Verdienen en declareren in de advocatuur Van uurtje-factuurtje naar innovatieve verdienmodellen michel knapen 62
Verdienen en declareren in de advocatuur Van uurtje-factuurtje naar innovatieve verdienmodellen Michel Knapen III
Verdienen en declareren in de advocatuur Van uurtje-factuurtje naar innovatieve verdienmodellen Michel Knapen Dit boek is een uitgave van Celsus juridische uitgeverij Tilburg www.celsusboeken.nl info@celsusboeken.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteurs noch Celsus juridische uitgeverij aansprakelijkheid voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolkomenheden. No part of this book may be reproduced in any form, by print, photo print, microfilm or any other means without written permission of the publisher. ISBN 978-90-8863-123-8 NUR 800 2013 Teksten, interviews en tekstredactie: Michel Knapen 2013 Vormgeving: Celsus juridische uitgeverij Foto omslag: Irum Shahid Lay out: Adrian van den Eerenbeemt IV
Inhoudsopgave Spring over de schaduw van klassieke verdien- en declaratiemodellen 1 Transparantie is een paard van Troje 3 Door mr. Matthijs Kaaks Het einde van uurtje-factuurtje in de advocatuur lijkt nabij 7 Door mr.drs. Michel Knapen Ik ben gaan inzien dat uurtje-factuurtje een immoreel declaratiemodel is 13 Interview met mr. Antoine Endtz Beter communiceren is effectiever dan declaratiemethoden aanpassen 17 Interview met mr.dr. Maarten de Haas De disciplinerende werking van cliënten vind ik terecht 21 Interview met mr. Frederieke Leeflang Door beter samen te werken met advocaten konden de tarieven dalen 23 Interview met mr. Max Hubner Advocaten zouden per zaak altijd vooraf een totale ongeveer-prijs moeten noemen 27 Interview met mr. Michiel van Straaten Advocaten passen hun business model wel aan, maar gaan niet na of het toekomstbestendig is 31 Interview met drs. Robert Oskam V
Sturen op cijfers is dé manier om efficiënter en projectmatig te gaan werken 35 Interview met drs. Hans Schuurman Het Nieuwe Werken is ons nieuwe verdienmodel 39 Interview met mr. Bas Martens Prijsmodellen staan niet op zich maar zijn onderdeel van totale visie op dienstverlening 43 Interview met mr. Johan Koggink Businessmodel van advocaten moeten niet uitgaan van een verdienmodel, maar van een bedienmodel 47 Interview met drs. Huug Barendrecht Besparen op personeel is ook een manier van verdienen 51 Interview met dr. Linus Hesselink en prof.mr. Arjen van Rijn Zelfinzicht en zelfleiderschap kunnen bij advocaten een nieuw verdienmodel faciliteren 55 Interview met Marjorie Niggebrugge en drs. Saskia Gans Dankwoord 59 Over de auteur 61 VI
INTERIM CFO EN PROJECT MANAGER HANS SCHUURMAN Sturen op cijfers is dé manier om efficiënter en projectmatig te gaan werken Als het om financiën gaat, werken advocatenkantoren nog veel op gevoel. Financieel deskundige Hans Schuurman vindt dat onnodig, omdat gedegen financiële analyses van de bedrijfsvoering veel informatie kunnen opleveren over hoe het beter kan. Alleen: die analyses worden nauwelijks gemaakt. Hij pleit voor meer projectmanagement en efficiencyverbetering binnen kantoren. Zijn boodschap: ga op zoek naar winstverbetering in je eigen cijfers en processen ze zijn op zes minuten nauwkeurig inzichtelijk. Er wordt in de advocatuur het nodige gesproken over alternatieve verdienmodellen, maar dat leidt niet altijd tot aanpassingen van de gebruikte methoden. Sommige kantoren zeggen: we beginnen niet aan nieuwe vormen van declareren, we houden het bij het oude. Daarnaast zijn er kantoren waarbij de vaste tarieven al een aanzienlijk deel van hun business vormen. Die hebben de omslag gemaakt van traditionele naar innovatieve declaratiemodellen. Of dat beter is? Dan kun je niet zo maar zeggen. Wat ik echt slim vind is wat wéér andere kantoren doen: die nemen een financieel deskundige aan. Zo ken ik een kantoor waar ze een CFO hebben aangetrokken die uit de ict-wereld komt en veel Drs. Hans Schuurman (1969) 1991-1996 Bedrijfskundige economie, Vrije Universiteit Amsterdam 1995-1996 Felix & Co (junior consultant) 1996-1998 Ormit (trainee) 1998-2000 Delta Lloyd (medewerker Group Planning & Control en consultant) 2000-2005 Nationaal Spaarfonds (manager Finance, Planning & Control / CFO) 2005-2008 Boekel De Nerée (manager Finance, Planning & Control / CFO) 2008-2009 Fortis ASR Bank (interim projectleider finance) 2009-2011 Fortis Bank Nederland (interim projectmanager finance integratie met ABN Amro) 2011-2012 ABN Amro Clearing bank (interim projectmanager finance) 2012-2013 CMS Derks Star Busmann (interim finance manager) 2013-heden CIZ - Centrum Indicatiestelling Zorg (interim projectmanager processen) 2007-heden Hans Schuurman Finance Planning & Control (interim manager Finance, adviseur, masterclass winstmodel advocatuur, gastspreker, gastdocent) 35
ervaring heeft met vaste prijzen en projectmanagement. Zo iemand heeft kennis van rapporteren en sturen op efficiëntie en marges per dossier. Dat is in deze tijden hard nodig. De media hebben de advocatuur gevonden en schrijven onder meer over de hoogte van de tarieven en over onduidelijke specificaties. Dat leidt bij consumenten en cliënten tot twijfel over de prijzen van advocaatdiensten, zelfs tot wantrouwen. Druk op juridische budgetten heeft tot gevolg dat cliënten proberen prijzen af te toppen. Oftewel: ze willen gewoon minder betalen. Het maximaliseren van rendementen door zoveel mogelijk uren te maken lukt dan niet meer. Dan moet je als kantoor wat anders. Een omslag naar nieuwe prijsmodellen kan wel lastig zijn. Cijfermatig en conceptueel gezien dus de financiële kant van een omslag is het overigens niet zo ingewikkeld. Maar de meeste fee earners zijn niet gewend om projectmatig te denken en dat is wel nodig als je overstapt op andere modellen. Een advocaat in mijn training zei eens: tijdens de rechtenstudie krijg je een toga aan, op kantoor krijg je dossiers, maar de financiën van een advocatenkantoor? Dat komt niet aan bod. Maar dat is tegenwoordig van groot belang. Sturen op cijfers In het verleden was dat overigens niet altijd zo noodzakelijk. Het ging de advocatuur voor de wind en waarom zou je dan de gebruikelijke verdienmodellen zoals uur-maal-tarief ter discussie stellen? Het is als een miljonair vertellen dat hij het niet goed doet. Maar nu het Advocatenblad schrijft dat enkele advocatenkantoren failliet zijn gegaan en anderen onder bijzonder beheer van banken zijn geplaatst, is de situatie echt gewijzigd. Dat zou partners moeten openstellen om nu wél na te denken over alternatieve prijsmodellen en financiële sturing op efficiëntie, maar zelfs nu zie ik dat te weinig. Was sturen op cijfers in de goede jaren minder belangrijk, nu is dat des te meer omdat de marges onder druk staan. Als cliënten vaste prijzen willen dan moet je efficiënt met je uren omgaan. Maak je immers meer uren dan de bedoeling was, dan gaat dat ten koste van je rendement. Overigens wordt nog steeds het gros van de dossiers via uurtje-factuurtje afgerekend, en ook dat willen veel cliënten. Is het belang van een dossier groot, dan wordt vastgehouden aan dat model. Bij vaste prijzen is dat gevoel bij cliënten anders: de advocaat zit aan zijn uren, wil hij nog wel een tandje erbij zetten om mijn dossier toch rond te krijgen? Die extra uren kan hij in principe niet meer declareren. Bij 36
HANS SCHUURMAN uurtje-factuurtje geldt: winstmaximalisatie bij meer uren. Bij vaste tarieven geldt: meer winst bij minimalisatie van de uren. Dat zijn grote verschillen die ook in de manier van werken tot uiting komen. Wil je als kantoor die omslag maken, dan zal je dossiers efficiënt moeten organiseren. Plannen, meten en tijdig bijsturen dat is het werk van financials. Je moet als kantoor wel weten wat en hoe je moet sturen op financiën. Het valt me op dat er nog al wat kantoren zijn die de maandelijkse financiële rapportages niet bespreken áls ze die al hebben. Dat is zonde, er zit zoveel informatie in die rapportages. Bij grote kantoren is dat meestal wel op orde, maar veel kleinere kantoren richten zich op hun gevoel. Ik vind dat veel te mager. Gecalculeerde prijs Van groot belang is de communicatie met je cliënt. De verwachting bij een vaste-prijs-dossier is bikkelhard: het bedrag op de factuur staat al vast en daarvoor moet de advocaat resultaat leveren. Maar pas ook op bij uren x tarief, wanneer een begroting wordt afgegeven. Wordt die overschreden, dan ontstaat er bij de cliënt teleurstelling en schiet hij in de negatieve modus. Daarover wordt niet goed gecommuniceerd, veelal zelfs voor het eerst middels de hogere declaratie. Maar maak je als advocaat minder uren, dan werk je efficiënter dan de cliënt verwachtte. Maar ook daarover wordt nauwelijks gecommuniceerd. Dat zijn gemiste kansen. Het beprijzen van je diensten is lastig maar niet onmogelijk. Vaak spreken advocaten eigenlijk te lage prijzen af, doordat ze een te optimistische schatting geven. Mijn advies: knip het dossier op in hapklare brokken en kijk daarnaast wie binnen het kantoor wat doet aan het dossier. Bereken zo verwachte uren x gewenst tarief. Verhoog dat met een veiligheidsmarge en haal er in economisch krappe tijden een commerciële korting vanaf. Dan heb je een gecalculeerde prijs, die goed is uit te leggen aan cliënten. En volg de realisatie ook tijdens de uitvoering. Maar veel kantoren werken zo niet. Nee de ervaring van eerdere dossiers is leidend. Maar dat kan alleen als je van die eerdere dossiers écht leert. Daarvoor moet je ze financieel ontleden en analyseren. Alle informatie heb je immers in huis in het uren- en declaratiesysteem, je moet het alleen nog maar ontdekken. Dát is nuttig gebruik van de cijfers en projectmanagement. Maar, zoals gezegd, dat gebeurt nog veel te weinig. De efficiëntie van advocatenkantoren kan, projectmatig gezien, op enkele manieren worden verbeterd, en daarmee ook de winstmarge. Je kunt wat 37
doen aan de technische kant, zoals ict. Je kunt andere manieren van werken introduceren. En je moet nadenken over investeren maar dat is een lastige. Dat gaat op korte termijn altijd ten koste van het inkomen van partners met een onzeker toekomstig rendement. Billing coaches en pitch teams In projectmanagement passen ook de billing coaches die bij sommige kantoren al zijn opgedoken. Dat advocaten tijdens hun opleiding weinig leren over financiën is duidelijk. Billing coaches kunnen dat beter en kunnen advocaten helpen. Stel, een advocaat neemt een opdracht aan tegen een vaste prijs. Op een dag is hij halverwege het juridische dossier maar heeft wel al 60 procent van zijn tijd opgesoupeerd. Financieel is hij dan een beetje ontspoord. Dan moet er naar de advocaat een signaal worden afgegeven, met als boodschap: houd je uren in de gaten en je moet vanaf nu efficiënter werken. Dat kan een billing coach uitstekend doen. Andersom kan het ook voorkomen dat cliënten additionele diensten vragen, ook bij een afspraak met vaste tarieven. Dan kan een billing coach de advocaat ook instrueren hoe hiermee om te gaan en nagaan of dit kan worden doorberekend. Daarnaast zijn er advocatenkantoren met speciale pitch teams. Steeds vaker zitten daar financiële specialisten in. Wat doe je als kantoor als je steeds maar offertes verliest? De volgende keer een lagere prijs offreren. Maar die reflex is niet altijd verstandig. Verlies je vaak je pitch, dan moet je dieper graven om de oorzaken daarvan te achterhalen. Je moet heel kritisch naar je eigen processen kijken om na te gaan of je intern wel efficiënt genoeg bezig bent. Het komt voor dat het werk van een advocaat door een andere advocaat wordt gecontroleerd. Prima. Maar als die advocaat altijd al goed werk levert, is die controle nog wel nodig? Het zijn wel uren die je doorberekent, en deze uren maken je offerte hoog. Of: er wordt te veel handmatig opgezocht, kan dat niet slimmer met ict-middelen? Wordt ondersteunende capaciteit wel goed ingezet? Zijn wacht- en reistijden te reduceren? Ik merk dat discussies over legal process improvement op advocatenkantoren nog beperkt worden gevoerd. Beproefde technologie, kennis en vaardigheden zijn voorhanden, maar worden nog onvoldoende binnen de advocatuur ingezet. Of, zoals professor Daniel Katz het verwoordde: The future is already here, it is not just evenly distributed. 38
Verdienen en declareren in de advocatuur De advocatuur worstelt met haar clientèle. Die zoekt more for less. Die wil duidelijke specificaties, transparante facturen, lagere tarieven, efficiëntere werkwijzen, betere servicemodellen. Heeft de advocatuur daar een antwoord op? Mondjesmaat. Het klassieke uur maal tarief wordt nog bijna overal toegepast, hoewel veel cliënten moeite hebben met deze open einde-regeling. Zij zoeken hun heil steeds vaker bij andere juristen, rechtsbijstandsverzekeraars of het internet. Toch ligt de sleutel in handen van advocaten zelf. Willen ze hun marktpositie behouden of deze verstevigen, dan moet een omslag worden gemaakt. Nadenken over innovatieve tariefstructuren. Het kantoor efficiënter organiseren. Meer aandacht ontwikkelen voor cijfers. En: beter met cliënten communiceren. Dat alles hebben advocaten niet meegekregen tijdens hun rechtenstudie. Maar deze capaciteiten en competenties zijn wel aan te leren. In deze bundel geven (ervarings)deskundigen daartoe inspirerende aanzetten. ISBN 978-90-8863-123-8 62