SERVICE ORIËNTATIE EN ICT

SERVICE ORIËNTATIE EN ICT software services SERVICE ORIËNTATIE EN ICT 2 e editie Dik Bijl

SERVICE ORIËNTATIE EN ICT 2 e editie Dik Bijl

2

INHOUD Wereld van services 4 1 Inleiding en overzicht 6 2 Service oriëntatie in maatschappij 14 3 Service oriëntatie in bedrijf 26 4 5 Service oriëntatie: een theoretisch kader Service oriëntatie en ICT: de eerste fase 38 50 6 7 SOA, BPM en ESB SAAS 58 66 8 Webservices 76 9 10 Web 2.0 SOA versus Web 2.0? 88 100 11 Microsofts visie, missie en strategie 108 12 Microsofts technologie 122 Literatuurlijst 132 Colofon 3

ices Wereld van services Wereld van services Wereld Wereld van services Wereld van services Wereld van van services Wereld van services Wereld van services ices Wereld van services Wereld van services Wereld Wereld van services Wereld van services Wereld van 4

Wereld van services Zaterdagochtend 8 uur. Lekker uitslapen! Maar dan gaat de deurbel. Goedemorgen meneer Bijl, ontbijtservice. Verrast maak ik mijn vrouw en kinderen wakker. Binnen 10 minuten genieten we met zijn allen iets te vroeg - van een zeer luxe ontbijt inclusief zaterdagochtendkrant. Ontbijtservice, zomaar een voorbeeld. De wereld lijkt te bestaan uit services. We zien in onze maatschappij een aaneenschakeling van dienstverleners en dienstafnemers, in het klein en in het groot. Mensen en bedrijven zijn inventief in het bedenken en vervolgens opvullen van de gaten in de (diensten)markt: de dienstverleners. En mensen en bedrijven zijn in toenemende mate bereid om werkzaamheden uit te besteden: de dienstafnemers. Het toenemende aanbod van en de vraag naar diensten is niet van de ene op de andere dag ontstaan. Het is een natuurlijke ontwikkeling binnen maatschappij en bedrijf. Het steunt op een aantal economische en sociale wetmatigheden rondom het verdelen van werk: wat doe ik zelf, wat laat ik doen, wat levert het op en hoe bestuur ik het geheel? Dit boekje de tweede, volledig herziene versie - gaat over service oriëntatie binnen de ICT. De ontwikkeling daarvan vertoont veel overeenkomsten met service oriëntatie in maatschappij en bedrijf; het is dan ook een natuurlijke ontwikkeling. Twee zeer uiteenlopende vormen van service oriëntatie in de ICT zijn SOA en Web 2.0. Beide komen afzonderlijk aan bod maar ook in combinatie. Daarnaast is er aandacht voor Microsofts visie, missie en strategie op dit gebied: Software Plus Services. ICT is een strategisch middel voor het realiseren van bedrijfsdoelstellingen. Een goede visie op de ICT-ontwikkeling is bepalend voor de effectieve inzet van dat middel. Wie service oriëntatie in ICT blijft zien als zomaar de zoveelste technologiehype, doet zichzelf en zijn bedrijf te kort. Dit boekje legt uit waarom. Dik Bijl, Architect Advisor bij Microsoft Nederland September 2007 5

INLEIDING EN OVERZICHT De wereld om ons heen bestaat uit services of diensten 1). Er zijn dienstverleners (producenten) en dienstafnemers (consumenten). Mensen en bedrijven zijn in toenemende mate bereid om activiteiten die ze eerst zelf uitvoerden, nu te laten uitvoeren door anderen. In het gezinshuishouden gaat dat om zaken als de interieurverzorging, het oppassen op de kinderen, het uitlaten van huisdieren, het doen van de boodschappen en het regelen van de financiële zaken. In het bedrijfshuishouden gaat dat om activiteiten als de beveiliging, de receptie, de catering, de salarisuitbetaling of het wagenparkbeheer. 1) Door dit boek heen zijn de begrippen service en dienst synoniem en worden door elkaar heen gebruikt

Deze voortdurende toename in de uitbesteding van activiteiten buiten de wetmatige gezagsverhouding de command and control van het gezin of het bedrijf zien we niet alleen daar plaatsvinden, maar in toenemende mate hebben ook de softwaretoepassingen met deze service oriëntatie te maken. Binnen de ICT hebben we het dan al snel over afkortingen zoals SOA, BPM, ESB, SOAP en SaaS. Maar er is vrijwel niemand buiten de ICT die deze afkortingen begrijpt of ook maar wil begrijpen. Daarmee laten wij als ICT-ers veel liggen, namelijk het kweken van begrip bij de business over het belang van service oriëntatie in de ICT. Als dat begrip er namelijk wel is, zal de ondersteuning voor het ontwikkelen van service oriëntatie in de ICT zowel mentaal als financieel ook veel groter zijn.

>> Waar gaat dit boekje over? Dit boekje gaat over service oriëntatie en bestaat uit drie delen en een twaalftal hoofdstukken. We beginnen met het aantonen dat de ontwikkeling die we in de softwaretoepassingen aan het doormaken zijn, een speciaal geval is van ontwikkelingen die we overal om ons heen kunnen waarnemen: in onze maatschappij (hoofdstuk 2), in het bedrijf en de bedrijfskolom (hoofdstuk 3) en zelfs in de hardwareen softwarearchitectuur van de computersystemen en netwerken (hoofdstuk 5). Daartussendoor (hoofdstuk 4) worden de theoretische principes van de service oriëntatie besproken die zowel in maatschappij en bedrijf als binnen de ICT voorkomen. Het tweede deel van het boekje gaat expliciet over de service oriëntatie bij de softwaretoepassingen. Dit beslaat de hoofdstukken 6-10. Daarbij worden alle bekende fenomenen van service oriëntatie onder de loep genomen: Service Oriented Architecture (SOA), Business Process Management (BPM), Enterprise Service Bus (ESB), Software as a Service (SaaS), webservices in SOAP en andere smaken en niet te vergeten: Web 2.0 en Enterprise 2.0 die ook verschijningsvormen van service oriëntatie in de ICT zijn. Het derde en laatste deel (hoofdstukken 11-12) van het boek gaat in op de visie, missie, strategie en technologie van Microsoft op het gebied van service oriëntatie. Maatschappij en bedrijf De twee eerstvolgende hoofdstukken bespreken de ontwikkeling van onze maatschappij en van bedrijven in onze maatschappij. De maatschappij heeft zich in een paar duizend jaar ontwikkeld van een groot aantal losstaande maar gelijkvormige gemeenschappen van 50-60 man (de jagerverzamelaar maatschappij) via een kleiner aantal strikt hiërarchisch gestructureerde (konink)rijken tot een netwerkmaatschappij waarin alles losjes met elkaar verbonden ( loosely coupled ) is. In die paar duizend jaar van ontwikkeling is de welvaart in de Westerse wereld enorm toegenomen, vooral de laatste paar honderd jaar toen de ontwikkeling van onze economie zich versnelde. Aan die versnelling is nog geen einde gekomen. Deze derde en vooralsnog laatste maatschappijvorm is nog maar net begonnen en we kunnen daarvan misschien nog niet veel meer dan de contouren zien, maar die contouren zijn onmiskenbaar: een platte wereld met een enkel wereldwijd economisch speelveld waarop steeds meer deelnemers meespelen (Friedman, 2006). Eenzelfde ontwikkeling zien we in het bedrijf en de bedrijfskolom. Tot aan de industriële revolutie waren de bedrijven klein en ambachtelijk en hadden nauwelijks verbanden met elkaar. Maar toen ontstonden de grote concentraties van kapitaal en materiaal dankzij de technologische ontwikkelingen op het vlak van de mechanisatie en aandrijving. Die concentraties zogen als een 8 l INLEIDING EN OVERZICHT

magneet massaal arbeidskrachten uit de omgeving aan. Dit leidde geleidelijk aan tot hele grote fabrieken en later hele grote kantoren met een strikt hiërarchische structuur en verfijnde bureaucratische spelregels. Grote bedrijven werden steeds groter en multinationaler ten gevolge van schaalvergroting en verticale integratie. Maar sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw is er een kentering waarneembaar. Desintegratie en het uitbesteden van niet-kernactiviteiten zijn de grote trend. De gemiddelde bedrijfsgrootte neemt af (Malone, 2005). De bedrijfskolom bestaat uit steeds meer schakels die wereldwijd verspreid zijn. Langzaam maar zeker ontstaan er bedrijven die zich specialiseren op het orkestreren en optimaliseren van delen van de gedesintegreerde bedrijfskolom (Bitran, 2007). Metafoor of analogie? Het beschrijven van deze ontwikkelingen in maatschappij en bedrijf in een boekje over service oriëntatie in de ICT is niet per ongeluk. Het onlangs opgerichte SOA Consortium (www.soa-consortium. org) heeft primair op de agenda staan om het nut van SOA aan de business te verkondigen; en dat doen ze door die ICT-ers die het meest met de bedrijfsleiding in aanraking komen - de CIO, de Enterprise Architect - toe te rusten met een goed business verhaal rond SOA. Want vaak stokt het bij ICT-ers met de opmerking dat SOA meer flexibiliteit biedt en daarom nodig is. En dat werkt bij de business niet overtuigend; niet overtuigend genoeg althans om op voorhand SOA initiatieven binnen het bedrijf mentaal en financieel te sponsoren. Hoewel Microsoft geen lid is van dit consortium is het eerste deel van dit boekje precies daarop gericht: het geven van een goed gefundeerd en overtuigend verhaal aan ICT-ers die met de business spreken. SOA is volgens het consortium primair een business agility verhaal: het reactievermogen van de business moet vergroten en dat kan in een turbulente, dynamische omgeving alleen maar door als maatschappij, als bedrijf en als ICT meer beweeglijk (de letterlijke betekenis van agile ) te worden. In die zin is de ontwikkeling van service oriëntatie in de ICT niet meer dan een afspiegeling van wat al plaatsvindt in de omgeving van de ICT; een omgeving die de ICT maximaal dient te ondersteunen: Business to IT alignment. De hoofdstukken uit het eerste deel van dit boek vertellen dat het dezelfde principes zijn die ten grondslag liggen aan de ontwikkeling van de maatschappij, het bedrijf en de ICT. Dat die principes gebaseerd zijn op hetzelfde evolutieparadigma; een paradigma dat aangestuurd wordt door economische drijfveren. Het verhaal over service oriëntatie in maatschappij en bedrijf is dus geen metafoor of beeldspraak van de service oriëntatie in de ICT, maar het is een analogie: een voorkomen van dezelfde principes in een andere setting. Overigens biedt dit boekje wel een metafoor omdat verbeelding nu eenmaal krachtig werkt. De figuur op de volgende pagina geeft twee formaties van steen weer. Aan de linkerkant is een beeld van een menhir of een monoliet: een groot en imposant stuk steen uit één stuk dat hoog boven de omgeving uittorent. Aan de rechterkant zien we dezelfde massa, maar nu vormgegeven in een stenenformatie van grotere en kleinere met een bepaalde mate van structuur die ze loosely coupled bij elkaar doet horen. >> INLEIDING EN OVERZICHT l 9

>> Monoliet versus cluster van stenen De monoliet is krachtig en ziet er stoer uit, maar is letterlijk onverzettelijk. Er is geen beweging in te krijgen. Als de omgeving niet verandert dan is de monoliet een blijvend toonbeeld van robuuste aanwezigheid, maar wat als de omgeving verandert in een woestenij die door niemand meer bezocht wordt of een diepe zee waarin de monoliet ten ondergaat. Dan raakt het de invloed op zijn omgeving kwijt. De hoop stenen aan de rechterkant kunnen nog mee worden genomen naar een nieuwe omgeving en in een nieuwe samenstelling weer opgebouwd worden. Ze kunnen als formatie voortdurend van aangezicht veranderen door ze op een andere manier vorm te geven. De stenenformatie is flexibel en beweeglijk. Een divers samengestelde maatschappij of een divers samengestelde bedrijfskolom zonder al te rigide structuren is veel beweeglijker, dynamischer en daarmee effectiever dan een dictatoriaal (konink)rijk of een verticaal geïntegreerde op command and control drijvende bedrijfskolom. Evenzo is een divers samengesteld ICT-landschap met loosely coupled verbanden veel beweeglijker, dynamischer en daarmee effectiever dan een rigide ICT-landschap bestaande uit om maar eens wat te noemen een verticaal geïntegreerde applicatie uit één stuk zoals de spreekwoordelijke ERPtoepassing of het financiële systeem. Vandaar dat de verschuiving van verticaal geïntegreerde, onverzettelijke softwaretoepassingen uit één stuk naar dynamische, uit meerdere stukken samengestelde softwareservices ook logisch en vanzelfsprekend is. Vandaar ook dat het niet investeren in de transformatie van het ICTlandschap op termijn een desastreuze uitwerking heeft op het vermogen van de ICT de dynamische business omgeving te ondersteunen. Zowel de analogie met de voorbeelden van maatschappij en bedrijf als de metafoor van de monoliet kan de ICT-er gebruiken om een dialoog met de business aan te gaan om daarmee meer begrip en meer ondersteuning voor service oriëntatie in de ICT te krijgen. 10 l INLEIDING EN OVERZICHT

DLA s en VLA s Na het aanreiken van deze handvatten om de business te overtuigen van het nut en de noodzaak van service oriëntatie in de ICT wordt het vizier in deel twee gericht op een duidelijke uitleg wat het dan allemaal wel en niet is. En dan komen we al snel terecht in de drie- en vierletterafkortingen (DLA s respectievelijk VLA s). Het hoofdstuk over SOA, BPM en ESB heeft tot doel om deze concepten op een zo neutraal mogelijke wijze te beschrijven. Dat zal niet meevallen, want er zijn heel veel verschillende beschrijvingen van wat SOA is. De meeste beschrijvingen lopen in de valkuil van een te technische insteek door in de omschrijving van SOA direct al softwarearchitectuur en -technologie afhankelijkheden in te bouwen. Anne Thomas Manes van Burton Group en een van de thought leaders rond SOA noemt het een architectuurstijl en later zelfs een levensstijl; en verder: SOA is something an organization does not something it buys or something it builds (Thomas Manes, 2006). Nog groter worden de onderlinge verschillen in omschrijving als magic word Enterprise Service Bus (ESB) ter sprake komt, omdat de meeste leveranciers het begrip kneden naar hun eigen productaanbod. Hoe dan ook, dit hoofdstuk doet een oprechte poging de begrippen neutraal te beschrijven. Software as a Service (SaaS) is een begrip waar onderling meer overeenstemming over is. Het gaat daarbij om het afnemen van softwareservices uit de wolk van het internet. Daarbij kan het gaan om op consumenten gerichte softwareservices zoals e-mail, chat en search of het kan gaan om op de (groot)zakelijke markt gerichte softwareservices als corporate e-mail, CRM of ERP. Het hoofdstuk over SaaS bespreekt vooral de tweede categorie en hoe SaaS te integreren is met de reeds bestaande softwarevoorzieningen binnen het eigen domein van het bedrijf. Natuurlijk ontbreekt een hoofdstuk over SOAP webservices niet. Web 2.0 Web 2.0 verdient een prijs voor de vaagste naamgeving van een ICT-begrip. Want wat kun je uit de naam afleiden over wat het inhoudt? Er kan in elk geval geen verschil van inzicht bestaan over welke bron men moet raadplegen voor de juiste beschrijving van Web 2.0. De bron is Tim O Reilly die de term bedacht heeft en uitgebreid beschreven (O Reilly, 2005). Web 2.0 blijkt een erg veelomvattend begrip, maar het heeft veel te maken met service oriëntatie in de ICT en kan dus niet ontbreken in dit boek. Web 2.0 lijkt op het eerste gezicht diametraal tegenover SOA/BPM te staan. SOA/BPM leeft in een wereld van structuur, van best practice, van professionele ICT-ers en heeft als voornaamste kenmerken: veiligheid, betrouwbaarheid en hoge beschikbaarheid. Web 2.0 daarentegen leeft in de meer ongestructureerde wereld van de semiprofessionele ICT-ers en heeft als kenmerken: voortdurende vernieuwing en grote schaalbaarheid. Toch zien we een tendens dat beide werelden naar elkaar toegroeien. Als de services en technologieën van Web 2.0 het bedrijf binnenkomen, wordt gesproken over Enterprise 2.0. De combinatie en integratie van de coole Enterprise 2.0 en de saaie maar noodzakelijke SOA/BPM omgeving is iets dat de komende jaren gestalte zal gaan krijgen. Een met Web 2.0 verwante tendens is de consumerization van IT. Hierbij verdwijnen bepaalde (software)voorzieningen zoals mail, helpdesk en back-up gedeeltelijk uit het domein van de >> INLEIDING EN OVERZICHT l 11

>> corporate ICT en worden door de medewerkers zelf direct uit de wolk van het internet afgenomen. Dit leidt tot grote kostenbesparingen op de ICT en tot meer keuzevrijheid over de inzet van ICT-middelen door de medewerkers. Microsoft In deze complexe en dynamische wereld van de ICT speelt Microsoft als grootste softwareleverancier al decennia lang een belangrijke rol. De visie, missie en strategie die Microsoft ontwikkelt is dan ook zeer relevant voor haar partners en klanten, maar natuurlijk ook voor de toekomst van Microsoft zelf. Worden bij de bepaling van de missie en strategie wel de juiste keuzen gemaakt? In de ruim dertig jaar van haar bestaan heeft Microsoft een aantal cruciale keerpunten meegemaakt waar een strategische keuze gemaakt werd. De meest bekende keerpunten zijn de keuze voor een grafische gebruikersinterface in 1985 waarmee Windows geboren werd, de keuze voor de omarming van het internet in 1995 en de keuze voor SOAP webservices in 1999. Het zijn de momenten waarop alle neuzen van het almaar groeiende bedrijf dezelfde kant op gezet worden en die meestal resulteren in betere, meer op de markt en op elkaar afgestemde producten. Het meest recente keerpunt stamt uit oktober 2005 en heet Services Disruption ; naar een memo van de nieuwe Chief Software Architect van Microsoft, Ray Ozzie. Hij geeft klip en klaar aan dat internet services een enorm belangrijke rol gaan spelen, dat Microsoft daarop veel forser moet gaan inzetten en 12 l INLEIDING EN OVERZICHT

dat de software ontwikkelcyclus binnen Microsoft behoorlijk moet versnellen. Dat is geen eenvoudige boodschap voor een bedrijf dat gewend is zijn geld hoofdzakelijk te verdienen met het verkopen (feitelijk: het in licentie geven) van software bij zijn klanten en dat gewend is grootschalige en langdurige softwareprojecten op te zetten. De strategiewijziging raakt dus zowel de interne organisatie als het langetermijn businessmodel van Microsoft. De kans van Microsoft ligt op het vlak van het combineren van softwarevoorzieningen die mensen en bedrijven zelf in huis halen met softwarevoorzieningen die als services vanuit het internet worden afgenomen. Er zal behoefte blijven aan beide soorten software. Medio 2007 merken we de verschuiving goed met de visie van Software Plus Services (hoofdstuk 11), de roadmap voor producten en services, de opkomst van nieuwe technologieën zoals Silverlight en de inrichting van uiterst grootschalige serverparken. Vanuit die serverparken levert Microsoft softwareservices aan de consument, het midden en kleinbedrijf en in toenemende mate ook aan de grootzakelijke markt. Aan het slot van dit boek wordt een kort overzicht gegeven van de voor service oriëntatie meest relevante technologieën en services van Microsoft (hoofdstuk 12). Een dergelijk overzicht is altijd een momentopname en dus is dit afsluitende hoofdstuk beknopt gehouden. De lezer wordt aangemoedigd daarna zelf na te gaan wat het meest actuele aanbod is en zich desgewenst daarin verder te verdiepen. << INLEIDING EN OVERZICHT l 13

SERVICE ORIËNTATIE IN

Onze maatschappij heeft zich in de loop van duizenden jaren ontwikkeld van kleine, losse groepen jager-verzamelaars tot een wereldwijde netwerkeconomie. Wat zijn de principes die aan deze ontwikkelingen ten grondslag liggen? En wat hebben die te maken met het onderwerp van dit boek: service oriëntatie in de ICT? MAATSCHAPPIJ

>> Twee stammen In zijn boek The Origin of Wealth (Beinhocker, 2006) vertelt Eric Beinhocker een verhaal van twee stammen. De ene stam betreft de Yanomamö indianen die op de grens van Brazilië en Venezuela leven en nog alle tekenen vertonen van de oudste maatschappijvorm die we kennen: de jager-verzamelaar maatschappij. Ze maken gereedschappen van steen, manden van riet en hutten van klei en takken; ze trekken in kleine groepen door het oerwoud van jacht-vindgebied naar jacht-vindgebied. De andere stam betreft de New Yorkers die het prototype vormen van de meest geavanceerde maatschappijvorm die we kennen: de informatiemaatschappij. Ze lurken aan hun Starbucks Caffee Latte terwijl zij hun e-mail checken op de smartphone. Beide groepen hebben ongeveer dezelfde biologische kenmerken en basisintelligentie en toch is hun levensstijl en omgeving compleet verschillend. De Yanomamö leven in kleine groepen van 50-60 personen in tijdelijke, geïmproviseerde dorpjes en ze ruilen hun spullen onder elkaar of met leden van een van de 250 andere dorpjes in de omgeving. De New Yorker leeft - soms anoniem - in een wereldstad die nooit slaapt. Het grootste verschil tussen beide stammen is niet de levensverwachting die bij de New Yorker veel hoger is of het verschil in inkomen. Omgerekend verdient de gemiddelde Yanomamö ongeveer 90 dollar tegen 36000 dollar gemiddeld voor de New Yorker: een verschil van een factor 400. Nee, het allergrootste verschil zit in het aantal beschikbare goederen en diensten in beide maatschappijvormen. De Yanomamö kan kiezen uit ten hoogste duizend verschillende goederen en diensten: stenen bijlen, rieten manden, hutjes van takken en modder, een houten speer, een bezoek aan de medicijnman en een les in speerwerpen of mango s vinden. Hoe anders is dat voor de New Yorker: Barnes & Nobles heeft een paar miljoen boektitels op de lijst staan, Wal Mart heeft ruim honderdduizend artikelen op voorraad, de plaatselijke supermarkt kent alleen al 250 verschillende ontbijtvariëteiten en New York telt zo n 50 duizend restaurants. Beinhocker schat het totaal op 10 miljard verschillende goederen en diensten die beschikbaar zijn voor de New Yorker; een verschil met de Yanomamö van een factor 10 miljoen (!!). Hoe is dat enorme verschil in goederen en diensten tot stand gekomen tussen twee stammen die leven in dezelfde wereld, dezelfde biologische kenmerken en basisintelligentie delen en slechts een paar duizend kilometer van elkaar verwijderd zijn? Het antwoord ligt in de ontwikkeling van de economie en de principes die daaraan ten grondslag liggen. Adam Smith en welvaart Adam Smith schreef zijn Wealth of Nations in 1776 en werd er in een klap beroemd mee. Hij stelde en beantwoordde de twee belangrijkste vragen die economen tot op de dag van vandaag bezighouden: hoe wordt welvaart of rijkdom gecreëerd en hoe wordt welvaart verdeeld? Welvaart of economische waarde wordt volgens Smith gecreëerd als mensen ruwe materialen uit hun omgeving nemen en die door hun arbeid bewerken tot iets dat andere mensen willen hebben. Een pottenbakker neemt klei uit de grond en bewerkt die klei tot een pot. De welvaart neemt toe als de productiviteit van de pottenbakker toeneemt: hoe meer potten hij op een dag bakt, des te rijker hij wordt. De productiviteit neemt toe door specialisatie en verdeling van de arbeid in het productieproces. Smith noemt als voorbeeld 16 l SERVICE ORIENTATIE IN MAATSCHAPPIJ

een speldenfabriek waarin medewerkers door specialisatie, verdeling van werk en coördinatie gezamenlijk tot een hoge productiviteit komen. Tien mensen werken samen om een speld te maken: de eerste medewerker trekt de draad en maakt hem recht, een tweede knipt de draad op de juiste plekken door, een derde scherpt de punten, een vierde maakt de kop, een vijfde plakt de kop op de draad enzovoort. Door deze specialisatie, verdeling en coördinatie kunnen de werkers 4800 spelden per dag maken. Een ervaren werker zou in zijn eentje volgens Smith maximaal 20 spelden per dag kunnen maken. Specialisatie, arbeidsdeling en coördinatie leiden dus tot een hogere productiviteit en derhalve tot meer welvaart. De tweede vraag heeft betrekking op de verdeling van de welvaart in de maatschappij. Pottenbakkers en speldenmakers kunnen hun producten niet opeten. Zij moeten hun producten ruilen tegen voedsel, kleding en een dak boven hun hoofd. Maar hoeveel boterhammen is een speld of een aarden pot waard? Daarvoor komt het principe van de markt en de marktwerking om de hoek kijken. De markt is een fysieke of virtuele entiteit waarop goederen en diensten verhandeld worden en waar de waarde ervan wordt vastgesteld. De markt heeft verschillende gedaantes zoals de 1-op-1 ruilhandel tussen twee mensen die hun goederen tegen elkaar uitwisselen; bijvoorbeeld twee schapen tegen het repareren van een lekkend rieten dak. In de handel op de aandelenmarkt is daarentegen sprake van een super gereguleerd virtueel platform. Onderstaande figuur toont de markt als een straat waaraan aanbieders achter kraampjes hun goederen en diensten aanbieden en consumenten die de goederen en diensten in een bepaalde samenstelling vrijwillig en naar behoefte en vermogen afnemen. In alle gevallen 1op1 ruil, platform(wolk) of straat - is het onderliggende principe hetzelfde: twee of meer marktdeelnemers wisselen vrijwillig iets uit tegen een onderling overeengekomen waarde. De waardebepaling valt in een vrije markt onder de wet van vraag en aanbod. De fluctuerende marktwaarde van goederen en diensten geven de producenten weer prikkels om zich verder te specialiseren en te vernieuwen; en daarmee het aantal soorten goederen en diensten te doen toenemen. Marktstraat >> SERVICE ORIENTATIE IN MAATSCHAPPIJ l 17

>> Een voorbeeld. Als twee slagers hun vleesproducten op dezelfde markt brengen, is er sprake van concurrentie en zullen beide slagers handelend vanuit de prikkel tot meer welvaart/rijkdom de beste prijs/kwaliteit op de markt zetten. Als de vraag veel groter is dan het aanbod, dan stijgt de prijs en zullen er nog meer slagers bijkomen die allemaal hun eigen belang najagen. Daardoor zal het aanbod vergroten en dat drukt de prijs, want de consument zoekt op basis van zijn eigen belang naar de beste prijs/kwaliteit. Om zich te onderscheiden en weer beter te handelen op de markt kan het zijn dat een van de slagers zich gaat specialiseren in het maken van verschillende soorten worsten. Als die worsten in de smaak vallen, dan neemt de vraag daarnaar toe en gaat de prijs omhoog. De slager wordt in dat geval beloond voor zijn specialisme en vernieuwing. Andere slagers zullen proberen zijn voorbeeld te volgen of brengen andere specialistische lekkernijen op de markt zoals patés. Zo leidt het najagen van het eigen belang (de prikkel) zowel tot een verdeling van welvaart tussen de marktdeelnemers als tot meer vernieuwing en meer specialisatie in goederen en diensten. economische waarde te creëren; dat kan gaan om het verbeteren van iets bestaands of het verzinnen van iets nieuws (diversificatie). Van de enorme diversiteit aan pogingen om iets nieuws of beters te maken, slaagt maar een heel klein deel: er ontstaat dan vraag naar het nieuwe of verbeterde product (selectie). Vervolgens wordt de schaal vergroot door het productieproces uit te breiden of te intensiveren (versterking). Al snel zullen door het succes andere leveranciers de markt met vergelijkbare producten of substituten betreden (concurrentie) en wordt de markt rond dat product volwassen, waarna door andere verbeteringen en vernieuwingen de vraag afneemt en het oorspronkelijke product uiteindelijk zal afsterven (uitdoving). Dit is een evolutionaire beschrijving van de algemene product levenscyclus. Evolutie in de economie Charles Darwin heeft zich bij zijn evolutietheorie laten inspireren door een boek van Robert Malthus uit 1798 over de economische ontwikkeling als een struggle for survival waarin natuurlijke selectie een belangrijke rol speelt. Als we kijken naar hoe de economie zich heeft ontwikkeld tot wat die vandaag is, dan lijkt evolutie daarbij een belangrijke rol te spelen. Volgens evolutiefilosoof Daniel Dennet is evolutie een algemeen algoritme voor het maken van een ontwerp zonder ontwerper (Beinhocker, 2006). De principes van evolutie zijn: diversificatie, selectie en versterking (of schaling). De drijfveer tot meer welvaart maakt dat mensen voortdurend nieuwe dingen uitproberen om Vooruitgang in plaats van meer van ongeveer hetzelfde - ontstaat omdat de technologie waarmee nieuwe producten en diensten worden bedacht en ontwikkeld zelf ook steeds verbetert. Dankzij de alsmaar voortschrijdende technologische vooruitgang wordt de diversiteit aan mogelijke producten en diensten bijna oneindig. De technologie werkt daarbij als een hefboom en versnelt het evolutionaire proces. Zo heeft de telecommunicatietechnologie geleid tot meer zakendoen op afstand, tot het aanboren van nieuwe markten en het introduceren van nieuwe producten en diensten. Selectie en versterking zorgen ervoor dat we vandaag de dag vanuit die oneindige set van producten en diensten er slechts 10 miljard overhouden. Door dit proces zijn we in een paar duizend jaar gekomen van plaggenhut tot skyscraper, van stenen handbijl tot space shuttle en van voetreis tot vliegvakantie. Aansturing of bijsturing Adam Smith was een groot voorstander van de vrije markteconomie en beweerde dat deze niet alleen vooruitgang bood maar ook een eerlijke verdeling 18 l SERVICE ORIENTATIE IN MAATSCHAPPIJ

van de welvaart. De overheid diende zich niet te bemoeien met de spontane ontwikkeling van de welvaart(sverdeling) maar een laissez faire houding aan te nemen. Deze pure vorm van kapitalisme leidde in het begin van de industriële revolutie echter tot desastreuze sociale omstandigheden zoals een zwaar verpauperde en uitgebuite arbeidersklasse. Van een eerlijke verdeling van de welvaart was voor het gros van de bevolking weinig te merken. Het socialisme kwam in het begin van de 20e eeuw met een tegenhanger van de laissez faire politiek rond de vrije markt, namelijk een centraal geleide, van bovenaf bestuurde planeconomie. Het ideaal was om door volledige beheersing van de economische ontwikkeling efficiënter te werk te gaan bij nieuwe ontwikkelingen en specialisaties en ook de welvaart eerlijker te verdelen onder de deelnemers. Het mislukken van het gros van de vernieuwingen bij de diversificatie werd door de planeconomen als een grote verspilling van energie gezien. De Sovjet Unie had na de socialistische revolutie van 1917 ongeveer 10 jaar nodig om met een aanpak te komen voor een centraal geleide economie. In dit model werd van bovenaf een plan gemaakt en opgelegd aan alle structuren daaronder. Iedereen moest precies dat doen wat gevraagd werd, want bij afwijkingen in de productie op plek A zou de zaak op plek B volledig in het honderd kunnen lopen. Er waren met andere woorden grote onderlinge afhankelijkheden die van bovenaf nauwgezet bestuurd moesten worden. In 1928 werd het eerste vijfjarenplan gelanceerd. In de jaren dertig en veertig had de top-down aanpak een redelijk succes om de Sovjet Unie om te vormen van een agrarische staat tot een industriële grootmacht. Maar daarna was de aanpak uitgewerkt en vanaf de vijftiger jaren bleef de ontwikkeling steeds verder achter bij het Westen. Het bleek met het dynamischer worden van de omgeving uiteindelijk onmogelijk om alle facetten te overzien van het top-down besturen en beheersen van zoiets complex als de economie van een land van honderden miljoenen mensen. Uiteindelijk stortte dit monolithische systeem in de jaren tachtig volledig in elkaar. China dat later begon met de centrale planeconomie had veel eerder door dan de Sovjet Unie dat die aanpak op termijn niet meer zou werken. Vanaf 1978 is China een pad ingeslagen waarin voorzichtig de transformatie werd gestart op weg naar een meer vrije markteconomie. Volgens de Chinese ambassadeur in Nederland (Hanqin, 2007) had China alleen al 10 jaar nodig om in de partijtop iedereen te overtuigen van de noodzaak van deze transformatie en de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Deze transformatie staat onder het bestuur van de centrale partij en moet er uiteindelijk toe leiden dat China in deze eeuw een of misschien wel de economische grootmacht gaat worden. Dit is een aanpak van Think Big, Act small (and incremental). China vormt zichzelf dus langzaam om van monoliet (aansturing) naar een beweeglijker set van stenen die flexibel kunnen inspelen op veranderingen in de omgeving (bijsturing). Het economische succes van deze Chinese transformatie is groot in vergelijking tot die van de voormalige Sovjet Unie. Het BNP per hoofd groeide in China in de periode van 1980-2003 van 1060 dollar naar 4609 (335%) terwijl het in dezelfde periode in de (voormalige) Sovjet Unie afnam van 6427 naar 5397 dollar (-16%). In West-Europa is in de 20e eeuw een vorm gekozen die ligt tussen de laissez faire vrije markteconomie en de centraal geleide economie, namelijk de gemengde economie die probeert >> SERVICE ORIENTATIE IN MAATSCHAPPIJ l 19