Communicatie bij veranderingen

Hugo Marynissen Communicatie bij veranderingen Elke organisatie en elk bedrijf krijgen eerder vroeg dan laat met veranderingen te maken. Bedrijfsprocessen worden vernieuwd, TQM (total quality management) wordt ingevoerd om de organisatie te stroomlijnen, het management voert herstructureringen door of afdelingen worden gesloten. Als communicatieprofessionals zijn we er net op die momenten voor beducht om de juiste boodschap bij de juiste doelgroep te krijgen, omdat we ervan overtuigd zijn dat een weloverwogen, duidelijke boodschap in dergelijke omstandigheden essentieel is. Maar klopt dat wel? Is communicatie bij veranderingen louter het overbrengen van correcte boodschappen? En kan communicatie helpen bij veranderingsprojecten? Voor change management is al heel wat papier gesneuveld. Wie op Amazon. com kijkt, vindt 47.560 boeken over het thema. Als u elke dag één boek zou lezen, zaterdagen en zondagen inbegrepen, dan komt dat neer op 130 jaar lectuur. Er zou naar schatting elke zes uur ergens ter wereld iemand een wetenschappelijk artikel over het onderwerp publiceren. Opvallend daarbij is dat het gros van Zelden of nooit wordt in wetenschappelijke werken de hoevraag over communicatie beantwoord. al die publicaties gaat over de technische aanpak van veranderingen. Of anders gesteld: hoe voer ik in acht stappen een succesvolle verandering door in mijn organisatie? (Wie daar echt in gelooft, kan het best Leading Change van John P. Kotter lezen.) Ook al heb ik maar een fractie van alle literatuur over veranderingsmanagement gelezen, toch valt het me op dat in bijna alle werken alleen de waaromvraag over communicatie beantwoord wordt en zelden of nooit de hoevraag. Overal lezen we dat de juiste communicatiestrategie bijzonder waardevol en zelfs essentieel is. Communicatie verduidelijkt het waarom van een veranderingsproject, geeft achtergrondinformatie, zorgt ervoor dat medewerkers zich engageren. Helemaal mee eens! Maar welke communicatie, welke middelen, op welk moment en naar welke doelgroepen? Op die pertinente vragen geven de meest erudiete wetenschappers nauwelijks een antwoord. Misschien moeten we, voor we het over communicatie bij veranderingen hebben, eerst maar eens kijken wat er aan de basis van veranderingen bij organisaties ligt. Alles is verandering! Eigenlijk is niets zo natuurlijk als verandering. Kijken we maar naar de wisseling van de seizoenen en onze eigen kleine en grote veranderingen: kinderen worden groot, volwassenen worden oud, en bijna dagelijks leren we nieuwe dingen bij, die ons een andere of veranderde blik op de wereld gunnen. Toch hebben we het er moeilijk mee als we onze vertrouwde handelingen of onze veilige omgeving van de ene op de andere dag moeten loslaten. Als we dat naar het bedrijfsleven vertalen, zien we dat veranderingen zich opdringen als we competitief willen blijven, of als we aan de vraag van de markt of de aandeelhouders tegemoet willen komen. Telkens wordt daarbij een directie voor een probleem geplaatst. Keith Grint, professor aan de Saïd Business School van de universiteit van Oxford, stelt dat er drie soorten problemen aan de basis van elk veranderingsproject liggen: een kritisch (critical), een tam (tame) of een gemeen (wicked) probleem. Elk probleem vraagt een eigen managementstijl én manier van communicatie om het op te lossen. Een kritisch probleem, zoals een felle brand, vraagt om bevelvoering. Een tam probleem lost u op door een pure managementstijl toe te passen. Met andere woorden, u kent het probleem, u hebt het al eens opgelost en u lost het nogmaals volgens dezelfde methodologie op. Hierbij denken we bijvoorbeeld aan het sluiten van een fabriek of het invoeren van een nieuw computerprogramma dat de facturatie in een bedrijf beheert. De moeilijkste problemen zijn echter de gemene of kwaadaardige problemen. Die lost u niet zo gemakkelijk op. Of hebt u misschien een concreet actieplan om de opwarming van de COMMUNICATOR 7

COMMUNICATOR aarde een halt toe te roepen of om obesitas de wereld uit te helpen? Ook heel wat veranderingsprojecten vallen onder de noemer wicked problems. Er is geen pasklaar antwoord voor en de enige manier om die gemene problemen op te lossen is door efficiënt leiderschap waarbij 80 % van alle problemen tijdens een veranderingsproces is van sociologische of psychologische aard vragen worden gesteld en medewerkers ertoe worden aangemoedigd om mee na te denken over een mogelijke oplossing, en waarbij vooraf niet kan worden gezegd waar alles uiteindelijk toe zal leiden. Als we nu naar veranderingen in organisaties kijken, zien we dat het merendeel Vertel over de noodzaak van die veranderingsprocessen zich in de laatste categorie bevinden. Dat niet iedereen gelukkig is met dat soort problemen, laat staan met de inspanning om antwoorden en oplossingen te zoeken, dat kunnen we met de ogen dicht al zien aankomen. Dat is de reden (een van de redenen?) waarom veranderingen bij ons weerstand oproepen. Volgens Herman Van den Broeck van de Vlerick Leuven Gent Management School is 80 % van alle problemen tijdens een veranderingsproces van sociologische of psychologische aard. We geven niet graag onze gewoonten op als we er niet meer dan honderd procent zeker van zijn dat de nieuwe gewoonten beter zullen zijn of dat we er ons voordeel mee zullen doen. Bovendien heeft het woord verandering in een bedrijfscultuur een negatieve en zelfs stigmatiserende connotatie. Wie de boodschap krijgt dat hij moet veranderen, vraagt zich meteen af of er voordien dan verkeerd werd gehandeld. Het is dan ook niet verwonderlijk dat bij de mededeling van een directie dat er een veranderingsproject wordt ingevoerd, er onmiddellijk zowel individuele als collectieve defensiemechanismen de kop op steken. Bovendien wordt er over zulke change projects vaak erg klunzig gecommuniceerd. Een directie of managementteam zit soms maanden lang te brainstormen over een aangepaste strategie of de implementatie van nieuwe procedures, en dan komt ze op een blauwe maandag even op vijftien minuten meedelen wat er staat te gebeuren. Uiteraard heeft de communicatiedienst die boodschap zorgvuldig voorbereid, inclusief een flashy PowerPointpresentatie, een hippe videopresentatie en onbegrijpelijke maar wel indrukwekkende flowcharts. Maar is het realistisch om te geloven dat de werknemers in die uiterst korte tijd meteen mee zijn? In hun boek Heart of Change beschrijven John Kotter en Dan Cohen enkele cases van bedrijven en organisaties die door een drastische verandering zijn gegaan. Volgens Kotter en Cohen zijn de meest succesvolle veranderingsprojecten die waarbij duidelijk en heel breed in de organisatie over de noodzaak van verandering wordt gecommuniceerd. Vertel de medewerkers over mogelijke crises die hen wachten als er niets ondernomen wordt. Maar spreek meteen ook over opportuniteiten die het bedrijf zou missen als alles bij het oude blijft. Op die manier kan communicatie wezenlijk bijdragen aan veranderingen in een organisatie. Want, zo zeggen Kotter en Cohen, zonder de motivatie en een doorgedreven samenwerking van alle medewerkers kan er nooit sprake zijn van een geslaagd veranderingsproces. Het lijkt allemaal eenvoudig, maar in de praktijk gebeurt het zelden. Kotter onderzocht de voorbije tien jaar meer dan honderd bedrijven, zowel in de Verenigde Staten als daarbuiten, zowel multinationals als kleine ondernemingen. Hij komt daarbij tot de vaststelling dat in meer dan 50 % van die bedrijven het veranderingsproces mislukt omdat van bij het begin niet duidelijk over de noodzaak van verandering gecommuniceerd wordt. Zo beschrijven de auteurs het verhaal van een CEO die vrijwillig de verliezen in de boekhouding liet oplopen tot een historisch hoogtepunt. Uiteraard zorgde dat ervoor dat de druk op het beursaandeel enorm toenam. Alsof dat nog niet voldoende was, organiseerde de directie een klantentevredenheidsenquête, terwijl ze goed wist dat de resultaten daarvan beschamend zouden zijn. Hierdoor werd het voor iedereen in de organisatie plots heel erg duidelijk dat er dringend iets moest worden ondernomen. Het is een drastische en risicovolle aanpak, maar een die blijkbaar wel werkt. Communicatie oude stijl De vraag welke communicatieacties een veranderingsproces moeten ondersteunen, is dus heel terecht. Het antwoord daarop is niet zo eenvoudig en verre van wetenschappelijk onderzocht of bewezen. Toch wil ik graag enkele nieuwe denkpistes in de communicatiewetenschap aanstippen, die mogelijkerwijs antwoorden aanreiken. Tot een flink eind in de twintigste eeuw (en zelfs nog tot op vandaag!) baseerden de meeste communicatieafdelingen van bedrijven zich op het klassieke communicatiemodel van Shannon en Weaver, dat van 1949 dateert. Beide wiskundigen waren actief als ingenieur bij Bell Telephone. Hun onderzoek focuste op het verbeteren van de transmissie van informatie via de telefoon. Daarbij hanteerden ze een model dat aantoonde hoe een bron informatie produceert, die vervolgens codeert en naar een 8

IBM en Rabobank brengen op de homepages van hun site niet alleen productinformatie maar vertellen ook een verhaal dat op het eerste gezicht weinig te maken heeft met hardware of bankzaken. ontvanger verstuurt en hoe die informatie, voor ze haar bestemming bereikt, opnieuw gedecodeerd wordt. Daarbij was het voor Shannon en Weaver van het allergrootste belang dat die informatie zo zuiver en helder mogelijk de ontvanger bereikt. Sindsdien hebben verschillende andere communicatiewetenschappers hun theorieën gebaseerd op die van Shannon en Weaver. Ze vertrekken uiteindelijk allemaal vanuit het idee dat communicatie het management en zijn doelstellingen ondersteunt. Het was de communicatieverantwoordelijke er vooral om te doen dat de juiste boodschappen uitgestuurd werden en iedereen de correcte informatie ontving. Het is pas aan het eind van de twintigste eeuw dat de rol van communicatie in een bedrijf werd bekeken vanuit een strategisch oogpunt in plaats van een instrument ten dienste van de directie. Wetenschappers zoals Argenti, Bruhn, Cornelissen, Grunnig en Van Riel vertrekken van de visie dat naast het doorgeven van informatie aan externe en interne doelgroepen, bedrijfscommunicatie in eerste instantie een facilitatorfunctie te vervullen heeft. Zij baseren zich op het idee dat communicatie samenwerking vergt. Communicatie is dus een vertrouwensproces dat verschillende stakeholders motiveert en hen tot een gedeelde verstandhouding en een collectieve betrokkenheid brengt. Met die visie werd de communicatieafdeling plotsklaps verheven tot een managementfunctie in de organisatie. Want wie over vertrouwen, stakeholders en collectieve betrokkenheid praat, moet van meer domeinen kaas gegeten hebben. Een diepgaand gesprek Plotseling werden communicatie- theorieën interessant voor sociologen, businessanalisten, antropologen en psychologen. Zij bekeken een bedrijf als een sociaal collectief, dat geproduceerd, gereproduceerd en veranderd wordt door de voortdurende interpreteerbare en doelstellinggerichte communicatieacties van zijn leden (Mumby & Clair, 1997). Dat leidde tot de perceptie dat er in een organisatie meer nodig is om te communiceren dan alleen het personeelsblad of het intranet. Communicatie is dus veeleer een diepgaand gesprek, ook wel discourse genoemd, en geen eenrichtingsverkeer. Dat betekent uiteraard niet dat bedrijven en organisaties alleen bij de gratie van communicatie bestaan, maar communicatie kan wel het bedrijf zin geven. Of om het met de woorden van Deirdre Bodens te zeggen: Het is door telefoongesprekken, meetings, planningssessies, verkoopsgesprekken en vlugge mededelingen bij het koffieapparaat dat mensen elkaar informeren, amuseren, roddelen, overzien, nadenken, instructies geven, herzien, debatteren, contesteren en uiteindelijk momenten en mythes creëren die na verloop van tijd de organisatie werkelijk vormgeven. Het is net die benadering die moderne communicatiewetenschappers ertoe aanzet om verder na te denken over de term discourse en de praktische invulling ervan in een organisatie. Zonder in de valstrik van indoctrinatie of spinning te verglijden, gaat men nog een stap verder door te stellen dat communicatie een strategie moet zijn die gebaseerd is op een verhaal, een bundeling van vertellingen die verschillende facetten van een organisatie toont en als het ware een gids voor actiegericht ondernemen is. Storytelling is momenteel dan ook hot! Harvard Business Review communicator 9

communicator Walk the talk In foute communicatie bij veranderingsprojecten onderscheiden Kotter en Cohen drie patronen. In het eerste geval ontwikkelt een managementteam een bijzonder goede en geloofwaardige visie over het waarom van het veranderingsproces. Vervolgens wordt over die visie maar op één enkel moment gecommuniceerd tijdens een plenaire sessie, die verder aangevuld wordt met een mailberichtje waarin nogmaals alle punten op een rij worden gezet. Samen is dat goed voor 0,0001 % van de jaarlijkse interne commu nicatie! In het tweede voorbeeld zien we dat de directie van een onderneming aanzienlijk wat tijd spendeert aan het geven van speeches voor het eigen personeel, maar dat die doelgroep na afloop het nog altijd niet volledig begrepen heeft. Dat is overigens niet zo verwonderlijk als je weet dat speeches slechts 0,0005 % van de jaarlijkse interne communicatie uitmaken. In het derde foute communicatiepatroon zien we dat er wel bijzonder veel tijd en energie gaat naar zowel speeches als nieuwsbrieven, intranetmededelingen en berichten ad valvas, maar dat er in het gedrag van het seniormanagementteam (of toch een deel ervan dat geregeld contact met het personeel heeft) niets verandert. Het resultaat is dat het cynisme bij het personeel toeneemt en het vertrouwen in de communicatie daalt. Communicatie is dus meer dan alleen woorden. Het zijn vooral de juiste verhalen die in concrete daden omgezet worden, die het sterkst zijn. Walk the talk is daarvoor een toepasselijke uitdrukking. Niets ondermijnt veranderingsprojecten meer dan het gedrag van leiders dat niet in overeenstemming is met datgene wat ze verkondigen! bracht er de voorbije jaren verschillende artikelen over. Ook verschillende grote bedrijven hebben die manier van communiceren (her)ontdekt. Zo brengen bijvoorbeeld IBM en Rabobank op de homepages van hun sites meer dan alleen productinformatie (www.ibm.com/us/en/ en www.rabobank.com/content/). Ze vertellen een verhaal dat op het eerste gezicht weinig te maken heeft met hardware of bankzaken. Communicatie bij veranderingen De orthodoxe communicatieprincipes, gebaseerd op de theorieën van Shannon en Weaver, vertrekken vanuit het idee dat communicatie stabiliteit, routine en orde moet garanderen. Vanuit die visie is een verandering in een organisatie iets exceptioneels dat net zoals een project planmatig aangepakt en uitgevoerd moet worden. Volgens de nieuwe inzichten rond de discoursetheorie kan er gesteld worden dat veranderingen behoren tot de normale dingen des levens in een organisatie, en communicatie maakt daar een integraal deel van uit. Een recente studie van Hartmut Hübner van de Britse universiteit van Salford geeft enkele sleutelmomenten van communicatie bij veranderingsprojecten aan. Volgens Hübner zijn er tijdens een veranderingsproject drie cruciale fases waarin discourse als communicatiemiddel een belangrijke rol speelt: 1. bij de initiatie van een veranderingsproject; 2. bij de implementatie van het veranderingsproces; 3. bij het samenvatten en vertalen van de percepties die tijdens de verschillende facetten van een veranderingsproces leven. Initiatie Precies omdat de meeste veranderingsprojecten zich aandienen als een wicked problem waarvoor geen eenduidig antwoord bestaat, is het van cruciaal belang om zo snel mogelijk verschillende partijen in de organisatie te betrekken bij de zoektocht naar een gepaste oplossing. Om die betrokkenheid te creëren, bestaan er verschillende mogelijkheden: het organiseren van brainstormsessies, scenarioplanning als uitgangsbasis voor een gesprek over de toekomst van de organisatie, workshops, incentives enzovoort. Belangrijk bij die fase is dat de noodzaak van verandering aan alle lagen van de organisatie duidelijk gemaakt wordt en dat tegelijk de verschillende niveaus betrokken worden bij het mee op zoek gaan naar een oplossing. Het is immers zo dat niet alleen op directieniveau de wijsheid over een productieproces of een managementplan aanwezig is. Ook in de organisatie zijn heel wat kennis en praktische ervaring voorhanden die bij dergelijke veranderingsprojecten van pas kunnen komen. Implementatie Bij de implementatie van een veranderingsproject moet bijzondere aandacht gaan naar de communicatie over datgene wat er wel en niet gaat veranderen. Niets zorgt voor grotere ontevredenheid dan het gerucht dat plotseling alles omgegooid zal worden. Maak in uw communicatie duidelijk dat zeker niet alles zal veranderen en beklemtoon wat er beslist bij het oude blijft. Bij de invoering van een veranderingsproject zijn er ook veel vragen naar de duur van het veranderingsprogramma. Medewerkers willen voorbereid zijn: zal een verandering maar een paar maanden duren (bijvoorbeeld de invoering van nieuwe machines of software) of gaat het om een continu veranderingsprogramma. Tot slot moet er in deze fase ruimte zijn voor gesprekken over medewerking aan en betrokkenheid bij het veranderingsprogramma: hoe kan ik als individu in een organisatie mijn steentje bijdragen aan het welslagen van dit project? Perceptie Heel vaak doen er zich in ons dagelijkse werk veranderingen voor die we moeiteloos oppikken en zelfs niet als verandering ervaren omdat 10

ze zo klein of weinig ingrijpend zijn. Voorbeelden daarvan zijn legio: een collega verhuist naar een ander kantoor, een relatie verandert van gsm-nummer, in het bedrijfsrestaurant worden nu ook vegetarische maaltijden aangeboden, enzovoort. Andere, vaak meer diepgaande veranderingen die een impact hebben op ons werk, roepen tijdens het veranderingsproces vragen op over het verloop van het project. Vragen als zitten we nog op schema? en zijn we nog altijd goed bezig? behoren tot de dagelijkse discussies van werk- nodig waren om alles in goede banen te leiden. Gelukkig zijn we intussen geëvolueerd naar de perceptie dat communicatie constructief en performant moet zijn en zodoende mee aan de basis moet liggen van de veranderende realiteit in een organisatie. communicator nemers. Ook vragen over het succes Discourse of een goed en diepgaand Literatuurverwijzingen van het veranderingsproject zijn vaak gesprek dat in een organisatie of be- Boden, D. (1994). The business of talk: Organizations in action. Cambridge: Polity Press. Grint, K. (2005). Problems, problems, problems: The social construction of leadership. Human Relations, Vol. 58, 1467 1494. London: Sage. Hübner, H. (2007). The communicating company. Towards an alternative theory of corporate communication. Heidelberg: Physica. Kotter, J.P. (1996). Leading change. Boston: Harvard business school. (Kotter, J.P. (2004). Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Services.) Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2002). The heart of change. Real-Life stories of how people change their organizations. Boston: Harvard business school. Mumby, D.K. & Clair, R.P. (1997). Organizational discourse. in T.A. van Dijk (Ed.), Discourse as social interaction (Vol. 2, pp. 181-205). London: Sage. Van den Broeck, H. & Mestdag, S. (2002). Organisaties op scherp, hoe slimme managers veranderingen aansturen. Tielt: Lannoo. pertinent: zijn we nu echt productiever, groter, sterker... geworden? Het is de taak van de communicatieafdeling om die vragen te monitoren, levendig te houden en vooral met antwoorden te voeden. Conclusie Een goede veertig jaar geleden werd een geslaagde verandering gezien als het resultaat van een leider die zijn troepen begeleidt naar een betere toekomst. Daarbij bestond de communicatie louter uit het doorgeven van boodschappen en informatie die drijf gevoerd en gevolgd wordt door de communicatiedienst, lijkt dus de meest aangewezen manier om te communiceren bij veranderingen. de auteur Hugo Marynissen is redactielid van Ad Rem en managing partner van ProgressiveMedia. Hij volgt momenteel een Executive Master Change Management aan de HEC (Parijs) en de Saïd Business School (Oxford University). hugo@pmedia.be De kunst om gehoord te worden Frederik Vercaempst SPREKER Hoe komt het toch dat de ene spreker er schijnbaar moeiteloos in slaagt de aandacht van zijn publiek te trekken en dat andere sprekers het daar veel moeilijker mee hebben? Sommigen schrijven dat effect toe aan het altijd enigmatische fenomeen charisma, wat zich in de praktijk nogal dikwijls vertaalt in good looks. Die stelling doet het talent en de kunde van veel communicatie-experts oneer aan. De kunst bestaat er veeleer in om uw toehoorders te begrijpen, hun emotionele toestand in te schatten of simpelweg te begrijpen wat ze op dat moment verlangen. In tijden van overcommunicatie lijkt het bijna ondoenbaar om de aandacht te krijgen die u denkt te verdienen. Mensen worden immers overstelpt met impulsen en boodschappen, en dreigen continu verdwaald te lopen. Toch moet een goed afgewogen boodschap die op het juiste moment en via het juiste medium wordt verspreid, de gewenste aandacht kunnen trekken. Ook op momenten dat uw publiek iets minder ontvankelijk lijkt, zijn er middelen voorhanden die dat kunnen verhelpen. Enkele tips: 1. Mensen luisteren beter als ze niet weten welke beslissing ze moeten nemen. Ga daarom op zoek naar 11