December 2014 Public Class Magazine Jeugdzorg Rotterdam kleurt buiten de lijntjes NHTV Breda niet nerveus dankzij besturingsmodel Controlling your future Governance bij stichtingen en verenigingen
Schuiv Marita de Hair Sectorvoorzitter EY Government & Public marita.de.hair@nl.ey.com @MaritadeHair www.ey.nl/overheid 2
Welkom / Marita de Hair ende panelen Bestuurders in het publieke domein bevinden zich aan het einde van 2014 in een turbulente omgeving. Door de vele maatschappelijke ontwikkelingen, transities en een traag economisch herstel staan publieke organisaties voor de uitdaging om grote veranderingen door te voeren. Veranderingen op het gebied van wetgeving en beleid, veranderingen in de belegging van uitvoeringstaken en daardoor veranderingen in de eigen bedrijfsorganisaties. Kortom veel verschillende panelen van uw organisatie zijn allemaal tegelijk aan het schuiven. Vooral voor gemeenten doemen tal van nieuwe organisatievraagstukken op als gevolg van de decentralisaties. Maar ook voor het onderwijs, de overige decentrale overheden en de rijksoverheid geldt dat minder beschikbare middelen een aanjager blijken te zijn voor het versnellen van de innovatieve doorontwikkelingen van beleid en organisatie. Dit alles in een periode waarin er in allerlei opzichten gevraagd wordt om strenger toezicht waardoor de regeldruk over de hele linie toeneemt. Tevens wordt de roep om transparantie almaar groter. Op zich volstrekt logisch, in onze moderne maatschappij is het echter wel zo dat de social media deze transparantie in individuele gevallen een extra duwtje in de rug geven. Een alom bekende schaduwzijde hiervan is dat incidenten soms enorm worden uitvergroot. Wij moeten er daarom allen voor waken dat deze paniekvoetbal een meer lange-termijn strategische aanpak van de organisatieontwikkeling in de weg staat. Te midden van de geschetste ontwikkelingen is er de opdracht zorg te dragen voor een toekomstbestendige organisatie. Met het thema van deze uitgave, Controlling your future, steken wij u graag de helpende hand toe. Persoonlijk zou ik het namelijk jammer vinden als dit mooie momentum van verandering overwaait. Wij zien veel publieke instellingen die in dit tijdsgewricht professionele en innovatieve veranderingen op adequate wijze doorvoeren. Maar ook zien wij nog vele vraagstukken en dillema s: De verbinding tussen regels, gewenste inhoud en de wijze van verantwoording kan hier en daar letterlijk lijden onder onduidelijkheden in wet- en regelgeving, in samenwerkingsverbanden en in politiek-bestuurlijke keuzes. Ik zou dan ook vooral willen oproepen niet te wachten op alle antwoorden. Ga door met al deze goede initiatieven en benader de toekomst vanuit scenario s die bij worden gesteld naarmate er meer duidelijkheid komt en de ervaring als leermeester zijn dienst kan doen. Gelukkig zien wij veel bestuurders en toezichthouders die zich niet uit het veld laten slaan en het heft in eigen handen nemen. Die bijvoorbeeld actief aan de slag gaan met het doorrekenen van de effecten van decentralisaties, ondanks het ontbreken van harde cijfers. Bestuurders die scenario s uitwerken en met hun toezichthouders wat als afspraken maken. Ik zou elke bestuurder willen oproepen om samen met de zogenaamde controlfunctie de inhoudelijke koers van de organisatie en de financiële vertaalslag op één A4-tje te zetten. Al was het maar om eens een keer met een andere dan een routinematige blik naar de eigen organisatie te kijken. De artikelen in deze editie van Public Class Magazine bewijzen dat er legio organisaties zijn die actief werken aan een toekomstbestendige organisatie. Ik hoop dat zij u inspireren om zelf ook aan de slag te gaan. Laat u mij via marita.de.hair@nl.ey.com weten of dat ook lukt? Public Class / December 2014 3
December 2014 Public Class Magazine Jeugdzorg Rotterdam kleurt buiten de lijntjes NHTV Breda niet nerveus dankzij besturingsmodel Governance bij stichtingen en verenigingen Controlling your future In Class Profiel Hugo de Jonge en René Meuwissen Rotterdam pakt decentralisatie jeugdzorg voortvarend op 6 EY Assurance Tax Transactions Advisory Over EY EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax, transaction en advisory services. Met de inzichten en de hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort die door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en de maatschappij. De aanduiding EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en mogelijk naar een of meer lidfirma s van Ernst & Young Global Limited (EYG), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op ey.com. Over EY s Public Sector De overheidsprofessionals van EY bundelen hun kennis en ervaring in de sectorgroep Public Sector, bestaande uit de groepen Rijksoverheid, Lokale Overheid, Onderwijs en Not-for-profit. Zo bieden wij u oplossingen voor uw bestuurlijke vragen en managementvraagstukken. Onze accountants, (belasting)adviseurs, edp-auditors en juristen denken mee, spelen continu in op nieuwe ontwikkelingen en zorgen voor praktische oplossingen. Zo bouwen wij mee aan een beter werkende overheid. 2014 Ernst & Young Nederland LLP. Alle rechten voorbehouden. Deze publicatie bevat informatie in samengevatte vorm en is daarom enkel bedoeld als algemene leidraad. Ze is niet bedoeld om te dienen als een substituut voor gedetailleerd onderzoek of voor het aanwenden van een professioneel oordeel. Noch EYGM Limited, noch enig ander lid van de wereldwijde EY organisatie kan aansprakelijk worden gesteld voor het verlies van iemand die handelde of die ervan afzag te handelen ten gevolge van enige informatie in deze publicatie. Bij elke specifieke aangelegenheid dient steeds een geschikte adviseur geraadpleegd te worden. ey.com/nl 140092 ED None 4
In Class / Inhoudsopgave 10 12 16 18 20 22 9 Governance bij stichtingen en verenigingen Bestuurders zouden vaker in de spiegel moeten kijken en proactief aan zelfevaluatie moeten doen 10 In control door strategische scenario-analyse Bestuurder Nico van Os onderwijsinstelling NHTV - wil precies weten hoe zijn instelling er financieel voor staat 12 De gemeente van de toekomst bouwt bruggen met de buitenwereld Verslag van de jaarlijkse 100.000+ bijeenkomst met Jacques Wallage en Goos Minderman 15 RIZIV behaalt ISO27001 Burgers verwachten van het RIZIV een zorgvuldige behandeling van privacygevoelige informatie 20 Winst door werk 10 cruciale aanbevelingen voor het ondersteunen van ondernemerschap onder jongeren binnen de G20 16 Van pionieren naar een professionele organisatie Eric Ossels van shared service center Servicepunt71 blijft zoeken naar de balans tussen standaardisatie en maatwerk 22 Van de pers Een overzicht recente van EY-publicaties 18 Wageningen UR digitaliseert proces subsidieverantwoordingen Bas Wessels en Marco Liet verleggen focus op subsidies van rekenkundig naar beheersmatig Public Class / December 2014 5
Rotterdam pakt decentralisatie jeugdzorg voortvarend op Het allerbelangrijkste vertrouwen Een delicaat en complex proces, dat is de decentralisatie van de jeugdzorg. Maar in de stadsregio Rotterdam schrikken ze er bepaald niet voor terug. Betrokken partijen steken de handen uit de mouwen en trekken gezamenlijk op. Realisme voert echter de boventoon. Het lukt niet overnight. We hebben misschien nog wel jaren nodig. vlnr. Hugo de Jonge, René Meuwissen De wethouder Jeugd, Onderwijs en Zorg Hugo de Jonge is sinds 2010 actief als wethouder voor het CDA in Rotterdam. Daarvoor vervulde hij functies als Programmamanager Kwaliteitsagenda Voortgezet Onderwijs en Projectleider Taskforce Gratis Schoolboeken op het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Ook werkte hij als politiek assistent van minister Van der Hoeven en staatssecretaris Van Bijsterveld, beiden van onderwijs. Hij was beleidsmedewerker van de Tweede Kamerfractie van het CDA en werkte eerder als leraar en adjunct-directeur in het basisonderwijs. De directeur Jeugdzorg René Meuwissen is sinds 2007 werkzaam als algemeen directeur van het Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam. Daarvoor was hij werkzaam in de zorgsector als zelfstandig interim-directeur. Voor 2000 werkte hij als management consultant. Meuwissen is tevens bestuurslid van Jeugdzorg Nederland. Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam verandert per 1 januari 2015 van naam. Vanaf die datum heet het Jeugdbescherming Rotterdam Rijnmond en fungeert dan als de gecertificeerde instelling voor het uitvoeren van jeugdbescherming en jeugdreclassering in de regio Rijnmond. 6
Profiel / Hugo de Jonge en René Meuwissen is dat we elkaar De decentralisatie van de jeugdzorg per 1 januari 2015 is een operatie met een omvang en een dynamiek die we in Nederland zelden zien. Niet alleen wordt het stelsel volledig opnieuw ingericht (transitie), tegelijkertijd wordt ook een geheel nieuwe manier van werken geïntroduceerd (transformatie). Je hoeft niet gepromoveerd te zijn in de veranderkunde om te beseffen dat die combinatie een uiterst complex vraagstuk oplevert. Dan weet je van tevoren: zonder slag of stoot zal dat niet verlopen, als het al niet tot onoverbrugbare conflicten leidt. Zo niet in Rotterdam. Daar wordt in ogenschijnlijk perfecte harmonie gewerkt aan de vormgeving van een nieuw stelsel van regionale jeugdzorg. Terwijl het in de stadsregio toch niet om een geringe maatschappelijke opgave gaat. Ga maar na: duizenden jongeren ontvangen jaarlijks meerdere vormen van specialistische jeugdhulp van duizenden zorgprofessionals verbonden aan vele organisaties. Hoe leid je een dergelijke omvangrijke systeemherziening in goede banen? We vroegen het aan René Meuwissen, algemeen directeur Bureau Jeugdzorg Stadsregio Rotterdam en wethouder Hugo de Jonge van Jeugd, Onderwijs en Zorg. Beiden hebben oog voor de complexiteit van de hele operatie. Maar beiden tonen ook een onvoorwaardelijk vertrouwen in de haalbaarheid van een gedecentraliseerde jeugdzorg en de nieuwe manier van werken, terwijl er toch minder budget beschikbaar is. Hoe is het mogelijk dat de decentralisatie van de jeugdzorg zich in de stadsregio Rotterdam zich in zo n betrekkelijke rust voltrekt? Meuwissen: Omdat onze visie op de jeugdzorg in principe dezelfde is. Wij zijn echt op tijd begonnen met het treffen van voorbereidingen, namelijk al in 2010. Om ieders expertise te gebruiken zijn we het gesprek met elkaar aangegaan, niet alleen in de stad maar in de hele regio. En het allerbelangrijkste is dat we elkaar vertrouwen. Het imago van de jeugdzorg was natuurlijk ronduit slecht als gevolg van een aantal incidenten, die in de pers overigens stevig werden uitvergroot. De Jonge: Als iedereen, zoals in de oude constellatie, een beetje verantwoordelijk is voor de jeugdzorg is uiteindelijk niemand dat. Die versnippering was een probleem waar kinderen soms de dupe van werden. In de nieuwe situatie hebben we daar geen last meer van. Was er van meet af aan draagvlak voor een andere manier van werken? Meuwissen: Ook de mensen van Bureau Jeugdzorg herkennen de tekortkomingen zoals die er waren. Zij staan achter de nieuwe aanpak. Al gaat dat soms met vallen en opstaan, daar ben ik eerlijk in. De Jonge: Neem het werken in wijkteams, dat is niet bepaald geprotocolleerd. Maar die wens is er wel bij de mensen van Bureau Jeugdzorg. Toch gaat dat niet gebeuren. Het uitgangspunt is dat mensen durven vertrouwen op hun eigen expertise; dat ze soms buiten de lijntjes kleuren. Daar moeten sommige mensen in het veld aan wennen; ze vinden het griezelig. We moeten ook toe naar minder casuïstiek overleg. Als we te veel tijd aan elkaar opmaken met praten over kinderen houden we te weinig tijd voor de kinderen zelf over. Dus: alleen multidisciplinaire casuïstiek overleg als specifieke gevallen die mate van zorgvuldigheid vereisen. Het kind heeft het recht om op te groeien in een veilige omgeving en ouders hebben het recht om hun kind op te voeden en de overheid heeft de verantwoordelijkheid voor beide rechten. Daar kan natuurlijk een conflict ontstaan, maar vooraf protocolleren kun je dat niet. In ieder geval hebben we de voorwaarden gecreëerd om te bouwen aan een professionele jeugdzorg. Mensen vinden het griezelig om buiten de lijntjes te kleuren Waar staat u nu? De Jonge: We zijn een heel eind op weg, maar er liggen ook nog wel wat uitdagingen. Persoonlijk maak ik graag de vergelijking met de vernieuwing van het Centraal Station Rotterdam. Ook dat was een zeer complex project dat gerealiseerd moest worden terwijl de treinen gewoon bleven rijden. Nu staan we voor het decentraal optuigen van de jeugdzorg terwijl de veiligheid van kinderen daarbij natuurlijk absoluut niet in het geding mag zijn. We zitten nu in de moeilijkste fase. Wat is er zo moeilijk aan deze fase? Meuwissen: Een cruciale verandering is dat inmiddels tachtig medewerkers van Bureau Jeugdzorg nu al in de gemeentelijke wijkteams participeren. Ik ben blij dat onze expertise behouden blijft voor de wijkteams. Maar daardoor zit ik nu wel klem: met minder mensen moet ik evenveel werk doen. De Jonge: De wijkteams zijn natuurlijk nog niet volledig operationeel. Er zijn ook nog genoeg mensen die Public Class / December 2014 7
Profiel / Hugo de Jonge en René Meuwissen voortdurend door de hele regio crossen. De zorg moet natuurlijk wel gewoon geleverd blijven worden. Meuwissen: We werken nu in gebiedsteams, een overgangsperiode die tot juli volgend jaar duurt. Het is een situatie van fade out, fade in. Dat doen ze elders ook, maar met onze aanpak hebben we meer risico genomen. Net als in de andere grote steden heeft de Rekenkamer Rotterdam twijfels geuit over de vraag of de gemeente op tijd klaar is om jeugdzorg te kunnen leveren. De Jonge: We zijn klaar voor de start op 1 januari 2015. Dat weten we zeker. Dat wil echter niet zeggen dat de Rotterdamse jeugdzorg dan helemaal af is. Want zorg in de wijk, dicht bij de mensen, dat lukt natuurlijk niet overnight. Daar hebben we misschien nog wel jaren voor nodig. Meuwissen: Er wordt in ieder geval hard aan gewerkt. Ik heb in de regio contact met zeventien wethouders die jeugdzorg in hun portefeuille hebben. Dat geeft stevige wortels in de samenleving; de jeugdzorg dringt zo door tot in de haarvaten van de maatschappij. De Jonge: Sommige wethouders zullen misschien vrezen dat ze straks in de gemeenteraad verantwoording moeten afleggen, maar ik vind dat juist hartstikke goed. We zullen in onze regio zien dat het in de ene gemeenteraad beter gaat dan in de andere. In Rotterdam gaat het zeker lukken, want in deze stad heerst een cultuur van: het gesprek op straat is het gesprek in de raad. En dat wethouders er soms van wakker zullen liggen? Dat is juist goed. Meuwissen: Eén zekerheid kan ik alvast geven: ook volgend jaar zullen er wethouders zijn die voor de camera iets uit te leggen hebben. Maar zonder transparantie is er voor de jeugdzorg geen maatschappelijke legitimatie. Heeft u zelf wakker gelegen? De Jonge: Dat is wel gebeurd ja. Vooral tegen de achtergrond van de constatering dat de jeugdzorg als geheel nu onvoldoende functioneert. En dat je pas in staat bent om daar echt verbetering in aan te brengen als je er zelf over gaat. Meuwissen: Uiteindelijk zijn het de zorgprofessionals die moeten uitleggen wat ze gedaan hebben; ook zij moeten transparant zijn. Je kunt gerust zeggen dat we als jeugdzorg veranderen van een gesloten bolwerk in een transparante organisatie. We gooien de luiken en deuren open. De Rekenkamer Rotterdam omschrijft het feit dat u sterk leunt op de zogenoemde eigen kracht van jeugdigen en gezinnen als een risico. De Jonge: Je moet de eigen kracht van de sociale kring niet overschatten, maar ook niet onderschatten. Met een sociaal netwerk kun je geen psychose voorkomen. Het is geen wondermiddel, het is een pleidooi voor een cultuurverandering. Uiteindelijk moet de zorgprofessional de inschatting maken wat nodig is. One size fits all werkt niet. Meuwissen: Wij grijpen in als de veiligheid of ontwikkeling van kinderen in gevaar komt. Als het voor het kind beter is, kunnen onze jeugdbeschermers de kinderrechter toestemming vragen om een kind uit huis te plaatsen, bijvoorbeeld in een tehuis of pleeggezin. Een kind wordt echt niet gelukkig in een residentiële instelling. In onze nieuwe manier van werken onderzoeken we eerst of we in de sfeer van opvang bijvoorbeeld iets met opa en oma kunnen organiseren. Dit is beter voor zowel de veiligheid als de ontwikkeling van het kind. Naast deze maatschappelijke winst is het vanuit financieel oogpunt ook een wenselijke ontwikkeling. Residentiële plekken zijn immers veel duurder. Als je echt grip wilt hebben op het proces, dan ga je per definitie nooit hard genoeg Als u terugkijkt op het hele proces vanaf 2011. Hoe heeft u daar dan grip op kunnen houden? De Jonge: Grip is wat mij betreft een betrekkelijk begrip. Als je bij elkaar optelt om hoeveel mensen en hoeveel geld het gaat, dan is dat duizelingwekkend. Mijn stelling is: als je echt grip wilt hebben op het proces, dan ga je per definitie nooit hard genoeg. Het is vooral zaak om naar de buitenwereld voorspelbaar te zijn en duidelijkheid te verschaffen. Communicatie is daarbij cruciaal. Aanvullend op de campagne van de Rijksoverheid zijn we een eigen campagne gestart. We hebben Rotterdammers aangeschreven en gaan het gesprek aan om ze te vertellen wat er hun situatie verandert, of juist niet. Face to face, dat werkt. Meuwissen: De hulpverlener neemt zo n brief samen met de cliënt in een persoonlijk gesprek door, zodat men ook werkelijk begrijpt wat er aan de hand is. We doen echt het maximale. En we zijn reëel genoeg om nagedacht te hebben over de inrichting van een meldpunt voor de dingen die niet goed gaan. Rotterdam onderwerpt de organisatie van de jeugdhulp momenteel aan zogeheten readiness assessments. Zijn er dan toch nog twijfels over de haalbaarheid van de decentralisatie? De Jonge: Nee, die assessments zijn onderdeel van ons risicomanagementsysteem. Daar hebben we zelfs een aparte functionaris voor aangesteld. We zijn nu bezig met de tweede ronde van de assessments. We worden gemonitord op 78 punten die op 1 januari klaar moeten zijn. Ik ontvang daarover een wekelijkse rapportage. Daaruit blijkt onder andere dat we nog kwetsbaar zijn als het om ICT gaat. Maar net als andere signalen die eerder op rood stonden, kleuren die meer en meer oranje. Het is een enorme klus, ook voor een stadsregio als Rotterdam, maar het gaat ons echt niet gebeuren dat het op 1 januari nog niet goed functioneert. 8
Executive event EY over good governance Visie / Governance bij stichtingen en verenigingen Bestuurders van stichtingen en verenigingen moeten zichzelf vaker evalueren Bestuurders van stichtingen en verenigingen zouden vaker in de spiegel moeten kijken en proactief aan zelfevaluatie moeten doen. Niet alleen goede dingen doen, maar oordelen of het bestuur de goede dingen ook goed uitvoert. Die boodschap gaf Ruud van de Ven, docent Governance aan de VU in Amsterdam, tijdens het seminar De belangrijkste aspecten van Governance dat plaatsvond bij EY in Den Haag op 27 november jl. Voor het vierde achtereenvolgende jaar organiseerde EY een evenement voor de not-for-profitsector. Met dit keer als centrale thema Governance. Waar in een zakelijke omgeving alles meestal professioneel is geregeld, is goed bestuur in een charitatieve omgeving een stuk minder vanzelfsprekend. Zo zou het volgens Ruud van de Ven niet moeten zijn. Governance is gedrag en cultuur. Wat gebeurt er nu echt aan de bestuurstafel? Governance kan juist een instrument zijn om doelstellingen te verwezenlijken. Welke mogelijkheden voor good governance hebben stichtingen en verenigingen zoal? Van de Ven: Je kunt denken aan het aanpassen van het bestuursmodel, of het invoeren van bepaalde principes in statuten of reglement. Je kunt ook kijken naar een duidelijkere taakafbakening binnen het bestuur, of bijvoorbeeld naar het instellen van een externe financiële commissie. ook beschreven in alle wettelijke codes voor corporate governance van de afgelopen jaren. Een bestuurlijk falen kan de gehele sector schade berokkenen. Volgens Van de Ven onderschrijft iedereen het belang van een bestuursevaluatie, maar ontbreekt het nog aan bewustwording. Het biedt zowel de instelling als de sector kansen. Toch voert nog maar een beperkt aantal besturen dit grondig uit. Nieuw stelsel voor toezicht De actualiteit rondom governance kwam ook duidelijk naar voren in het verhaal van de tweede gastspreker Dedan Schmidt, interim directeur van het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF). Deze onafhankelijke stichting beoordeelt goede doelenorganisaties voor het verkrijgen van het CBF keurmerk of certificaat en bewaakt een verantwoorde fondsenwerving en besteding. Van de Ven ziet echter vooral een belangrijke rol weggelegd voor zelfevaluatie: een gestructureerde analyse van het functioneren van het bestuur. Er zijn altijd zaken die anders kunnen. Een beperkte inzet van middelen kan al zorgen voor verbeteringen en het plezier van bestuursleden vergroten. Het zelf evalueren staat tenslotte De filantropische sector in Nederland > 50.000 Algemeen Nut Beogende Instellingen (ANBI s), waarvan 24.000 zelfstandige stichtingen en verenigingen Slechts een paar honderd instellingen die meer dan 100.000 verwerven Hoogste beleidsbepalende orgaan is meestal een vrijwilligersbestuur Slechts 20% heeft een Raad van Toezicht Slechts 27% van de bestuurders en toezichthouders is een vrouw Momenteel buigt het CBF zich, in nauwe samenspraak met de sector, over een nieuw validatiestelsel voor het toezicht in de filantropie. Differentiatie en variatie in de sector, gezien de verscheidenheid tussen organisaties, vraagt om maatwerk, zo hield Schmidt de zaal voor. De denktrant lijkt die van het overgaan van een papieren toetsing met harde normen (en controleren uit wantrouwen) naar bespreekbaar maken, de dialoog aangaan en het openstaan voor suggesties voor verbeteringen. Tot slot hield Steven Spiessens, accountant en partner bij EY een pleidooi voor het voorkomen van fraude binnen stichtingen en verenigingen. Spiessens sprak onder meer over de (externe) druk op iemand, de mogelijkheid om fraude te rationaliseren ( er een excuus voor te bedenken ) en de gelegenheid om fraude te plegen. Ook hier geldt dat je door een goede governance, het strikt hanteren van procedures en het afleggen van verantwoording de kans op fraude sterk kan beperken. Public Class / December 2014 9
De kunst van het besturen is dat je de moeilijke vragen zelf ook al hebt gesteld Van old school spreadsheets naar moderne dashboards. Onderwijsinstelling NHTV in Breda heeft het financieel instrumentarium door de jaren heen flink zien veranderen. Bestuurder Nico van Os wil precies weten hoe zijn instelling er financieel voor staat. U bent nu negen jaar verbonden aan NHTV. Is er qua financiële besturing veel veranderd? Ik zie een verdergaande professionalisering van alle bedrijfsfuncties. Toen ik hier begon werd er hoofdzakelijk gewerkt met spreadsheets die een beeld gaven van de ontwikkeling van de loonsom. Een belangrijk gegeven, want de loonsom is toch verantwoordelijk voor zo n 70 tot 80 procent van je uitgaven. Nu werken we met dashboards die je real time laten zien hoe de bedrijfsvoering zich ontwikkelt. Het financieel besturingsmodel (zie kader) helpt ons daarbij. Het model geeft snel inzicht in effecten van beleidskeuzes aanvullend op de autonome ontwikkelingen binnen NHTV. Zo zie je direct wat echt impact heeft op je financiële huishouding en wat minder en hoe verschillende scenario s op elkaar ingrijpen. Een soortgelijke variant bouwen we nu specifiek gericht op de analyse van de personele lasten. Voor ons was de concrete aanleiding om met deze modellen te gaan werken overigens dat we meer zicht wilden hebben op de effecten van de investeringskeuzes en die te kunnen doorrekenen. Alleen een discussie tussen controller en bestuurder is daarvoor niet toereikend. Er is al te veel fout gegaan in de onderwijssector. Dat moet ons niet gebeuren. Er is al te veel fout gegaan in de onderwijssector. Dat moet ons niet gebeuren Vroeger informeerde men helemaal niet naar de omvang van bepaalde investeringen of subsidiestromen die door je boeken lopen, men keek eigenlijk alleen maar naar de exploitatierekening. Daar zit een ontwikkeling in. Als organisatie komen we uit een periode dat het vooral belangrijk was dat de begroting als hét relevante verantwoordingskader tot op de euro nauwkeurig klopte. Die mate van detaillering kostte veel tijd. Tegenwoordig zijn we beter gewend om naar de hoofdlijnen en naar de lange termijn te kijken. Nico van Os en NHTV Ir. Nico van Os studeerde bedrijfskunde in Eindhoven en werkte onder andere acht jaar als wethouder Financiën in Breda. Hij is sinds 2005 lid van het College van Bestuur van NHTV Breda, een middelgrote instelling voor internationaal hoger onderwijs met zo n 7.500 studenten uit meer dan 50 landen en bijna 700 medewerkers. NHTV biedt HBO en WO op het gebied van games & media, hotel, facility, logistiek, built environment en toerisme & vrije tijd. Van Os omschrijft zijn onderwijsinstelling als de grootste van de kleintjes of de kleinste van de groten. Dat maakt je ook kwetsbaar. 10
Visie / Strategische scenario-analyse Hoe gebruikt NHTV het model? We stoppen alle variabelen erin; een simulatie van de rijksbekostiging, de studentenprognose, maar bijvoorbeeld ook de omvang en timing van grote investeringen in het kader van ons strategisch huisvestingsbeleid. De meest dominante variabele blijft personeel, maar voor een beoordeling van de vermogenspositie zijn de materiële vaste activa ook van groot belang. Als het gaat om huisvesting kun je de mensen in je organisatie en de Raad van Toezicht laten zien dat je goed bezig bent, zelfs als sprake is van een jaar vertraging in de plannen. Je kunt dat langjarig visualiseren met de ontwikkeling van de solvabiliteitspositie. Door aan de knoppen van het model te draaien, kun je de effecten zien. Kijk eens naar deze grafiek die laat zien dat we in een bepaald jaar in de toekomst geen sluitende begroting kunnen presenteren. Toch word ik daar nu niet nerveus van. We zien het aankomen en kunnen onze maatregelen nemen. Welke rol speelt risicomanagement daarin? Ook voor de Raad van Toezicht is aandacht voor risicomanagement een belangrijk instrument. Toezichthouders willen dat terugzien in het besturingsmodel, gevisualiseerd en al. Of ik daar blij mee ben? Ik vind dat een goede ontwikkeling. De kunst van het besturen is immers dat je de moeilijke vragen zelf ook al hebt gesteld. Dan kun je er een zinvol gesprek over hebben. Als je het over governance hebt, is het belangrijkste dat je als bestuurder je tegenspraak goed hebt georganiseerd. Daar komt ook het aspect cultuur om de hoek kijken. Dat gaat echt een stuk verder dan dat je de rechten van medezeggenschap volgens de letter van de wet naleeft. Verandert het gebruik van real time dashboards de planning- en controlcyclus? Misschien valt er wat voor te zeggen dat het voor de discussie in de bestuurskamer veel relevanter is om in het voorjaar met de meerjarenraming bezig te zijn? Bestuurders zijn volgens mij per definitie bezig met vraagstukken rondom risico s en kansen. Dat hangt niet af van de tijd in het jaar of een instrument dat daarvoor toevallig beschikbaar is. In de vaste planning- en controlcyclus alleen al zijn er drie momenten om je nadrukkelijk met de toekomst bezig te houden: bij de begroting, bij de kaderbrief en bij de continuïteitsparagraaf van de jaarrekening. In vergelijking met drie tot vier jaar geleden is de meerjarenraming echt veranderd. Je hebt een ander gesprek. Het gaat er niet meer in eerste instantie om of de cijfers kloppen, het gaat om de effecten die de cijfers generen. De basis is dat je systemen op orde zijn. De begrotingscyclus heeft hierdoor meer waarde. Voor mij was een eye opener bij gebruik van het model dat je kunt laten zien wat de effecten zijn Model voor strategische scenario-analyse Met het Financieel Besturingsmodel biedt EY onderwijsinstellingen een instrument voor strategische scenario-analyse. Het model maakt het mogelijk om verschillende scenario s in de autonome meerjarenprognose in te bedden. Doorrekening van deze scenario s maakt duidelijk wat financieel wel en niet haalbaar is en wat de consequenties zijn van alternatieven. Dat stelt de gebruiker in staat om de effecten van de gekozen scenario s binnen de exploitatierekening en op kasstroom- en balansniveau te analyseren. Dit biedt tevens inzicht in de meerjarige ontwikkeling van stuur- en kengetallen. Volgens Erik-Jan Luchies, Senior Manager bij EY Advisory, komt het Financieel Besturingsmodel tegemoet aan de eis van goed financieel beheer bij onderwijsinstellingen. Dan gaat het met name om toekomst- en risicogericht handelen en een transparante verantwoording, zegt Luchies. Kortom, in control zijn. Intussen werken meer dan vijftien onderwijsinstellingen met het model dat, volgens Luchies, bestuurders in staat stelt om zelf aan de knoppen te zitten. Don 2.0 noem ik dat altijd. Scenarioanalyse als meerwaarde ten opzichte van de traditionele meerjarenramingen, een van de speerpunten van de Commissie Don uit 2010. van keuzes die je overweegt. Discussies over de toekomst moeten niet alleen in de bestuurskamer worden gevoerd. Je bent in staat om bij de mensen in je organisatie awareness te creëren en onzekerheid weg te nemen. Blijft er nog iets te wensen over? Als wethouder Financiën had ik te maken met het principe van single audit trail. In het onderwijs kennen we dat nog steeds niet. Ik praat wel eens met collega s over hoe wij tot één goedkeurende verklaring kunnen komen. Dat heeft kennelijk nogal wat voeten in de aarde. Om nog maar te zwijgen over de mogelijke review van de accountantsdienst van het ministerie. Daar moet je nota bene nog voor betalen ook. Erik-Jan Luchies is specialist op het gebied van scenario-analyse binnen EY Government & Public. erik-jan.luchies@nl.ey.com @erikjanluchies Public Class / December 2014 11
De gemeente van de toekomst bouwt bruggen met de buitenwereld Decentralisaties, bezuinigingen en de horizontalisering van de samenleving maken dat gemeenten en hun bestuurders in een compleet ander vaarwater zijn beland. De dynamiek buiten verschilt zo wezenlijk van de traditionele manier van besturen, dat het traditionele bestuursmodel vanuit de verticale instituties niet meer past. Regeren is bijna reageren geworden. Hoe bouwen we bruggen tussen de technische beheersmatigheid van de verticale instituties en de dynamische buitenwereld? Dat is de grote uitdaging. De jaarlijkse 100.000+ bijeenkomst voor wethouders Financiën, directeuren Financiën en concerncontrollers vond dit keer plaats in het moderne stadskantoor van Alphen aan den Rijn. Het 100.000+ overleg, de gemeente Alphen aan den Rijn, EY en BNG Bank tekenden voor de organisatie van de 22e editie met als thema Controlling the future. Waarnemend burgemeester Tjerk Bruinsma stond in zijn opening stil bij de groei van Alphen aan den Rijn, na de samenvoeging met Boskoop en Rijnwoude nu bijna 108.000 inwoners groot. Net als alle andere gemeenten staan we voor enorme taken en moeten we aanzienlijke bezuinigingen doorvoeren. Tegelijkertijd hebben we maar heel weinig mogelijkheden eigen inkomsten te genereren. Ik houd dan ook een warm pleidooi voor het vergroten van het lokale belastinggebied. De kloof tussen verticaal en horizontaal Jacques Wallage, voorzitter van de Raad voor het 12
Plein publiek / 100.000+ bijeenkomst in Alpen aan den Rijn beheersmatigheid. Probeer verantwoordelijkheden uit de verticale lijn te halen. Vermoei bestuurders zo min mogelijk met formats en andere technieken. Ook een open communicatie is een must. Probeer in het begrotingsproces momenten in te bouwen waarin mensen openhartig hun zorgen kunnen uitspreken. Maak inzichtelijk met welke vraagstukken je worstelt en welke afwegingen je als wethouder hebt gemaakt om tot een besluit te komen. Rapporteer onzekerheden en laat scenario s zien, ook aan de raad. Een raad die serieus wordt meegenomen in het proces reageert anders dan een raad die tussentijds niet is geïnformeerd. Zeker in tijden van turbulentie is steun vanuit de eigen gelederen hard nodig om de dynamiek vanuit de buitenwereld te kunnen weerstaan. openbaar bestuur en Bijzonder hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen, stelde als eerste inleider een belangrijk vraagstuk aan de orde waarmee elke gemeente momenteel te maken heeft: de kloof tussen de gemeente als verticale institutie en de dynamische buitenwereld en hoe deze te overbruggen. Jacques Wallage: Juist mensen die beheersbaarheid en control als kernwaarden hanteren, hebben veel moeite om te gaan met de nieuwe dynamiek De crisis van de instituties Wallage: De veranderingen in de samenleving doen een groot beroep op het gemeentelijke verandervermogen. Sturing, uitvoering en verantwoording vragen om een andere aanpak. Juist mensen die beheersbaarheid en control als kernwaarden hanteren, hebben veel moeite om te gaan met de nieuwe dynamiek. Hoe houden objectieve cijfers stand tegenover subjectieve emotie, vroeg hij zich af. Het vak van wethouder financiën is wezenlijk anders dan in het verleden. Buiten heerst een heel eigen dynamiek. Mensen zijn, mede door internet en alle horizontale verbanden, autonoom in hun handelen. In deze nieuwe werkelijkheid vindt besturen nog steeds plaats vanuit verticale instituties. We zijn gewend in producten te denken en dat past niet meer. Dit is de crisis van de instituties. Probeer openhartig te zijn De nieuwe tijd stelt bijzondere eisen, zeker aan mensen die het vak van beheersing en control uitoefenen. In de nieuwe tijd is denken en besturen vanuit scenario s van veel groter belang dan handelen vanuit de traditionele bestuurskaders van Ook de verantwoordelijke financiële mensen moeten uit hun vaste kaders komen en bruggen bouwen, vindt Wallage. Wethouders en directeuren zijn gewend te netwerken, voor financiële mensen is dit veel minder vanzelfsprekend. Daag ambtenaren uit mee te gaan in het proces. De controlfunctie van de toekomst Eenzelfde boodschap had ook hoogleraar Public Governance en Public Law Goos Minderman in zijn inleiding over de controlfunctie van de toekomst. Control is de meest geëmancipeerde functie in de publieke en non-profitsector, maar is nog sterk intern en sectoraal gericht. Nu moet de slag worden gemaakt naar een intersectoraal en extern netwerk. Dat vergt een scherpere analyse vooraf: ten aanzien van partners waarmee je als gemeente te maken hebt en naar externe netwerken die van belang zijn. De controlfunctie moet de ruimte craften om zijn waarde en noodzaak te bewijzen. Zorg voor een open contact met de lijn en het management en bied de rol aan die je als controller juist nu kunt spelen. Start de zoektocht naar elkaar en deel kennis en informatie. Zet een netwerk van controllers binnen het grotere netwerk op. You ain t seen nothing yet van alles wat over u heen gaat komen. Leer je maatschappelijke partners kennen, want je krijgt steeds meer met hen te maken. Inzicht hebben in elkaars werelden is van grote meerwaarde. Neem daarom het voortouw. Daag uw ambtenaren uit hun vaste kaders te verlaten en mee te gaan in het proces Drie verdiepingsdialogen Na een informele kennismaking met de gemeente Alphen aan den Rijn vanaf het water van de Rijn en de Gouwe en de toelichting van wethouder Michel Du Chatinier werd in het tweede deel van de middag verder gediscussieerd in drie verdiepingsdialogen. Daarbij ging het om sturen op kengetallen, goed opdrachtgeverschap en ontkokering versus beheersing in de sociale agenda. Public Class / December 2014 13
Plein publiek / 100.000+ bijeenkomst in Alpen aan den Rijn Sturen op kengetallen Moeten kengetallen worden voorgeschreven? Nee, meenden de deelnemers aan de dialoog. Het gaat niet om de kengetallen zelf, maar om de signaalfunctie die ze hebben en de dialoog die daarover tussen college en raad (en in de raad) ontstaat. Er wordt meer waarde gehecht aan scenario-analyses. Welke externe effecten zijn in welke mate van invloed op kengetallen en hoe stuur je hierop als gemeente? Sturing gebeurt op basis van de begroting en niet op kengetallen in de balanssfeer, luidde de conclusie. Generieke kengetallen op begrotingsniveau formuleren vond weinig draagvlak. Goed opdrachtgeverschap en beheersing van verbonden partijen De decentralisatie dwingt gemeenten tot samenwerking met verbonden partijen. In de praktijk blijkt dat de gemaakte afspraken lang niet altijd waterdicht zijn. Hoe voorkom je dat je als gemeente toch moet bijspringen in geval van tekorten? Op verrassingen achteraf is het lastig bijsturen. Het vormgeven van goed opdrachtgeverschap binnen samenwerkingsverbanden is geen gemakkelijke opgave, zo blijkt uit de dialoog. De groep komt tot enkele gezamenlijke conclusies: 1) In opgelegde samenwerkingsverbanden zijn partijen minder goed in staat om de gemeenschappelijke deler te vinden, individuele belangen prevaleren en dat werkt niet. Dat is anders bij vrijwillige samenwerkingsverbanden. Het Rijk zou zich daar bewust van moeten zijn. 2) Maak een duidelijke functiescheiding in de rollen die je in een samenwerkingsverband hebt, ga als gemeente niet op de stoel van de uitvoerder zitten. 3) Houdt rekening met de grens aan schaalbaarheid, meer is niet altijd beter. 4) Samenwerken is mensenwerk: eerst de liefde dan het contract! 5) Niet alle samenwerkingsvormen kunnen op dit moment in een waterdicht contract worden gegoten, maar onderneem nu wel concrete acties om continuïteit in dienstverlening te borgen en zorg voor een back-up plan om straks snel te kunnen bijsturen. Ontkokering versus beheersing in de sociale agenda Ontkokeren en ontschotten waar mogelijk en wenselijk, is het beleid van de gemeente Alphen aan den Rijn. Juist ook in begrotingstechnisch opzicht. De uitgaven in het sociale domein zijn verreweg de grootste post in de begroting voor 2015. Wethouder Michel du Chatinier: Alle oude gelden zijn inmiddels ontschot en ingebracht in nieuwe begrotingsposten. Er worden geen potjes meer achter de hand gehouden. Stelregel is dat je het moet doen met het geld dat beschikbaar is gesteld. Schuiven mag, overschrijdingen betekenen aanpassingen in het beleid binnen het eigen domein. Er valt niet meer te shoppen bij de buren. Bijzonder is dat in de gemeente Alphen aan den Rijn de gemeenteraad het College zeer veel vrijheid geeft om binnen de begrotingspost sociaal domein uitgaven te doen, uit de onderlinge dialoog blijkt dat gemeenteraden van andere gemeenten hier toch wel verschillend mee omgaan en hun bewondering uitspreken voor deze verworven positie van het College. Maak vanaf dag 1 duidelijk waaraan je je committeert en spreek mensen aan op hun verantwoordelijkheid Max Caldas: dictator in een democratie Hockeycoach Max Caldas sloot de 100.000+ bijeenkomst af door zijn ervaringen in de topsport te delen met de aanwezigen. Stel duidelijke doelen, maak hierover duidelijke afspraken met de teamleden, stel uitgebreide checklists samen en ensceneer stressvolle situaties. Gebruik alle kennis en ervaring en voer tussentijds veel gesprekken om een hecht team te smeden waarmee je het gestelde einddoel gaat bereiken. Elk detail is van belang. Zeker in de topsport kunnen kleine dingen grote ontploffingen veroorzaken. En dat wil je beslist niet. Standpunt: De huidige transitie als positieve impuls gebruiken Gemeenten zijn hard bezig de grootschalige decentralisatie van taken te gebruiken als positieve impuls, vindt Marita de Hair, sectorvoorzitter EY Government & Public. De grote uitdaging daarin is het maken van de juiste connecties met de sterk veranderde, dynamische buitenwereld. Dat vraagt een andere mindset op het gebied van governance, financiën, controlling en verantwoording en wellicht zelfs nieuwe spelregels. Een proces van vallen en opstaan en juist daarom is het zo belangrijk de controlfunctie goed in te richten. De accountant moet zijn rol daarop aanpassen. Niet blijven denken vanuit de traditionele kaders en wegduiken in techniek om je dossier financieel en juridisch op orde te hebben, maar ook open vragen vanuit je rol als toezichthouder durven stellen. Die vragen mogen best kritisch zijn. Hoe denkt u als bestuurder over een bepaald vraagstuk? Daarover met elkaar het gesprek aangaan past bij de dynamiek van deze tijd. 14
Internationaal / Informatiebeveiliging RIZIV EY ondersteunde het Belgische Rijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekering (RIZIV) bij het behalen van een ISO/IEC 27001-certificaat, een internationale standaard voor informatiebeveiliging. RIZIV behaalt ISO27001 met steun van EY Het RIZIV is een federale overheidsinstelling die een fundamentele rol speelt in de Belgische gezondheidssector. Het heeft drie strategische missies: het reglementeren van de verzekering voor geneeskundige verzorging en uitkeringen, het controleren of individuele zorgverleners en zorginstellingen de wetgeving correct toepassen en, het financieren van de zorgsector. Het RIZIV vandaag De jongste jaren heeft het RIZIV sterk geïnvesteerd in de modernisering van zijn organisatie, processen en dienstverlening. Die modernisering is in sterke mate verbonden met de introductie van de driejaarlijkse bestuursovereenkomst en ook met de strategische en operationele planning. Vanuit de bestuursovereenkomst heeft het RIZIV een aantal verbintenissen gedefinieerd die moeten toelaten om de strategische doelstellingen te halen. De ISO/IEC 27001-certificatie is zo n verbintenis. Ze draagt bij tot de veilige verwerking van gegevens. Informatie: een waardevol goed Voor het RIZIV is respect voor de privacy bij het verwerken van persoonsgebonden gegevens een zaak van strategisch belang. Informatie is vaak een van de meest waardevolle bezittingen van een organisatie. Burgers verwachten van het RIZIV een zorgvuldige behandeling van privacygevoelige informatie. Om informatie goed te kunnen beveiligen, moeten de medewerkers zowel op de werkvloer zelf als op managementniveau zich bewust worden van wat dat precies inhoudt. Informatiebeveiliging is immers niet alleen een zaak van ICT. Veel risico s hebben te maken met de menselijke factor. Technische hulpmiddelen zijn niets waard als mensen ze niet of op een verkeerde wijze gebruiken. Wat is ISO/IEC 27001? ISO/IEC 27001 specificeert eisen voor het vaststellen, uitwerken, uitvoeren, controleren, beoordelen, bijhouden en verbeteren van een gedocumenteerd Information Security Management System (ISMS). Dat gebeurt in het kader van de algemene bedrijfsrisico s voor de organisatie. De norm specificeert eisen voor de uitwerking van beveiligingsmaatregelen die aangepast zijn aan de behoeften van afzonderlijke organisaties of delen daarvan. Het ISMS waarborgt de keuze van adequate en proportionele beveiligingsmaatregelen die informatie beschermen en vertrouwen bieden aan alle belanghebbenden. om continu te beoordelen, te verbeteren en waar nodig bij te stellen. We gaan via tien stappen voor een totale, geïntegreerde aanpak. Er zijn drie continue processen die het stappenplan ondersteunen: veranderingsbeheer, kwaliteitsbewaking en projectmanagement. Ruime aandacht gaat hierbij naar: een goed begrip van de behoeften van informatiebeveiliging en de noodzaak om een beleid en doelstellingen voor informatiebeveiliging op te stellen; de uitwerking en het daadwerkelijk gebruik van controles om de informatiebeveiligingsrisico s te beheren, in de ruimere context van algemene bedrijfsrisico s; het bewaken en herzien van de effectieve werking van het ISMS; het continu bijstellen van het ISMS op basis van objectieve metingen. EY bouwt in zijn aanpak een pre-certificatieaudit in, die bijdraagt tot het succesvol bereiken van de ISO-certificatie. De pre-certificatieaudit was in handen van EY CertifyPoint, een geaccrediteerde instelling voor ISO27001-certificaties en gaf aan dat het RIZIV in grote mate klaar was voor het ISO/IEC 27001-certificaat. In juni 2014 werd het dan ook daadwerkelijk behaald. Missie geslaagd Dankzij zijn uitgebreide kennis en ervaring kon EY het RIZIV ondersteunen bij de uitwerking van het ISMS en het gidsen naar de uiteindelijke certificatie. Het projectteam bestond uit medewerkers met ervaring in ISO27001 en in certificatie. Die winnende combinatie maakte het team extra interessant voor het RIZIV. Ad Buckens is IT- en beveiligingsspecialist binnen EY Government & Public in Nederland. ad.buckens@nl.ey.com @AdBuckens Hoe maakt EY het verschil? EY hanteert een sterk ISO/IEC 27001-model dat zijn kracht in de praktijk bewezen heeft. Om te komen tot de ISO/IEC 27001-certificatie werkt EY een ISMS uit Public Class / December 2014 15
Shared service center Servicepunt71, van pionieren naar een professionele We blijven zoeken naar standaardisatie en maa Drie jaar geleden opende in de Leidse regio een van de eerste publieke shared service centers zijn deuren. Ondanks alle goede bedoelingen ging de bedrijfsvoering niet meteen van een leien dakje. En hopen dat het vanzelf beter zou gaan, bleek een illusie. Intussen heeft Servicepunt71 al flinke stappen gezet. ik later hoorde was dat velen vooraf hadden gehoord dat er eigenlijk niet zoveel zou veranderen. Ossel: Terwijl de feitelijke opdracht toch was dat de individuele bedrijfsvoering van elke gemeente omgevormd moest worden naar gezamenlijke bedrijfsvoering met betere dienstverlening en lagere kosten. Een fors verandertraject dus. In die beginperiode werkten we als een supermarkt die gedurende een ingrijpende verbouwing gewoon voor het publiek geopend blijft. Het was echt een big bang en pionieren; we deden ons werk en ondertussen probeerden we verbeteringen en gezamenlijkheid aan te brengen. Maar was het ook beter? Dat wisten we niet precies. vlnr. Eric Ossel en Arne Geensen Eric Ossel is directeur van het shared service center Servicepunt71. Na een carrière bij de gemeente Delft, waar hij achtereenvolgens Directeur Bedrijfsvoering en Directeur Publieksdienstverlening was, begon hij zijn werkzaamheden bij het shared service center (SSC) een half jaar voor de feitelijke start op 1 januari 2012. Onder de naam Servicepunt71 komt de bedrijfsvoering van de gemeenten Leiden, Leiderdorp, Oegstgeest en Zoeterwoude samen. Daar lag een politiek besluit van de vier deelnemende gemeenten aan ten grondslag. Zij hadden een gemeenschappelijke bedrijfsvoering voor ogen met meer kwaliteit, minder kosten en minder kwetsbaarheid. Lagere kosten (jaarlijks 8 miljoen euro) en minder kwetsbaarheid in de continuïteit van dienstverlening bleken uiteindelijk eenvoudiger realiseerbaar dan het vergroten van de kwaliteit van de output. Arne Geensen, werkzaam bij EY als Director Advisory Public Sector ondersteunt sinds medio 2013 Servicepunt71 bij wat hijzelf omschrijft als het maken van de sprong naar de volgende groeicurve. Samen met Eric Ossel blikt hij terug op de beginjaren van het shared service center. Geensen: Vanaf begin 2012 verhuisden de ambtenaren van de deelnemende gemeenten weliswaar naar de gezamenlijke huisvesting van het nieuwe SSC, maar wat Geensen: Het gevolg van een kleine handicap die pas later werd ontdekt: er was geen goede nulmeting van de oude situatie gemaakt. Als je start met het idee dat de dienstverlening beter moet worden, is het wel handig als je een goede vergelijking met de oude situatie kunt maken. Ossel: Na een half jaar ontstond in het MT het gevoel dat de weg die we gingen zeer veel energie kostte en waarschijnlijk niet op ging leveren wat beoogd was. We riepen externe hulp in om samen met onze eigen mensen te kijken wat er handiger kon. De externe adviseurs stelden vervolgens vast dat de transformatie op een aantal punten haperde. Er was bijvoorbeeld niet echt een gezamenlijk beeld bij Servicepunt71 en de deelnemende gemeenten van waar we naartoe wilden. Daarnaast was er verwarring over wie welke rol moest vervullen in dit nieuwe SSC-concept en over de wijze van veranderen. Het bedrijfsplan benoemde vooral de harde aspecten, niet hoe je er samen een succes van maakt. Geensen: Juist het vermogen om goed samen te werken in een shared concept, in een netwerkconcept, is een nieuwe competentie waar mensen in zo n situatie aan moeten wennen. In de gemeentelijke constellatie was er altijd nog de hiërarchie om iets voor elkaar te krijgen. In een gemeenschappelijk SSC werkt het zo niet. Ossel: Je moet bereid zijn om met elkaar het avontuur aan te gaan. Je weet samen wat je voor ogen hebt en je hebt het vertrouwen in jezelf en de ander dat 16
Analyse / Shared service center Servicepunt71 organisatie de balans tussen twerk het gaat lukken. Er is geen draaiboek, niemand wist precies wat de beste werkwijze was. Maar je weet wat de bedoeling is, dat verbindt. Principes en pragmatisch handelen combineren. Belangrijkste vraag vanaf voorjaar 2013 was: hoe krijgen we zichtbare resultaten? Extern partnerschap met veel ervaring kan dan helpen. EY kwam in beeld. Blijf geloven in wat je wilt bereiken en focus op wat werkt, dat geeft energie en perspectief Geensen: Vanuit mijn ervaring met een soortgelijke opdracht bij het Shared Servicecentrum Drechtsteden wist ik dat je zo n transformatie moet managen als een veranderprogramma. Belangrijkste uitdaging is dan het zetten van een stip op de horizon. De richting moet duidelijk zijn, hoe je daar komt is een kwestie van uitproberen en doen. Belangrijk is ook om te beseffen dat zo n complexe verandering niet alleen een opgave voor Servicepunt71 was, maar ook voor de deelnemende gemeenten. Je moet het echt samen doen. Ossel: Die benadering sprak me onmiddellijk aan. Ik was ook niet zozeer op zoek naar een extern bureau, maar naar een partner die bereid was mijn zorgen te delen en samen zaken slim op te pakken. Jij deed dat van meet af aan; in het begin zelfs zeven dagen per week. Sindsdien ben ik iemand die sterk gelooft in cocreatie. In werken met eigen mensen samen met een ervaren externe partner die kennis, ervaring en best practices inbrengt en meewerkt in goede tijden én als het tegenzit. Geensen: Je zit er niet in de eerste plaats om vrienden te maken. Soms ontkom je er niet aan om tegen heilige huisjes te schoppen. Transparantie over prijzen en tarieven was een belangrijk aandachtspunt. Maar toen de mist eenmaal was opgetrokken, kwamen er ook weeffouten aan het licht. Bleek er sprake van scheefgroei, bijvoorbeeld door gemeenten die een eigen bedrijfsvoeringsadviseur hadden achtergehouden. Dan moet je wat ik noem grenscorrecties toepassen, dat geeft soms gedoe. Ossel: Dat zijn dilemma s. Je probeert de efficiencytaakstelling te halen door te standaardiseren, maar ook de verbinding met je opdrachtgevers te houden die soms maatwerk willen. Instrumenten als de verrekensystematiek, de producten- en dienstencatalogus met KPI s en het werken met contracten en voorwaarden maken het mogelijk om hier een goed gesprek over te voeren, maar het blijft balanceren. Geensen: Je hebt te maken met vier gemeentelijke organisaties die verschillen qua schaalgrootte, cultuur en ontwikkelingsfase. Voor je functie als gemeenschappelijk administratiekantoor is dat meestal geen probleem. Maar als je uniforme oplossingen voor de gemeenten gaat bedenken, kan het maar zo zijn dat een gemeente zegt: dat hebben wij niet nodig, want vroeger konden we ook zonder. Ossel: Dan moet je accepteren dat die oplossing misschien nog niet passend genoeg is. Een gemeente kan dan best wat later aansluiten, dat moet je niet willen forceren. Daar zijn we een stuk handiger in geworden. Je moet niet een harnas willen ontwikkelen. Standaardisatie moet niet doorschieten. We blijven zoeken naar de balans tussen standaardisatie en maatwerk. Geensen: Een beetje maatwerk moet je niet uit de weg gaan. Dat kan de klantbeleving enorm verbeteren, daar word je ook op afgerekend. Daarom worden de 130 adviseurs van Servicepunt71 getraind in robuuste adviesvaardigheden. Zodat ze de vraag achter de vraag herkennen. Zoals een externe dienstverlener dat zou doen, maar dan natuurlijk wel in warm-zakelijke verhoudingen. Ossel: Ik durf te stellen dat we, samen met de gemeenten, in drie jaar tijd enorme stappen hebben gemaakt en daar ben ik trots op. 90% van onze dienstverlening loopt goed. Onze samenwerking is een katalysator voor innovatie. Veel producten en diensten kunnen we opschalen, we zijn dan ook bezig om mogelijk andere klanten te gaan bedienen. Dat kan vooral omdat we medewerkers hebben die gewoon een goed product leveren in een concept dat werkt. Terugkijkend is voor mij de belangrijkste les: blijf geloven in wat je wilt bereiken en focus op wat werkt, dat geeft energie en perspectief. Arne Geensen is specialist op het gebied van samenwerkingen binnen EY Government & Public arne.geensen@nl.ey.com Public Class / December 2014 17
Onze focus op subsidies is nu veel meer beheersmatig dan rekenkundig Wageningen UR stelt jaarlijks honderden projectverklaringen op om subsidieverstrekkers te laten zien dat hun geld welbesteed is. Voorheen een enorme papierwinkel, tegenwoordig een gestroomlijnd digitaal proces met behulp van een projectportal van een verbluffende eenvoud. Vroeger had je om de haverklap discussies met projectcontrollers, dat is nu echt verleden tijd. Bas Wessels (l) en Marco Liet (r) Waar de gemiddelde universiteit voor ruwweg 40 procent van de kosten voor onderzoek en onderwijs afhankelijk is van externe subsidiestromen, ligt dat percentage voor Wageningen UR (University & Research centre) vanwege de samenwerking met de stichting Dienst Landbouwkundig Onderzoek waar toegepast onderzoek plaatsvindt aanmerkelijk hoger. Externe geldstromen moeten zo n 75 procent van de kosten dekken. Wageningen UR ( 656 omzet in 2013 en tegen de 6000 medewerkers) doet voor de financiering van onderwijs- en onderzoeksprojecten een beroep op een groot aantal subsidieverstrekkers, waarvan de EU met een aandeel van 27% veruit de belangrijkste is. Bij elke geldstroom voor een project hoort een projectverklaring waarin precies wordt vermeld waaraan het subsidiegeld is besteed. Zo n verklaring wordt veelal door een accountant gecontroleerd. Stapels papier Jaarlijks verwerkt Wageningen UR zo n 350 tot 400 projectverklaringen, ongeveer vier keer zoveel als andere universiteiten. Rond 2010 ging het op jaarbasis zelfs om meer dan 500 projectverklaringen. Allemaal handwerk in de vorm van eindeloze stapels papier. De werkwijze die projectcontrollers destijds hanteerden was tamelijk ad hoc van karakter en weinig transparant. Duidelijk was dat er in logistieke zin effectiever en efficiënter gewerkt kon worden. In het samenspel met de toenmalige accountant was soms sprake van te lange doorlooptijden waardoor wel eens een deadline werd gemist. Nog afgezien van extra accountantskosten en frustraties bij betrokkenen leidde dit er regelmatig toe dat projectverklaringen te laat werden opgeleverd. Boetes of zelfs het verplicht terugbetalen van subsidiegelden waren het gevolg. Besloten werd te starten met Project Control 2.0: procesoptimalisatie door kortere doorlooptijden, efficiëntere tijdsbesteding, transparantie en het voldoen aan de strenge eisen van financierende partijen. Dat was het moment dat Bas Wessels bij Wageningen UR aantrad als Corporate Director Finance & Control. Het hele systeem rond projectverklaringen piepte en kraakte in zijn voegen, herinnert hij zich als de dag van gisteren. Het was overduidelijk dat er iets moest gebeuren. Vanuit een verleden in de medische technologie was Wessels gewend om te denken in workflows, het stapsgewijs inrichten van bedrijfsprocessen. Hij besprak zijn ideeën in het traject van aanbesteding van de accountantscontrole ook met EY. Wessels: EY zei meteen: wij willen alleen met digitale dossiers werken, anders doen we het niet. Onze ideeën sloten naadloos op elkaar aan. Sindsdien komen de mensen van EY SAS (zie kader) hier over de vloer. Heldere normering Marco Liet, door Wessels als controller en trekker van Project Control 2.0 naar Wageningen UR gehaald, begon met het ontwerpen van een standaard dossierindeling rond projectverklaringen. Een klusje van vijf minuten dacht ik vooraf. Uiteindelijk duurde het echter maar liefst drie weken voordat we met de decentrale eenheden binnen de universiteit overeenstemming over de indeling hadden. Dat geeft wel aan hoe complex het allemaal was 18
Analyse / Digitalisering subsidieverantwoordingen geworden. Onze ongeveer tachtig projectcontrollers hadden door de jaren heen ieder hun eigen werkroutines ontwikkeld. Daar kwam de crisis nog eens overheen, waardoor de regelgeving een stuk complexer was geworden. Wessels en Liet wilden het hele systeem van projectverklaringen beheersen met één tool. Ze kozen voor SharePoint, een standaard applicatie van Microsoft waarmee ze een verbluffend eenvoudige projectportal creëerden. Wessels: We bouwden een innovatieve projectbibliotheek waarin we zo n duizend tot vijftienhonderd digitale documenten onderbrachten. De projectcontrollers konden vanuit hun projecten eenvoudig linken naar deze bibliotheek. In plaats van een heel pak papier konden ze volstaan met een paar regeltjes. De mensen van EY SAS geloofden vanaf het begin dat de tool zou werken. Liet vult aan: Vanaf het inleveren van het dossier tot de oplevering van een projectverklaring zijn dertien statusposities nodig. We hanteren geen standaard doorlooptijden per fase, maar een heldere normering. Onze doelstellingen zijn niet zozeer scherper als wel realistischer geworden. Vroeger had je om de haverklap discussies met projectcontrollers, dat is nu echt verleden tijd. Als we geen maatregelen hadden genomen was het proces onbeheersbaar geworden Big Brother Voorafgaand aan de ingebruikname van de digitale workflow waren er projectcontrollers die Big Brother-achtige toestanden vreesden. Sommige anderen waren sceptisch. Spannend was dan ook de presentatie van het eerste werkende prototype van de projectportal aan de groep projectcontrollers, herinnert Wessels zich. Om de presentatie perfect te krijgen had Marco de hele nacht doorgehaald. Want je denkt van tevoren: de groep zit er vrij defensief in, je doet het niet snel goed. Maar verrassend genoeg keek iedereen ademloos toe, er was direct acceptatie. Met het aantreden van EY als controlerend accountant werd er ook permanent een coördinator van EY SAS op de campus in Wageningen gestationeerd. Dat was een eis van EY en ik vond het een verrassend goed idee, zegt Wessels. Daarmee hebben we niet alleen continu een vast aanspreekpunt met de accountant, maar tegelijk ondersteuning van specialisten die precies snappen waar wij mee bezig zijn. Ze kijken toch net met een iets andere blik naar ons werk dan auditors die de jaarrekening controleren. Momenteel loopt fase 3.0 van Project Control, waarin niet zozeer de tools maar de mensen centraal staan. Onderdeel daarvan is de Finance School waar de universiteit alle 180 mensen in de financiële kolom onder andere traint in het juist toepassen van subsidievoorwaarden. In de oude situatie gingen de financiële mensen van de universiteit op bezoek bij subsidieverstrekkers voor uitleg over de vereisten van hun projectverklaringen. Dat hoeft nu niet meer, zegt Marco Liet. Sterker nog: de rollen zijn omgedraaid. Tegenwoordig steken wij energie in het helpen van subsidieverstrekkers om complexiteit te reduceren. We denken bijvoorbeeld mee over de vraag hoe je kosten moet waarderen als sprake is van meerdere grondslagen. Onze focus op subsidies is tegenwoordig veel meer beheersmatig dan rekenkundig. Wageningen UR is er in samenwerking met EY SAS in geslaagd om de doorlooptijd van projectdossiers in twee jaar tijd terug te brengen van 59 naar 37 dagen. Verder is het volgens Wessels en Liet moeilijk in harde cijfers te kwantificeren wat het project heeft opgeleverd. Wessels: Eén ding staat echter als een paal boven water: als we geen maatregelen hadden genomen, was het hele proces onbeheersbaar geworden. EY Subsidy Audit Services (SAS) EY SAS is een specialistengroep op het gebied van subsidies met een ervaren team van meer dan veertig medewerkers in Nederland. Onder leiding van audit partner Daniël Engwerda werkt de groep met een best practice toolkit. Daarin bevinden zich factsheets met de belangrijkste aandachtspunten voor een goede beheersing van de projectadministratie, het beoordelen van interne beheersingsmaatregelen en toetsing aan subsidievoorwaarden. EY SAS beantwoordt vragen over specifieke subsidie-issues als sluitende urenregistratie of aanbesteding en draagt waar nodig verbeterpunten aan. De controleaanpak van de specialistengroep is erop gericht om gedurende de gehele looptijd van het project specifieke kennis in te zetten ter optimalisering van de subsidierealisatie. EY SAS heeft ruime ervaring met inrichting en optimalisatie van het interne beheersingsproces van de subsidieadministratie en de controle van subsidieverantwoordingen. De groep biedt ondersteuning bij het voldoen aan subsidiespelregels, het maximaliseren van de subsidievaststelling en het voorkomen van terugbetaling bij controles achteraf door de subsidieverstrekker. Daniël Engwerda is partner Audit binnen EY Government & Public. daniel.engwerda@nl.ey.com Public Class / December 2014 19
Winst door werk Hoewel in veel landen de groei langzaam weer op gang begint te komen, blijkt het hoge aantal jonge werklozen overal ter wereld een hardnekkige belemmering voor verdere vooruitgang. George Atalla van EY doet in dit artikel 10 cruciale aanbevelingen voor het ondersteunen van ondernemerschap onder jongeren binnen de G20. De wereldwijde financiële crisis van 2007-2008 kende vele en uiteenlopende negatieve gevolgen. Een daarvan, die zijn weerslag had op zowel volwassen als ontwikkelende economieën, was de stijgende werkloosheid. Vooral jongeren werden daardoor getroffen. Beleidsmakers in de hele wereld hebben actief gezocht naar duurzame oplossingen, maar de statistieken laten een somber beeld zien. In januari 2014 stond het jeugdwerkloosheidscijfer in de OESD op 15,7% en in de EU28 op 23,4%, wat in beide gevallen slechts iets lager was dan het jaar ervoor. In de landen van de G20 bedroeg het jeugdwerkloosheidscijfer 16,1%. De aard van de jeugdwerkloosheid verschilt ook van land tot land. In de G20 hebben sommige landen te maken met problemen zoals een gebrek aan vaardigheden, terwijl in andere de vaardigheden van de jongeren niet aansluiten op de behoeften van de arbeidsmarkt. Eén pasklare oplossing voor alle problemen is niet voorhanden. Het wekt dan ook geen verbazing dat jeugdwerkloosheid nog steeds een van de grootste uitdagingen vormt voor de regeringen van de G20. Beproefde methoden Een aanpak die veel landen hanteren, is zoeken naar nieuwe activiteitengebieden en werkgelegenheid stimuleren door middel van economische diversificatie. Een andere maatregel is belastingverlaging en andere financiële prikkels voor mkb s in hun eerste jaren van groei en ontwikkeling. Beide methoden kunnen nieuwe werkgelegenheidskansen creëren. Beleidsmakers in verschillende landen hebben zich ook ingespannen voor verbetering van de beroepsopleidingen, om jongeren te helpen hun weg te vinden bij de overgang van opleiding naar werk. Deze aanpak kan inhouden dat jongeren als stagiair of leerling bij relevante bedrijven gaan werken. Idealiter zijn hierbij bedrijven betrokken uit de nieuwe economie, bijvoorbeeld in de sectoren digitale media en data-analyse. Op deze manieren vergroten de regeringen van de G20 de inzetbaarheid van jongeren, terwijl tegelijkertijd de vaardigheden van jongeren worden ingezet voor en aangepast aan waardevolle werkzaamheden. Het succes van het leerlingwezen in Duitsland, een land met een relatief lage jeugdwerkloosheid tijdens de recessie (8,1% in 2012), stimuleerde andere G20-landen het Duitse voorbeeld te volgen. Bij het overnemen van dit model doet zich echter een probleem voor: het vereist dat in het secondaire en post-secondaire onderwijsstelsel van elk land duidelijke beroepsgerichte trajecten worden gecreëerd. De jeugdgarantie, die jongeren recht geeft op ondersteuning op de arbeidsmarkt, blijkt ook populair. Deze maatregel werd voor het eerst in de jaren tachtig en negentig ingevoerd in de Scandinavische landen, met als belangrijkste doel de integratie van jongeren op de arbeidsmarkt te bevorderen en langdurige werkloosheid van jongeren te voorkomen. Van de landen van de G20 heeft Duitsland het meest volgroeide jeugdgarantieprogramma, en dit is inmiddels als uitgangspunt overgenomen door de EU. Al deze beleidsvormen en initiatieven hebben zonder meer hun waarde. Ze zijn allemaal met de beste bedoelingen ingezet en dankzij deze maatregelen zijn er nu meer jongeren aan het werk. Het is echter ook duidelijk dat er nog veel meer moet worden gedaan. 20