseerd moet zijn op de aangenomen strategie en moet passen binnen de concurrentieomgeving van de onderneming. 2.1.2 Prestatie indicatoren MACS werken op basis van control elementen in de vorm van prestatie indicatoren. Door middel van deze prestatie indicatoren kan er een verantwoording worden gevraagd op een specifiek onderwerp waarvan een werknemer beslissingsbevoegdheid heeft verkregen (Jensen en Meckling, 1976; Merchant en Van der Stede, 2012). Merchant en Van der Stede stellen dat het gebruik van prestatie indicatoren een manier is om de handelingen van de werknemer te kunnen sturen. Door het geven van een bepaalde doelstelling wordt het resultaat gestuurd. Een veel voorkomende manier van sturing geven is het opnemen van prestatie indicatoren in de beloning van de managers. Een financiële prestatie indicator heeft een financiële doelstelling, zoals het behalen van een bepaalde winst. Hoe deze winst behaald dient te worden is niet in de prestatie indicator opgenomen, waardoor de werknemer een bepaalde ruimte heeft verkregen in de handelingen die verricht kunnen worden. Deze ruimte is tevens het zwakke punt van het sturen op prestatie indicatoren, aangezien het gebruik van deze ruimte ten koste kan gaan van andere ondernemingsdoelstellingen. Indien bijvoorbeeld het behalen van winst de prestatie indicator is, kan dit ten koste gaan van onderhoud of investeringen. Door geen onderhoud te plegen of te investeren is winst op korte termijn te behalen, maar hierdoor wordt de doelstelling van de onderneming om succesvol te zijn op langere termijn verzwakt. Om deze tegenstellingen te kunnen elimineren dienen de prestatie indicatoren hierop aangepast te worden om zo de handelingen van de werknemer beter uit te kunnen lijnen met de doelstellingen van de onderneming. Een juiste manier om dit te doen is volgens Banker et al. (2000) het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren naast financiële prestatie indicatoren. Deze combinatie geeft zowel een korte termijn focus als een lange termijn focus. Deze aanpak hebben Norton en Kaplan (1992) geïntroduceerd door de ontwikkeling van de Balanced Score Card. Bij de balanced scorecard wordt de strategie van de onderneming gekoppeld aan prestatie indicatoren. Kaplan en Norton hebben de balanced scorecard in 1992 geïntroduceerd, waarbij 10

gesteld is dat er verschillende perspectieven zijn die in balans gebracht en gehouden moeten worden. Deze perspectieven zijn het financiële perspectief, het klantenperspectief, het leer en groeiperspectief en het interne processen perspectief. Binnen het financiële perspectief wordt puur gekeken wordt naar het financiële handelen binnen de organisatie, waarbij gerapporteerd wordt op financiële indicatoren zoals winst. Binnen het klanten perspectief wordt gekeken naar hoe klanten de onderneming ervaren, waarbij aandacht is voor niet-financiële indicatoren zoals klanttevredenheid. Binnen leer en groeiperspectief wordt gekeken naar de opleiding en inzet van het personeel, hierbij wordt gebruik gemaakt van niet-financiële prestatie indicatoren zoals medewerker tevredenheid. Het interne processen perspectief kijkt naar het functioneren van de interne processen waarbij voornamelijk wordt gekeken naar niet-financiële prestatie indicatoren als innovatie en klachtafhandeling. Enkel en alleen als de vier genoemde perspectieven in balans zijn, kan de onderneming succesvol zijn volgens Kaplan en Norton. Hierbij hebben ze een nieuwe en bredere denkwijze geïntroduceerd om naast de gebruikelijk financiële prestatie indicatoren ook niet-financiële prestatie indicatoren te gaan gebruiken. Wiersma heeft in 2008 in een onderzoek in een grote serviceonderneming gevonden dat niet-financiële prestatie indicatoren meer informatie geeft over de te verwachten toekomstige kosten en opbrengsten ten opzichte van gebruikelijke financiële prestatie indicatoren. Dossi en Patelli (2010) hebben gevonden dat het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren veel voorkomt binnen multinationals. Abdel-Maksoud et al. hebben in hun onderzoek in 2005 gevonden dat voornamelijk in de productie industrie veel gebruik wordt gemaakt van nietfinanciële prestatie indicatoren als de ondernemingen een Just-in-time systematiek hebben aangenomen. In dit zelfde onderzoek geven ze een overzicht van hoe management accounting informatie in de afgelopen tijd is ontwikkeld op basis van een onderzoek van de International Federation of Accountants (IFAC, 1998). Ze onderschrijven hierbij 3 fasen: fase 1 bestaat uit de periode van voor 1965 waar de voornaamste focus lag op het definiëren van kosten en financial control. In fase 2, de periode 1965-1985, is deze informatie aangevuld met gegevens voor management planning en control. In fase 1 en 2 is alleen gebruik gemaakt van financiële gegevens, gegevens als uitval en operationele informatie werd gezien als onderliggende informatie en werd niet gerapporteerd. In fase 3, de periode na 1985, werd ook de operationele informatie steeds meer onderdeel van het formele monitoringssysteem. Deze operationele informatie bestaat voornamelijk uit niet financiële informatie. Hierbij is een verschuiving te zien van het enkel gebruik maken van financiële prestatie indicatoren naar een bredere mix samen met niet-financiële prestatie indicatoren. 11

2.1.3 Innovatie Innovatie, oftewel vernieuwing, wordt vaak geassocieerd met nieuwe producten en diensten. In dit onderzoek wordt bij de term innovatie aansluiting gezocht bij een breder begrip. Innovatie is meer dan het alleen uitbrengen van nieuwe producten en/of diensten, innovatie kan ook gericht zijn op het verbeteren van bestaande processen, producten en diensten. Dit onderscheid maakten Mansury et al. in hun onderzoek van 2008 als new-to-market en new-to-firm. New-to-market innovatie is innovatie gericht op het uitbrengen van nieuwe producten en /of diensten of nieuwe markten en/of afzetkanalen. New-to-firm innovatie is innovatie gericht op het vernieuwen van bestaande producten en/of diensten en innovatie op bestaande markten. Jansen et al. (2006) hebben een soortgelijk onderscheid gemaakt van innovatie. Innovatie op bestaande producten en/of diensten hebben zij exploitatieve innovatie genoemd, innovatie op nieuwe producten en/of diensten hebben zij exploratieve innovatie genoemd. Tether (2005) heeft een onderzoek gedaan naar het gebruik van innovatie binnen de financiële sector in vergelijking met de productie industrie. Als resultaat kwam hier uit dat de financiële sector voor de verbeteringen in producten en diensten zich laat informeren door de klantenkring en de leveranciers, waar de productie industrie zich meer laat informeren door de eigen R&D afdelingen en onderzoeksbureaus. Love et al. (2011) stellen dat innovatie binnen de financiële sector essentieel is voor een groei van de onderneming, waar vooral de focus is gelegd op het verkrijgen van kennis voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. Hierdoor is een vergelijking van innovatie binnen de financiële sector interessant om te onderzoeken naast de overige sectoren. In dit onderzoek wordt innovatie gezien als verbetering op bestaande processen en procedures op basis van de benaming new-to-firm alsmede het vermogen om nieuwe producten en diensten te introduceren op basis van de benaming new-to-market. 2.1.4 Strategie Miles en Snow (1978) vonden in hun onderzoek dat er 4 verschillende strategieën zijn. Een onderneming kan zich richten op een lange termijn waarbij er sprake is van een stabiele markt en een hoog marktaandeel. Er is binnen ondernemingen sprake van lage kosten, hoge kwaliteit en redelijke prijzen om het marktaandeel te verdedigen. Deze strategie wordt de defenderstrategie genoemd. Een onderneming die juist op een nieuwe markt aanwezig is en de eerste wil zijn met nieuwe producten om zo eerder te zijn dan de concurrenten heeft volgens Miles en Snow een prospectorstrategie. Een analyserstrategie wordt ingenomen als een onderneming niet als eerst op een nieuwe markt wilt zijn, maar de ondernemingen met een prospectorstrategie zo snel mogelijk willen volgen op de markt tegen lagere kosten. Bij deze strategie is er sprake van enerzijds 12

werken met lage kosten (gekenmerkt door een strakke sturing en weinig beslissingsbevoegdheid op laag niveau door een lage mate van informatieasymmetrie) en anderzijds de markt in de gaten houden om de ondernemingen met de prospectorstrategie te kunnen volgen (gekenmerkt door een losse sturing en hoge mate van informatieasymmetrie). Volgens Miles en Snow zijn er ook ondernemingen met een gebrek aan strategie, de zogenaamde reactorstrategie. Bij ondernemingen met een gebrek aan strategie worden MACS gebruikt als een soort boekhoudsysteem of geheel genegeerd. Een andere indeling van strategie is de indeling van Porter. Porter (1980) verdeelt de strategie van ondernemingen in twee soorten in plaats van vier soorten. Dit zijn de kostleiderschapstrategie en de differentiatiestrategie. De kostleiderschapstrategie is te vergelijken met de defenderstrategie van Miles en Snow waarbij de nadruk ligt op de lage kosten van de producten en efficiënte processen. Binnen de kostleiderschapstrategie past een strakke aansturing met vastgestelde processen. De differentiatiestrategie van Porter is te vergelijken met de prospectorstrategie van Miles en Snow. Hierbij is er sprake dat de onderneming op zoek is naar nieuwe producten op nieuwe markten om zich zodoende te kunnen onderscheiden van de concurrentie. Hierbij hoort een lossere sturing waarbij veel aandacht is voor onderzoek naar de markt waarin de producten afgezet moeten gaan worden, zodat de producten inspringen in een gat in de markt. Bij de kostleiderschapstrategie is er doorgaans sprake van een lage prijs van producten om zo de concurrentie voor te zijn, bij de differentiatiestrategie mag de prijs wat hoger mogen liggen doordat er producten geïntroduceerd zijn die nieuw zijn in de markt. Chenhall (2005) heeft als aanvulling op de differentiatiestrategie en kostleiderschapstrategie organisatorisch leren onderscheden als (onderdeel van) strategie. Hierbij heeft Chenhall gevonden dat organisatorisch leren zowel naast de differentiatiestrategie als de kostleiderschapstrategie wordt gebruikt en informatie levert voor de onderneming om succesvol te zijn. In dit onderzoek wordt aangesloten bij de onderverdeling van Porter, de Business Units worden ingedeeld op basis van kostleiderschapstrategie en differentiatiestrategie en daarnaast wordt aansluiting gevonden met Chenhall door de organisatorisch leren op te nemen als innovatiestrategie. Door innovatiestrategie op te nemen in dit onderzoek is er tevens een uiteenzetting mogelijk van het voornemen om innovatie te gebruiken (innovatiestrategie) ten opzichte van het daadwerkelijk gebruiken van innovatie. Doordat er de laatste decennia grote veranderingen zijn geweest (Miguel-Daveila et al., 2010; Fandos Roig et al., 2009) en er een verandering is geweest door te gaan innoveren en technologische 13

verbeteren door te voeren binnen de financiële sector (Ayuso en Martinez, 2006) is een vergelijking tussen de financiële sector en de overige sectoren interessant. 2.1.5 Performance Performance wordt binnen het bedrijfsleven vaak gezien als een financieel gegeven, vaak uitgedrukt in de winstgevendheid ten opzichte van een concurrent. Dit komt voort uit de hoofddoelstelling van veel ondernemingen: het creëren van waarde voor de aandeelhouders. Deze hoofddoelstelling komt terug in het Management Accounting en Control Systeem en de prestatie indicatoren zullen er op gericht zijn een zo hoog mogelijke performance te behalen. Binnen nonprofit ondernemingen en overheidsinstellingen is het behalen van winst niet de grootste drijfveer, maar is performance voornamelijk gericht op het niet maken van verlies. Daarnaast kan financiële performance binnen deze groep ook gebruikt worden om te bepalen of investeringen juist zijn geweest en/of budget juist is vastgesteld. Hierdoor is ook binnen de non-profit sector en binnen de overheidsinstellingen een grote focus op performance. Doordat financiële performance veelal gezien wordt als doelstelling bij ondernemingen en als indicator of het goed(beter) of slecht(slechter) gaat met een onderneming, is het niet verwonderlijk dat performance in veel onderzoeken betrokken is als afhankelijke variabele. Hoque (2005) heeft bijvoorbeeld onderzocht wat het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren voor effect heeft op de uiteindelijke performance van een onderneming. Binnen de financiële sector zijn tevens een groot aantal onderzoeken te vinden waar gekeken wordt naar de relatie tussen het gebruik van nietfinanciële prestatie indicatoren en performance (Dossi en Patelli, 2010; Ittner et al., 2003, Wiersma, 2008). Echter kan performance ook gebruikt worden als onafhankelijke variabele, doordat een slechte performance van een onderneming aanleiding kan geven tot reorganisatie en veranderingen in werkwijzen. Een onderneming kan bij een slechte performance enkel sturen op financiële prestatie indicatoren om winst te behalen op korte termijn, en daarbij niet-financiële prestatie indicatoren negeren. Hierdoor is performance in dit onderzoek als onafhankelijke variabele gebruikt. 2.1.6 Financiële sector Het traditionele verband tussen de kosten en de opbrengsten bij productieondernemingen is binnen de sector niet duidelijk aanwezig. De transparantie van financiële producten is beperkt en ook het langetermijnkarakter van deze producten draagt niet bij aan de inzichtelijkheid (Boot, 2005). Verzekeringsmaatschappijen verstrekken vaak langlopende verzekeringscontracten waarbij renterisico en lang- en/of kortlevenrisico wordt gelopen. Daarnaast worden financiële producten doorgaans via tussenpersonen aangeboden aan consumenten en/of het bedrijfsleven. Boot geeft 14

aan dat de sterke band tussen verzekeringsmaatschappijen en tussenpersonen met bijbehorende commissies en productieverplichtingen, en het gebrek aan transparantie hierover, de moeilijke werking van deze markt versterkt. Banken hebben volgens hem tevens een maatschappelijk rol in de financiering aan het MKB. Binnen de financiële sector is winst van financiële producten moeilijk vast te stellen omdat er afhankelijkheid is met betrekking tot rente en (leven-)risico over een langere termijn. Hierdoor kunnen modellen met financiële prestatie indicatoren zoals winst mogelijk niet goed bruikbaar zijn binnen de financiële sector (Mansury en Love, 2008). De benodigde informatie hiervoor is moeilijk meetbaar of niet beschikbaar stelt Cainelli et al. (2006). Binnen de financiële sector wordt volgens Ittner et al. (2003) actief gediscussieerd over de keuze van prestatiemaatstaven en valuedrivers om zodoende de processen en procedures te kunnen beheersen. Binnen dit onderzoek hebben Ittner et al. de relatie gelegd tussen het gebruik van de combinatie van prestatiemaatstaven en de performance van ondernemingen, specifiek gericht op financiële dienstverlenende ondernemingen. De uitkomst van dit onderzoek gaf een duidelijke relatie weer tussen het gebruik van een combinatie van prestatiemaatstaven en een hogere performance van de onderneming. Miguel-Davila et al. (2010) en Fandos Roig et al. (2009) stellen dat binnen de financiële sector de laatste decennia grote veranderingen zijn geweest in de regulering waardoor de consumenten kritischer naar de producten en kwaliteit is gaan kijken. Hierdoor is in het bijzonder in de bankensector meer de noodzaak geweest om de focus te leggen op de klantrelatie en het verhogen van de kwaliteit van de aangeboden producten door innovatie en technologische verbetering van de bedrijfsprocessen. (Ayuso en Matrinez, 2006). De veranderingen in strategie en het gebruik van innovatie binnen de financiële sector om te komen tot een hogere performance hebben geleid tot het opnemen van de financiële sector als moderator in dit onderzoek. 2.2 Theoretische relatie In voorgaande paragraaf zijn verschillende theorieën besproken. Deze theorieën hebben een relatie met elkaar, aangezien deze theorieën tezamen komen in het ontwerp en gebruik van MACS. Afhankelijk van de strategie van een onderneming is er sprake van informatieasymmetrie, welke beheerst kan worden door middel van prestatie indicatoren. Door middel van de balanced scorecard zijn niet-financiële prestatie indicatoren geïntroduceerd om de bijeffecten van het sturen op korte termijn doelstellingen, door gebruik van enkel financiële prestatie indicatoren, te verlagen. Door middel van innovatie kan een onderneming zichzelf verbeteren en zich aanpassen aan een 15

veranderende omgeving en de performance verhogen. Door het ontbreken van benodigde informatie binnen de financiële sector zijn bekende modellen uit de wetenschap, die gericht zijn op productieondernemingen, minder vaak geschikt voor onderzoek doordat verbanden moeilijk aan te tonen zijn. Hierdoor is de financiële sector actiever op zoek naar beheersing van processen en procedures en is een mix van prestatie indicatoren sterker aanwezig, waardoor er een verschil is tussen de gebruikte strategie binnen de financiële sector en de overige industrieën. In dit onderzoek wordt de strategie van de ondernemingen in de financiële sector gebruikt om een verklaring te geven voor het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. Innovatie wordt binnen de financiële sector, naast de strategie, gebruikt om de benodigde informatie te verkrijgen waarbij in eerdere onderzoeken is gesteld dat de manier van innoveren binnen de financiële sector anders verloopt dan bij overige industrieën, en tevens van belang is geworden om te overleven. Hierdoor wordt innovatie gebruikt binnen dit onderzoek om een verklaring te geven voor het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. De performance van een onderneming is van invloed op het gebruik van prestatie indicatoren omdat een slechtere performance doorgaans leidt naar een focus op kortere termijn om aan de verplichtingen van de onderneming te kunnen blijven voldoen. Binnen de financiële sector zijn niet-financiële prestatie indicatoren van belang voor benodigde informatie over de processen en procedures, waardoor er een andere relatie bestaat tussen performance en het gebruik van de combinatie van prestatie indicatoren dan bij overige industrieën. In dit onderzoek is de strategie een onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele: het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. Daarnaast zijn innovatie en performance als onafhankelijke variabelen opgenomen, daar deze kenmerkend zijn als onderdeel van onder andere de balanced scorecard in de ondersteunende theorie en van belang zijn voor de keuze van prestatie indicatoren. Als controle variabelen zijn de onzekerheid van de omgeving en de omvang van de onderneming opgenomen aangezien deze factoren in veel bestaande onderzoeken naar het ontwerp en gebruik van MACS worden gebruikt. (Sandino, 2007; Pedersen en Sudzina, 2012). In figuur 1 is dit theoretisch kader weergegeven. 16

Figuur 1 theoretisch kader In het onderzoek van Abdel-Maksoud et al. van 2005 is een trend gevonden op basis van een onderzoek van de International Federation of Accountants (IFAC, 1998) waarbij te zien is dat er meer gebruik gemaakt wordt van niet-financiële prestatie indicatoren. De overtuigingen van onder andere Kaplan en Norton (1992) geven het bedrijfsleven hier ook aanleiding toe, er kan enkel succesvol worden geopereerd als er een mix is tussen financiële prestatie indicatoren en nietfinanciële prestatie indicatoren om zowel een korte- als een langetermijnvisie te ontwikkelen. 2.3 Hypothese ontwikkeling In deze paragraaf zijn de theoretische verbanden verder uitgewerkt in hypotheses. Deze hypotheses zullen de theoretische verbanden aantonen in het onderzoek. Wegens de bestaande literatuur en de overtuigingen van onder andere Kaplan en Norton is de verwachting dat er meer gebruik gemaakt wordt van niet-financiële prestatie indicatoren. Dit sluit aan bij de ontwikkeling die Chenhall laat zien in zijn onderzoek. Door middel van innovatie, strategie en performance wordt getracht een verklaring te worden gevonden voor de toepassingen van deze niet-financiële prestatie indicatoren. 17

2.3.1 Hypothese 1 Innovatie De mate waarin innovatie gebruikt wordt binnen een Business Unit verklaart een hoge mate van gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. - De relatie tussen innovatie en het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren is sterker bij financiële sector dan bij overige sectoren. Love et al. (2011) stellen dat innovatie binnen de financiële sector essentieel is voor een groei van de onderneming, waar vooral de focus is gelegd op het verkrijgen van kennis voor het verbeteren van de bedrijfsvoering. Doordat binnen de financiële sector een andere manier van innoveren is volgens Tether (2005) en Ayuso en Martinez (2006) daarnaast hebben gevonden dat in de laatste decennia een sterkere focus is gelegd op innovatie en technologische verbeteringen binnen de financiële sector, is het mogelijk om een verklaring te vinden voor het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren binnen de financiële sector. 2.3.2 Hypothese 2 Strategie In dit onderzoek worden er 3 soorten strategie onderscheden. Dit zijn de differentiatiestrategie, de kostleiderschapstrategie en de innovatiestrategie. Er worden de volgende verbanden verwacht op basis van deze strategieën: - Het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren is bij het gebruik van differentiatiestrategie hoog. Dit verband is sterker indien een financiële onderneming gebruik maakt van differentiatiestrategie. - Het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren is bij het gebruik van kostleiderschapstrategie laag. Dit (negatieve) verband is sterker indien een financiële onderneming gebruik maakt van kostleiderschapstrategie. - Het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren is bij het gebruik van innovatiestrategie hoog. Dit verband is sterker indien een financiële onderneming gebruik maakt van kostleiderschapstrategie. Doordat binnen de financiële instellingen meer op zoek wordt gegaan naar informatie over de processen (Cainelli et al., 2006) is de indeling van strategie van Porter, aangevuld met de innovatiestrategie, mogelijk een aanknopingspunt om een verklaring te geven voor het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren binnen de financiële sector. Ittner et al. hebben in 2003 gevonden dat de mate van afstemmen van vooral niet-financiële prestatie indicatoren op de strategie van de onderneming binnen de financiële sector zorgt voor een hogere performance. Hierdoor is een verklaring van het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren naar verwachting mogelijk door de strategie van de onderneming. 18

2.3.3 Hypothese 3 Performance Business Units met een hogere performance dan vergelijkbare Business Units maken meer gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. - De relatie tussen de performance en het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren is sterker bij financiële sector dan bij overige sectoren. De relatie tussen het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren en de performance is onderzocht met tegengestelde resultaten. Waar Banker et al. (2000) vonden dat het opnemen van niet-financiële prestatie indicatoren leidt tot een verhoging van financiële performance vonden Perera et al. (1997) juist dat er geen significant verband is tussen het gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren en de financiële performance. Door performance als onafhankelijk variabele in dit onderzoek mee te nemen kan bepaald worden of een hoge performance kan leiden tot een hoger gebruik van niet-financiële prestatie maatstaven. In de financiële sector is dit verband volgens de theorie sterker aanwezig doordat niet-financiële prestatie indicatoren ook een sterke rol spelen in MACS door een sterkere behoefte naar informatie over de ondoorzichtige processen. (Ittner et al., 2003) De verwachting is dat een hogere performance leidt tot een hogere mate van gebruik van niet-financiële prestatie indicatoren. 19

3 Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk wordt de opzet van het onderzoek besproken. In paragraaf 3.1 is de methode van dataverzameling en de onderzoeksopzet opgenomen, in paragraaf 3.2 wordt een weergave gegeven van de respondenten. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 per construct de betrouwbaarheid en validiteit besproken. In paragraaf 3.4 wordt in gegaan op de correlatie van de constructen. 3.1 Dataverzameling en onderzoeksopzet De hypotheses worden getoetst op basis van response op een vragenlijst uitgezet bij managers van Nederlandse Business Units. In de response zitten o.a. antwoorden op vragen met de betrekking op strategie, performance, onzekerheid van de omgeving, de omvang van de onderneming, de mate van innovatie van de onderneming en het gebruik van financiële en niet-financiële prestatie indicatoren. De vragenlijst is uitgezet als onderdeel van een project naar het gebruik en ontwikkeling van MACS geïnitieerd door de Universiteit van Amsterdam. Door gebruik te maken van dit project is toegang verkregen tot een grote response op de vragenlijsten en kan gedegen verbanden aangetoond worden. Een extractie van de vragenlijst is opgenomen als bijlage 1. Uit deze vragenlijst zijn de variabelen strategie, innovatie en financiële performance gevormd om in een kwantitatief onderzoek, door middel van regressieanalyse, te gebruiken als onafhankelijke variabelen. De financiële sector is in het onderzoek gebruikt als moderator om de invloed van de financiële sector binnen de hypotheses te onderbouwen. Als afhankelijke variabele wordt bij elke hypothesetoetsing de mate waarin niet-financiële prestatie indicatoren worden toegepast gebruikt. Als controle variabelen zijn de omvang en omgeving van de business unit worden meegenomen. 3.2 Respondenten De respondenten zijn managers van Business Units in Nederland. Een Business Unit kwalificeert zich als zodanig als de manager minimaal 15 FTE aanstuurt en de manager zelf beslissingen kan nemen die in het belang zijn van de Business Unit en de onderneming in het geheel. De vragenlijsten zijn door 111 managers ingevuld. In tabel 1 is een schematische weergave gegeven van de respondenten. In deze tabel zijn gegevens opgenomen om een beeld te krijgen van de response. In de regressieanalyses zullen deze gegevens niet opgenomen worden, met uitzondering 20

van de omvang van de Business Units. In tabel 2 is een uitsplitsing gemaakt naar de sectoren waarin de managers werkzaam zijn. Gemiddelde Min. Max. Leeftijd 45 24 63 Aantal jaren in deze functie 7,4 1 41 Aantal jaren werkzaam in deze BU 5,1 0,5 53 Aantal Jaren dat BU bestaat 16 0 102 Grootte van de BU in FTE 202 15 4.500 Tabel 1 response Sector Aantal Percentage Productie 3 2,7 Nutsbedrijf 1 0,9 Constructie 2 1,8 Retail 11 9,9 Transport 8 7,2 Financiële sector 43 38,7 Vastgoed 15 13,5 Overheid 11 9,9 Onderwijs 5 4,5 Gezondheidszorg 3 2,7 overig 9 8,1 Total 111 100,0 Tabel 2 sectoren. 21

Uit tabel 1 is af te lezen dat de gemiddelde manager in deze response 45 jaar oud is. De jongste manager is 24 jaar oud en de oudste manager is 63 jaar oud. De gemiddelde manager is ongeveer 7,5 actief in de functie als manager van een Business Unit, en werkt gemiddeld ongeveer 5 jaar binnen de Business Unit. In de response is de jongste Business minder dan een jaar oud, terwijl de oudste Business Unit al meer dan 102 jaar bestaat. Een gemiddelde Business Unit is 202 FTE groot, de kleinste omvang is gemeten op 15 FTE, terwijl de Business Unit met de grootste omvang 4.500 FTE groot is. De vragenlijst is ingevuld door 43 managers uit de sector financiële sector en heeft in de response een aandeel van 38,7%. In tabel 2 staat deze verdeling weergegeven. 3.3 Constructen Om de hypotheses te toetsen worden de vragen over een bepaald onderwerp samen genomen, waarna vervolgens een gemiddelde wordt berekend. Op deze manier wordt een construct gevormd. Door middel van het construct te betrekken in een regressieanalyse kan van de onderliggende antwoorden op het onderwerp een relatie bepaald worden met andere constructen. Het samenvoegen van antwoorden om een construct te vormen kan gedaan worden indien alle antwoorden hetzelfde construct aantonen. Hiervoor worden betrouwbaarheid en validiteit berekend en weergegeven. 3.3.1 Construct Innovatie De vragen over het construct innovatie zijn de vragen 82-93 in de vragenlijst. Bij deze vragen hebben de managers aan kunnen geven in welke mate innovatie wordt toegepast binnen de Business Unit. Deze vragen hebben een vijfpuntschaal waarbij 1 gelijk staat aan het met de stelling eens zijn en 5 gelijk staat aan het niet eens zijn van de stelling. In bijlage 1 zijn de vragen over innovatie opgenomen. De Cronbach Alpha van de vragen 82-93 samen is.846. Deze waarde is hoger dan de acceptabele waarde van.6 waardoor de antwoorden op de vragen 82-93 hetzelfde aanwijzen. De gemiddelde waarde van deze vragen samen is 3,07. De Cronbach Alpha wordt bij het construct innovatie niet hoger als er een vraag wordt verwijderd. 22

De vragen binnen het construct innovatie zijn dusdanig gesteld dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen new-to-market (de vragen 82-87) en new-to-firm (de vragen 88-93). Binnen de vragen 82-87 (new-to-market) is onderscheid gemaakt naar innovatie op nieuwe producten en/of diensten (vragen 82-84), en innovatie op nieuwe markten en/of afzetkanalen (vragen 85-87). Binnen de vragen 88-93 (new-to-firm) is onderscheid gemaakt naar innovatie op bestaande producten en/of diensten (vragen 88-91), en innovatie op bestaande markten op basis van het gebruik van schaalvoordelen (vraag 92) of het uitbreiden van het aanbod van producten en/of diensten aan bestaande klanten (vraag 93). Component 1 2 3 (82) wensen boven bestaande producten accept.,075,699,124 (83) uitvinden nieuwe producten,181,843,163 (84) experimenten met nieuwe producten,178,809,167 (85) verkoop van nieuwe producten,043,562,579 (86) kansen in nieuwe markten benutten,086,386,717 (87) nieuwe afzetkanalen benutten,080,070,798 (88) levering bestaande producten verfijnen,735,107,159 (89) bestaande producten aanpassen,810,226 -,159 (90) hernieuwde bestaande prod. introduceren,647,169,242 (91) efficiency verbeteren bestaande producten,735 -,033,253 (92) schaalvoordelen benutten,322,091,626 (93) diensten voor bestaande klanten uitbreiden,417,290,446 Tabel 3 factoranalyse Innov New to-market New-to-firm De vragen 82-93 verklaren gezamenlijk 37,4% van de totale innovatie. Door middel van het samenvoegen van vragen 82-87 kan innovatie gemeten worden op basis van new-to-market. De Cronbach Alpha van deze vragen samen is.815, en kan verhoogd worden tot.819 door vraag 87 te verwijderen. Echter door de hoge waarde van de Cronbach Alpha, en de minimale verhoging indien vraag 87 wordt verwijderd, is deze vraag onderdeel van het construct new-to-market gebleven. De vragen 82-87 verklaren gezamenlijk 52,6% van de totale innovatie new-to-market. Door middel van het samenvoegen van vragen 88-93 kan innovatie gemeten worden op basis van new-to-firm. De Cronbach Alpha van deze vragen samen is.774, en kan niet verhoogd worden door vragen te verwijderen. De vragen 88-93 verklaren gezamenlijk 47,2% van de totale innovatie new-to-firm. 23

3.3.2 Construct Strategie De vragen om de verschillende soorten strategie te meten zijn de vragen 25-41. Bij deze vragen hebben de managers door middel van een schaalverdeling van 1(geen nadruk) tot 5 (wel nadruk) kunnen aangeven in welke mate de stelling van toepassing is binnen de Business Units. De vragen zijn dusdanig gesteld dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen differentiatiestrategie (de vragen 25-29), kostleiderschapstrategie (de vragen 30-37) en innovatiestrategie (de vragen 38-41). Binnen de kostleiderschapstrategie is onderscheid te maken naar het gebruik van concurrerende prijsstelling (vraag 30), het reduceren van kosten (de vragen 31-33) en het verbeteren van kwaliteit en betrouwbaarheid (de vragen 34-37) Component 1 2 3 4 (25) gebruik van adverteren,032,776 -,103,054 (26) marktsegmentatie benutten,120,704 -,015 -,075 (27) gebruik prestigeprijzen,236,657,343 -,195 (28) merkbekendheid,252,790 -,155,068 (29) klantenservice -,075,634,101,216 (30) concurrerende prijsstelling,064,469,421 -,096 (31) efficiency verhogen -,203 -,037,703,190 (32) overheadkosten verlagen -,003,230,686 -,152 (33) directe kosten verlagen -,004 -,163,719,158 (34) producten verfijnen,094 -,090 -,111,712 (35) product kwaliteitscontrole,068,147,104,765 (36) proces kwaliteitscontrole -,008 -,033,467,613 (37) betrouwbaarheid verhogen,159,027,024,497 (38) nieuwe producten ontwikkelen,835,120 -,053,061 (39) regelmatig nieuwe producten,793,129 -,118,061 (40) R&D uitgaven,877,040 -,036,128 (41) de eerste zijn met nieuwe producten,783,106,048,151 Tabel 4 factoranalyse Strat Differentiatie Kostleiderschap Innovatie De vragen 25-41 verklaren gezamenlijk 22,2% van de totale strategie. 24

Door middel van het samenvoegen van vragen 25-29 kan strategie gemeten worden op basis van het toepassen van differentiatiestrategie. De Cronbach Alpha van deze vragen samen is.782, en kan verhoogd worden tot.789 door vraag 29 te verwijderen. Echter door de hoge waarde van de Cronbach Alpha, en de minimale verhoging indien vraag 29 wordt verwijderd, is deze vraag onderdeel van het construct differentiatiestrategie gebleven. De vragen 25-29 verklaren gezamenlijk 54,0% van de toepassing van differentiatiestrategie. Door middel van het samenvoegen van vragen 30-37 kan strategie gemeten worden op basis van het toepassen van kostleiderschapstrategie. De Cronbach Alpha van deze vragen samen is.632, en kan niet worden verhoogd door vragen te verwijderen. De vragen 30-37 verklaren gezamenlijk 29,4% van de toepassing van kostleiderschapstrategie. Door middel van het samenvoegen van vragen 38-41 kan strategie gemeten worden op basis van het toepassen van innovatiestrategie. De Cronbach Alpha van deze vragen samen is.863, en kan niet verhoogd worden door vragen te verwijderen. De vragen 38-41 verklaren gezamenlijk 71,0% van de toepassing van innovatiestrategie. 3.3.3 Construct Performance De vragen over het construct Performance is op basis van de financiële prestaties van de Business Unit in vergelijking met soortgelijke Business Units. Dit zijn de vragen 94, 95 en 96. Bij de vijfpuntschaal die hier is gebruikt geeft de manager aan of de business unit beter (door middel van score 5 op de schaalverdeling) of slechter (door middel van score 1 op de schaalverdeling) presteert dan de vergelijkbare Business Unit. Een score 3 houdt in dat de business units vergelijkbaar presteert met andere Business Units. De Cronbach Alpha van de vragen 94-96 samen is.815. Deze waarde is hoger dan de acceptabele waarde van.6 waardoor de antwoorden op de vragen 94-96 hetzelfde aanwijzen. De gemiddelde waarde van deze vragen is 3,05. De Cronbach Alpha wordt bij het construct performance niet hoger als er een vraag wordt verwijderd. Hierdoor zullen alle vragen in het construct worden meegenomen. De vragen 94-96 vormen een enkel component. Hierdoor vormen deze vragen het construct performance. Er wordt door middel van deze vragen voor 72,97% van de tot aanwezigheid performance verklaard. 25