Unfold your potential Nieuw Leiderschap Doorbraak of fictie? Hugo Der Kinderen Click to edit Master text styles
Historiek van leiderschaps-paradigma s Scientific Human Lerende Human Relations Management Resources Organisatie Mensbeeld Fysieke noden Emotionele noden: veiligheid Unieke persoonlijkheid Gelijkwaardigheid - respect acceptatie Vraag pay me well Treat me well Use me well Zinvolle bijdrage leveren Metafoor maag hart Verstand/kennis Keuzen/ zingeving Stijl van leiding Authoritair Welwillend autoritair Ambitie van de leider Gehoorzaamheid Gehoorzaamheid met comfort Talent management Coachend Leiderschap Conformiteit Methode Straffen en belonen Belonen en straffen Assessment & evaluatie Persoonlijke groei/ leerhouding Empowerment/ vertrouwen /cultuur Aanpak Do dit Ik wil / heb nodig Het is Uw job Hoe kunnen we? Effect Tijdelijke reactieve controle Reactieve controle Pro-actieve invloed Blijvende proactieve invloed Promotie Technisch Sociale Acceptatie Sociale invloed Sociale & individ. 2
Beperkingen van situationeel leidinggeven 1. Het nodigt mensen uit tot passiviteit (gestuurd worden ) 2. Alleen zeer mature mensen weerstaan aan die verleiding 3. Het is een excuus om door te gaan met sturend leidinggeven (cognitieve dissonantie vicieuze cirkel) 4. Iedereen heeft steun nodig, ook in functie van andere factoren dan competentie en betrokkenheid 5. Het is niet omdat medewerkers gehoorzaam zijn, dat ze het beste van zichzelf geven 6. Coaching houdt meer in dat sturen en steunen!! 7. Delegeren: alleen uitvoering loslaten = werken op gehoorzaamheid. 8. Als denken en doen gescheiden worden, is leren moeilijk 9. SMART doelen maken geen verschil als ze opgelegd worden 10. De ontwikkeling van mensen gebeurt niet door deze dynamiek 3
Behandel mensen zoals ze zijn, en ze zullen zo blijven; behandel mensen zoals ze kunnen, en ze zullen zo worden. W. Von Goethe 4
Transactionele analyse 5
Het leerproces willen Visie Keuze Focus proberen Plannen Doen Controleren evalueren Waarderen Vergelijken Concluderen 6
Principieel leiderschap: de speciale plaats van organisatiecultuur Principes = gemeenschappelijk, herkenbaar, constructief gedrag 7
Empowerment De bevoegdheid geven om beslissingen te nemen Bevoegdheid en verantwoordelijkheid moeten samen gaan Verantwoordelijkheid is niet iets wat je geeft, maar wat je aanbiedt, en waar ja op gezegd wordt Delegeren is te dikwijls beperkt tot verantwoordelijkheid geven, zonder de nodige bevoegdheden Zonder empowerment, geen motivatie gehoorzaamheid kopen wordt dan het alternatief (bonus-cultuur) 8
Effecten van een (individueel) bonus systeem 1. Zonder continuïteit is het contra-productief 2. Het moet groeien om effect te blijven hebben (duur systeem). 3. De focus verschuift naar de bonus en naar de manier om hem te krijgen. De intrinsieke motivatie voor de echte doelen verdwijnt. 4. Wat niet in de bonus gereflecteerd wordt, wordt niet gedaan. 5. Er kruipt veel energie in ontwikkeling, opvolging, bevraging, controle, 6. Gedrag en besluitvorming zijn gericht op korte termijn effecten. 7. Men neemt onverantwoorde risico s (want die worden niet meegerekend). 8. Het stimuleert eigenbelang (KIND-gedrag in de TA), onderlinge concurrentie en vermoordt teamwerk. 9. Het schept een band van afhankelijkheid, onderwerping en dus van berekende bijdrage tot de organisatie Conclusie: het haalt het onderste in de mens naar boven. 9
Leiderschap als proces 1. Vertrouwensrelatie ontwikkelen 2. Visie ontwikkelen en communiceren 3. Dialoog op alle niveaus organiseren en stimuleren 4. Win - win afspraken over doelstellingen, middelen, prestatiemaatstaven 5. Consensus over principes 6. Empowerment 7. Begeleiding - coaching 8. Persoonlijke groei stimuleren 9. Optimisme uitstralen 10
Leiderschap als proces vertrouwen perspectief Zelfmanagement coaching DOEL RELATIE SPELREGELS OPVOLGING 11
4 basisrollen in leidinggeven 12
WAT HOE Leiderschap: Wat en Hoe 1. Wederzijds vertrouwen scheppen 2. Visie ontwikkelen en communiceren 3. Dialoog op alle niveaus 4. Afspraken maken over doelstelling, middelen, prestatiemaatstaven 5. Open zijn voor discussie en kritiek 6. Een kader van principes ontwikkelen 7. Consistente opvolging 8. Persoonlijke groei stimuleren 9. Optimisme uitstralen HOUDING - Volwassen - Volwassen (Transactionele Analyse) Bescheiden en kwetsbaar indien nodig Vragen, luisteren, begrijpen, accepteren, uitnodigen, stimuleren, uitdagen, confronteren METHODE - Empowerment Nauw contact met medewerkers Bevragen, coachen Win-win afspraken (doelstellingen, besluitvorming) Confrontatie Focus op individu en team COMPETENTIES Maturiteit Empathie Communicatie Visie Inzicht in mensen - Gevoelig voor behoeften van mensen en teams Authenticiteit; geduld 13
Het nieuwe paradigma 1. De leider geeft, hij/zij neemt niet. 2. Een relatie van evenwaardigheid: afspraken vervangen gehoorzaamheid. 3. Het proces van 9 activiteiten. 4. Vier deelrollen bepalen de situationele insteek. 5. De focus ligt op leren en ontwikkelen. 6. Actief werken met mentaal contract. 7. Zelfevaluatie met coaching vervangt controle en sturing. 8. Participatie door sociocratische besluitvorming. 9. Omgaan met storende scripts: eigen en andere. 10. Maturiteit als maatgevende conditie. 14
Sociocratische besluitvorming 1. Breng de juiste mensen aan de tafel; trapgewijze deelname binnen het mandaat van de groep; geen vertegenwoordiging 2. Begin de bespreking van complexe problemen met beeldvorming; ga expliciet over naar oordeelsvorming en besluitvorming 3. Geef extra aandacht aan afwijkende ideeën 4. Luister actief 5. Zoek naar inhoudelijke elementen die de besluiten kunnen verbeteren 6. Indien je ze vind: expliciet benoemen en verband leggen met doelstelling (missie); indien niet: dank voor de input voorlopig geen bijdrage Endenburgh G., Sociocratie, het organiseren van besluitvorming, Eburon, Delft, 2002 15
Sociocratische besluitvorming 7. Bewaak de doelgerichtheid: vraag naar de relevantie voor de doelstellingen; marginaliseer voorkeuren en stijlen 8. (Her)formuleer besluiten 9. Vraag wie er niet kan leven met de voorgestelde besluiten 10. Proces-gerelateerde storingen verdienen voorrang 11. Tolereer geen sabotage (persoonlijke agenda, emoties, verborgen agenda, afrekeningen, ) 12. In geval van dilemma: zoek externe referentiepunten (ev. Werkgroep) 13. Indien de tijd dringt: geef een expliciet mandaat aan een beperkte groep Endenburgh G., Sociocratie, het organiseren van besluitvorming, Eburon, Delft, 2002 16
De mens staat in z n eigen schaduw en vraagt zich af waarom het donker is Seneca 17
Stadia van Maturiteitsontwikkeling 18
Koffie en een koekje? kom lang onze stand nr 83 & 84 dan praten we nog even na 19
MEER INFO? MIEK.WOUTERS@WOLTERSKLUWER.BE Unfold your potential 20