Verslag 3 e workshop 2012 d.d. 30 oktober 2012 Op 30 oktober vond de derde workshop in 2012 plaats van de Jongejan & Partners Academy met als jaarthema 2012: het jaar van de grote verwarring. Onderwerp van deze workshop: Projectmatig samenwerken Locatie: Koperwiek 1 in Schagen. Tijdstip: 17.00 uur 20.00 uur. Inleider: Frans van Rooij (Performance College). In totaal waren er 8 ondernemers aanwezig. De agenda voor deze bijeenkomst zag er als volgt uit: - Opening, uitleg Academy, kennismaking - Drie werkvormen - Kenmerken van projectmatig samenwerken - Interne / externe projecten - Ervaringen: do s en dont s - Afsluiting / borrel Jongejan & Partners Academy De Jongejan & Partners Academy benadert onderwerpen / thema s met verschillende invalshoeken. Het thema voor 2012 is: 2012: het jaar van de grote verwarring. Via veel interactie wisselen ambitieuze en resultaatgerichte ondernemers onder begeleiding informatie met elkaar uit. Drie werkvormen Als een organisatie als samenwerkingsverband van mensen en middelen doeltreffend en doelmatig wil zijn, is het noodzakelijk goed na te denken over de wijze waarop de organisatie intern opgebouwd moet worden. Er moet dus een structuur op maat worden gemaakt. Activiteiten moeten in goede banen worden geleid om deze soepel te laten verlopen. Hierbij bestaan er drie werkvormen. Routinematig werken: o steeds hetzelfde o herhalend o systematisch Pagina 1 van 9
o zeker o goed te managen o voorspelbaar Improviserend werken: o elk moment wat anders o uniek o chaotisch o onzeker o niet te managen o onvoorspelbaar Projectmatig werken: o per project een teamsamenstelling o duidelijke opdrachten o voorspelbaar o systematisch o goed te managen Gouden regels In twee subgroepjes heeft men naar eigen gouden regels gekeken waarmee men samenwerken realiseert: - afspraak = afspraak - respect & aanspreken resultaat / gedrag - vier én communiceer successen - doel: SMART, afbakenen, tijdpad - hanteren van dezelfde definities - leider / beslisser - draagvlak - respect luisteren - voordeel: 1 + 1 = 3 - communicatie op alle niveau s Van een groep naar een team Wanneer men met een individu samenwerkt, praat het individu met ik (ik wil, ik moet, ik wens, ik doe). Zet men individuen bij elkaar dan ontstaat er een groep. Een groep bestaat uit diverse ik-jes. Wellicht komt hier het gezegde vandaan: gun je ergste vijand personeel. Pagina 2 van 9
Een team praat uiteindelijk in de wij vorm. Wat moeten wij nu doen om van een groep een team te maken? Hiervoor bestaan een aantal stappen: 1 doelen: hanteer gezamenlijke doelen; 2 rollen: ken elkaars kwaliteiten zodat je daar gebruik van maakt; 3 communicatie: zorg voor een open communicatie; 4 besluitvorming: neem in een team altijd een gedragen besluit zonder te gaan stemmen; 5 gedragsregels: stem af hoe je met elkaar optrekt, wat je dagelijks gedrag is; 6 bijdragen: bewaak dat ieder een gelijkwaardige bijdrage heeft; 7 planmatigheid: zorg voor een gestructureerde aanpak. Matrixorganisatie Bij projectmatig werken ontstaat er ook een matrixstructuur. Concreet ziet er dat als volgt uit: Pagina 3 van 9
Faseren en beheersen van een project Het (kunnen) beheersen van het project staat centraal bij het faseren. Elke fase wordt voor het begin in detail gepland, terwijl voor de latere fase alleen een globaal plan wordt ontwikkeld. Daarnaast is er aan elke fase een toetsingsmoment verbonden: de mijlpaalbeslissing. Omdat we werken in een onzekere omgeving moeten zoveel mogelijk toetsingsmomenten worden ingebouwd. Van elk deel dat in ontwerp of in realisatie gereed komt, moeten we ons afvragen: past dit in het resultaat dat ons voor ogen stond, niet alleen inhoudelijk, maar ook qua tijd en geld? In het bijzonder wordt dit getoetst bij het afsluiten van elke fase. Elke fase wordt afgesloten met een beslissingsmoment, de mijlpaal. Basis voor de beslissing is het mijlpaaldocument, een verslag van wat er in de afgelopen fase bereikt is en een voorstel hoe door te gaan met de eerstvolgende fase. Elke fase wordt aldus gemarkeerd door een begin en eindpunt. Aan het eind van elke fase kunnen we drie kanten opkijken: 1 Naar de start van het project: zijn we nog op een weg die leidt naar het gekozen doel? 2 Naar het eind van het project: zijn we op weg naar het gewenste resultaat? 3 Naar de komende fase: wat staat ons te doen tot het eerstvolgende beslispunt? We kunnen daaruit concluderen dat de fase overgang, de mijlpaal of het beslispunt, wellicht het belangrijkste aspect is van de hele fasering. Na elke fase wordt een beslissing genomen die het project verder inperkt: elke volgende fase heeft minder vrijheidsgraden, omdat we beter weten wat er nog moet gebeuren. In algemene termen wordt echter steeds een beslissing genomen over de volgende drie punten: 1 Is de vorige fase afgerond? 2 Op welke wijze zal de volgende fase doorlopen worden (met welk beoogd resultaat, volgens welke planning, etc.)? 3 Zal de volgende fase inderdaad doorlopen worden (go / no go beslissing)? Essentieel in de fasering is dat de opdrachtgever na elke fase de keuze heeft tussen doorgaan en stoppen. Deze keuze wordt bepaald op grond van de bereikte resultaten in de afgelopen fase en op grond van de voorgenomen werkwijze in de komende fase(n). Door veel betrokkenen wordt de optie stoppen met het project als niet realistisch beschouwd: er is al zoveel geïnvesteerd, het zou zonde zijn om dat weg te gooien. Men vergeet dan dat er om tot een eindresultaat te komen nog meer geïnvesteerd moet worden. Pagina 4 van 9
Verschillende actoren in een project Een veel gehoord antwoord op de vraag: Wat ging er fout in het project? is: Zij werkten niet mee. Veel projecten spelen zich af in complexe omgevingen met veel verschillende partijen, elk met hun eigen belang en invalshoek. Er is een heel netwerk van mensen, deels formeel, deels informeel bij een project betrokken. Als zij ineens niet meer meewerken, dan kan het project nog zo goed gepland zijn, het team nog zo enthousiast zijn, maar dan zit de projectleider toch in de problemen. Zij zijn de projectomgeving en het activeren en betrokken houden van die omgeving bij een project is een van de belangrijkste én lastigste taken van de projectleider. Wat is het activeren van de omgeving? Er zijn vele namen in omloop voor waar het hier om gaat: draagvlak, acceptatie, commitment, participatie, betrokkenheid, motivatie, stakeholder management. De betrokkenen moeten actoren worden, dat wil zeggen zij moeten zich bewust worden van het bestaan van het project en de verantwoordelijkheid voor hun aandeel daarin op zich nemen. Hoe groter, belangrijker en complexer projecten zijn, hoe meer personen erbij betrokken raken. Om een en ander gestructureerd in beeld te brengen, beginnen we met het opstellen van een lijst van al diegenen die belang hebben bij het project(resultaat). Voor zover mogelijk en zinvol noemen we daarbij individuele personen, andere groepen of organisatieonderdelen. Pagina 5 van 9
Een voorbeeld van zo n lijst: 1. Projectleider: Accepteert de projectopdracht en is vanaf dat moment eerstverantwoordelijke voor de totstandkoming van het projectresultaat; is gelijkwaardige contractpartner van de opdrachtgever, geeft leiding aan de projectgroep. 2. Opdrachtgever: Verstrekt de opdracht, is bevoegd tot go / no go beslissingen, neemt het projectresultaat in ontvangst, beslist dat het projectresultaat goed genoeg is en heft vervolgens de projectgroep op. 3. Gedelegeerd opdrachtgever: Is namens de opdrachtgever aanspreekbaar voor tussentijdse rapportages, kleine bijstellingen in beheersplannen. 4. Probleemhebber: Is diegene wiens probleem wordt opgelost door middel van het projectresultaat. 5. Financier: Betaalt uiteindelijk de rekening van het project. 6. Lijn / stafmanagement: Stelt capaciteit ter beschikking die het mogelijk maakt het projectresultaat te realiseren (mensen, tijd, geld, productiemiddelen). 7. Chef: De chef van de projectleider moet een evenwicht vinden tussen zijn hiërarchische taken en bevoegdheden en de autonome bevoegdheden van de projectleider. 8. Projectmedewerkers: Zijn afkomstig van binnen en / of buiten de eigen organisatie van de projectleider en werken onder haar / zijn veelal operationele verantwoordelijkheid aan de totstandkoming van het projectresultaat. 9. Derden: Zijn afkomstig van buiten de organisatie van de projectleider en worden (doorgaans op contractbasis) ingehuurd voor het leveren van specifieke bijdragen. 10. (Eind)gebruiker: Moet met het resultaat aan de slag, zal ermee moeten leven en / of is er het slachtoffer van. Pagina 6 van 9
11. Klant: De klant van de gebruiker bepaalt in hoge mate in hoeverre het projectresultaat werkelijk bijdraagt tot de oplossing van het probleem of tot het dichterbij brengen van zijn doelen; lijdt soms onder het falen van het resultaat. 12. Belangengroepen: Belangengroepen en individuele stakeholders hebben belang bij de totstandkoming van het projectresultaat en oefenen daarop invloed uit. Energieprofielen Is de lijst voldoende helder en van namen voorzien, dan gaan we stuk voor stuk na welke energie we van elke persoon kunnen verwachten: Energie: Kleur: Profiel: Ondersteunend, positief groen sponsor Tegenwerkend, negatief rood criticus Neutraal, passief oranje toehoorder Onbekend zwart witte vlek Bij het uitwerken kunt u gebruik maken van de volgende hulpopdrachten: verplaats u in de positie van elk van deze personen en omschrijf voor elk zijn of haar belang bij het project: - wie vindt dat het probleem opgelost moet worden; - wat zijn andere redenen waarom men het resultaat wil; - wie heeft waarom belang bij een snel en / of kwalitatief goed projectresultaat; - wie heeft waarom belang bij het vertragen, uit- of afstellen van het project; - blijf in je rol en geef per individu tevens een of twee essentiële voorwaarden aan ten aanzien van het project; - geef per individu in een paar woorden aan welke bijdrage van hem of haar wordt gevraagd. Projectkaart Met de projectkaart maken we visueel welke relaties rondom het project kunnen worden onderkend. We doen dat door de individuele spelers met hun energieprofiel in te tekenen op een plattegrond van het project en zijn omgeving. Pagina 7 van 9
Projectkaart Belangengroepen Klant Eindgebruiker Gebruiker Financier Derden Belangengroepen Opdrachtgever Gedelegeerd opdrachtgever Projectleider Projectmedewerkers Belangengroepen Lijn- / stafmanagement Hiërarchische chef Belangengroepen Concrete stappen voor het maken van een projectkaart: - teken de kaart in voor je eigen project; gebruik daarbij de namen van de betrokkenen in de kleuren van de energieprofielen; - kwalificeer elke relatie, die daadwerkelijk te beïnvloeden is, op een drietal aspecten: - het belang voor het project: A = belangrijk B = matig belangrijk C = onbelangrijk - kwaliteit van de relatie: 1 = blokkerend 10 = stimulerend - kracht: 1 = zeer zwak 10 = zeer sterk - bezie de resultaten van de (beide) analyse(s) en formuleer een aantal conclusies - bepaal op basis van deze conclusies te ondernemen acties (individueel en / of gezamenlijk). Dit kunnen bijvoorbeeld preventieve activiteiten zijn, scenario s, rampenplannen, etc. Na het volledig invullen van de projectkaart kunnen we het geheel afronden door een aantal conclusies te trekken en de daarbij behorende actieplannen op te stellen. Conclusies en plannen kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op: het verbeteren van zwakke, maar belangrijke relaties; het omgaan met de negatieve of neutrale energie van sleutelfiguren; het anticiperen op mogelijke conflicten; het inrichten van de projectstructuur; de omschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden; de noodzakelijke communicatie met de buitenwereld. Pagina 8 van 9
Tot slot kan als hulpmiddel voor de analyse een aantal sterke en zwakke kanten geformuleerd worden aan de hand van de volgende aandachtspunten: strak omschreven projectresultaat; expertise benodigd voor het realiseren van het projectresultaat; kennis van de relevante systemen, procedures, strategieën; begeleiding en ondersteuning vanuit de eigen organisatie; kennis en vaardigheden in projectbeheersing; middelen; aansluiting op de cultuur van de organisatie; interne bereidheid tot samenwerking; reputatie van het project; screening van ideeën; teamsamenstelling; projectstructuur; besluitvormingsstructuur; energie binnen de projectorganisatie. De ervaring leert dat een goede analyse van het krachtenveld rond projecten weliswaar wat tijd kost, maar tegelijkertijd waardevolle inzichten en helderheid kan opleveren en daarmee in hoge mate bijdraagt aan de slaagkansen van het project en aan de effectiviteit van het project en het projectteam. Afsluiting Na afloop ging men nog verder op het onderwerp en kon men netwerken. Evaluatie Vanuit de evaluatieformulieren werd deze sessie met 8,1 beoordeeld. FvR Pagina 9 van 9