De Toegevoegde Waarde van Architectuur De nieuwe opgave - Anders kijken BNA architectuur en strategische impact De rol en de verantwoordelijkheid van de architect Colette Niemeijer 8 m e i 2 0 1 4 We can t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them - Albert Einstein - 1
Introductie: van architect naar consultancy Achtergrond Drijfveer Innovatie, concepten & onderzoek Consulting IB Architectuur, vastgoed & technologie Bedrijfsontwikkeling 2
Aanleiding: Architectonisch ontwerpen van luchtkasteel naar toegevoegde waarde voor de kwaliteit van zorg Het ontwerp is geen vrije invulling van de architect,. maar het vormgeven van een strategische verandering De gebouwopgave is de kans voor verbetering van de zorg Architectuur is de kunst en de leer van het ontwerpen en uitvoeren van bouwwerken. Het architectonisch ontwerpen is het uitdenken en in schets brengen van de ruimtelijke en materiële opzet van een bouwwerk dat beantwoordt aan eisen van architectonische kwaliteit 3
Het verschil in design & redesign: Hoe organiseren wij de zorg? De OK = wanorde De cockpit = orde 4
Waardecreatie door middel van het ontwikkel- en bouwproces Waardemodel 5
Systematisch verband tussen bedrijfsstrategie en gebouwontwerp Stap 1 Bedrijfsdiagnose Continuïteit van zorg Bedrijfsontwikkeling Waardepropositie Oriëntatie op de patiënt Scheiden frontoffice en back office functies Scheiden acuut en planbaar Scheiden klinische en poliklinische stroom Opvangen van groei en krimp Risico op exploitatie/kapitaallast Passende stabiele vastgoedwaarde Gebouweisen Toekomstwaarde Interne/externe flexibiliteit, Geschikt voor andere bestemmingen Gunstige (gebouw)exploitatie Ontwerpoplossingen Compact ziekenhuisgebouw in netwerk, vooral geëquipeerd op behandelen Positie in de regio, concentratie spreiding Kernziekenhuis (wat binnen de muren, wat erbuiten?) Uitnutten capaciteit Stap 2 Strategische richting Eigentijdse zorg Integrale Business case Optimale toegankelijkheid (in de regio) Eigentijds verloop van zorgpaden Individuele bejegening Stap 3 Bedrijfsconcept Doelmatige zorg Culturele waarde Bereikbaarheid Herkenbare eigentijdse zorgpaden en routing Privacy Capability ontwerp Optimaal lopende bedrijfsprocessen Optimale informatieuitwisseling Veiligheid (medisch en sociaal) Ordening vanuit perspectief patiënt End to end (in de keten) One stop shop (zorg rondom de patiënt in beperkt gebied Beperken verstoringen (scheiden hoofd/afdelingsverkeer, geen kruising liggend/lopende patiënt) Stap 4 Implementatie en realisatie Gebruikswaarde Heldere ruimtelijke opzet Mutlifunctioneel ruimtegebruik (digitalisering) Healing Environment aspecten Zonering en systematiseren Scheiden front en back office op werkvloer Modulaire uniforme eenheden (nabijheid door uitwisselbaarheid) Zichtlijnen en uitzicht Flow en materialisering bevordert (medische- en patiënt) veiligheid 6
Toets op toekomstbestendige, eigentijdse en doelmatige zorgprocessen Healing environment? 7
Healing environment design? 8
Waardepropositie: De veilige daad Kwaliteit van zorg vanuit de vraag van de eindgebruiker Samenhang van zorgpaden, informatie en zorglogistiek Leidt tot end to end processen (zorgpaden) Voorkomen van fouten en herhalingsacties zorgpaden Zorgpad patiënt transcendent Zorgvraag - Acuut - Planbaar Intake/opname Diagnostiek/ Voorbereiding Behandeling Verblijf en herstel Ontslag/ Transfer Voorzieningen Ziekenhuis Rustig maar, wij weten wat goed voor u is (aanbod) Ik wil alleen (vraag) Product Gebruiker Proces Waarde = kwaliteit van leven Advances in Predictive, Preventive and Personalised Medicine, Volume 1, Vincenzo Costigliola, Editor, Springer Science+Business Media Dordrecht 2012 9
Organiseren van zorg vanuit patiënt perspectief = Omkering van wijze van zorgverlening Door integratie, systematisering, ontvlechting en hergroepering Op basis van: Clayton Christensen Harvard Business School (2011) The Innovator s Prescription: How Disruptive Innovation Can Transform Health Care. Gespecialiseerd en administratief gefragmenteerd Systematisch geïntegreerd Centra voor dagbehandeling 1,5e lijns zorgcentra Interventie centra 1,5e lijns zorgcentra 1,5e lijns zorgcentra 1,5e lijns 1,5e lijns zorgcentra Revalidatie en zorgcentra kwaliteit van 1,5e lijns 1,5e lijns leven centra voor zorgcentra basiszorg en welzijn Nieuwe zorgconcepten Intuïtie en trial en error problem solving Op ervaring gebaseerde zorgverlening Op regels gebaseerde zorgverlening De focus moet eerst liggen op ontvlechting van huidige bedrijfsmodellen en ketenintegratie langs het end to end zorgpad 10
Ziekenhuis verantwoordelijk voor terugverdienen investeringen In het gebouwontwerp wordt het werkproces voor de komende 20 jaar vastgelegd Grootste kans in integrale zorg (kostenreductie) 1. Verbeteren 2. Innoveren Kwaliteit staat centraal Kwaliteit is de kern geen concessies! Business case werkelijke kosten i.p.v. budgetten Product centraal Proces centraal Klant centraal Integrale business case Zorgconcept Gebouwconcept Kosten en opbrengsten Loslaten bestaande budgetopbouw Op basis van werkelijke kosten Opbouwen rondom 2 kleinere capabilities 1 8% gebouw, rente en afschrijvingen 2% onderhoud en energie 57 % personeelskosten - 60% zorg patiëntgebonden - 15% zorg niet patiëntgebonden - 25% - ondersteunend en overhead 33 % overige kosten - 75% - patiëntgebonden - 10% - voeding en hotelmatige kosten - 15% - algemene kosten Optima -lisatie Clayton Christensen: Harvard Business School (2011) - The Innovator s Prescription: How Disruptive Innovation Can Transform Health Care. 11
Systematiseren van zorgprocessen 1. Verbeteren - beter benutten capaciteit polikliniek, behandeling verblijf (voorbeeld) Piek in opnamen: 08:00 en 11:00-12:00 Piek in ontslagen: 11:00 2. Innoveren - redesign en systematiseren 18% Diagnose Volume 80 20 regel: Effect van integrale zorg (systematiseren werkprocessen en ICT) 15% tot 40% daling kosten voor ziekenhuiszorg en toename kwaliteit (Christensen, 2011). Referentie in Nederland: Ca. 20% diagnoses bepalen ca. 80% van het volume en 75% van het omzet Standaardisatie van behandelingen voor deze diagnoses levert ca. 10% besparing op totaal Omzet 80 % 75% Per specialisme ca. 5 tot 20 diagnoses (per subspecialismen voor Interne Geneeskunde en Chirurgie), Overzichtelijk en uitvoerbaar binnen maximaal een jaar Zie bijlage voor overzicht diagnosen top 20 per specialisme 12
600 500 400 300 200 100 0 1-1-2010 1-2-2010 1-3-2010 1-4-2010 1-5-2010 1-6-2010 1-7-2010 1-8-2010 1-9-2010 1-10-2010 1-11-2010 1-12-2010 Het topklinische interventiecentrum Het waardemoment is de geslaagde interventie: 1. Acute en 24/7 zorg 2. Complexe zorg 3. Schaarse kennis en middelen Regionetwerk +ACDC/cepezed 13
Capabilitieontwerp: Wat is dan nog een ziekenhuis? Concentratie van hoogcomplexe zorg en spreiding van laagcomplexe zorg Het alles onder één dak ziekenhuis maakt plaats voor regionale interventiecentra en lokale dagcentra Patiënt als pingpong bal Horizontale patiëntenprocessen Interventiecentrum 14
Waarom 1-bedskamers? Toekomstwaarde = Continuïteit van zorg Waardepropositie: Voordelen van 1-bedskamers (bronnen: o.a. JAMA, Applied Nursing Research): Minder fouten in verzorging, medicijnen en informatie Meer privacy Sneller genezingsproces (minder besmetting, meer rust) Betere benutting (geen geblokkeerde bedden en minder transfers) Minder verplaatsingen Alles gebeurt op de kamer Meer mogelijkheden familieparticipatie Processen op de eenbedskamer Gesprek patiënt met arts/verpleging Werkplek verpleging & invoer gegevens Diagnostiek, bloed, medicijnen Familie/mantelzorg Slapen, eten, wassen Reactivering Dagvoorraad Beddenreiniging, schoonmaak Circle Hospital 15
Deventer ziekenhuis: Culturele waarde = Eigentijdse zorg Integrale Business case rondom gehele zorgproces van de patiënt Verlos kamers Kliniek Zorgpad kinderen, moeders, Moeder & Kind neonaten Polikliniek moeder/kind Intensive Care Unit Behandeling /acuut OK-complex Verblijf Polikliniek
Capabilityontwerp SVA: Gebruikswaarde = doelmatige zorg Innovatie en de BC cumuleert in de plattegrond Is beddenwas nodig bij 1-bedskamers? Passend bij verpleegconcept Is de taakverdeling van bevoorrading passend bij het verpleegconcept? Balie of informatiezuilen? Eten op de kamer of in klein restaurantje? Voorbeeld afdeling met 24 x 1-bedskamers en 2 4-bedskamers Voorontwerp MCA 2012 Waarom acht computer werkplekken? Vaste computer of tablets? 17
De uitdaging voor de architect: De weg naar betaalbare en kwalitatief betere zorg kan alleen tot stand komen door te investeren in gebouwen met betere zorgprocessen Welke zorg, hoe en op welke plek in de regio? Samenhang: Zorgconcept = strategisch idee Gebouwontwerp = architectonisch idee Integrale Business case = toekomstbestendige zorg = consistent en iteratief doorexcerceren van deze samenhang 18
Partners Colette Niemeijer 2006 today Partner and cofounder CEANconsulting 2012 PhD TU Delft; De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen 2005 Master of Real Estate, UvA 2001 2006 Strategic advisor health care and real estate 1998 2001 Management consultant, Accenture 1992 1998 Architect 1992 Architecture TU Delft Guru Manja 2007 today Partner and cofounder CEANconsulting 1998 2007 Management consultant, Accenture Benelux lead, Innovation and Architecture 1996 1998 Consultant, Tata Unisys Architect Online Banking, Rabobank 1996 Electrical Engineering (honours), Mangalore university, India 20
Credentials CEANconsulting Voorbeelden van resultaten in de gezondheidszorg De rol die CEANconsulting doorgaans vervult omvat onder meer het samen met de opdrachtgever opstellen van de strategische visie en transitieplannen, het bepalen van de financiële en bedrijfsmatige haalbaarheid (business cases), conceptontwikkeling (zorg- en woonconcepten, bedrijfsconcepten en de architectuur voor vernieuwing van zorgprocessen, ICT en gebouwen), programma van eisen, begeleiden contractering, stakeholdermanagement, en het begeleiden van de transitie op strategisch (besluitvorming en risicomanagement) en operationeel niveau (get it done). Ziekenhuiszorg CEANconsulting begeleidt ziekenhuizen bij complexe vraagstukken, zoals de transitie van een groot ziekenhuis op één locatie naar een nieuw organisatiemodel met onderdelen op verschillende locaties. Van concept, businesscase, naar gebouwontwerp en inrichint werkplekconcepten. Ouderenzorg en GGZ CEANconsulting begeleidt ouderenzorg- en GGZ instellingen bij de transitie van traditionele verpleeg- en verzorgingshuizen naar actuele woonvomen voor Psychogeriatrie, Somatiek, Gerontorevalidatie en zorgappartementen, en van verouderde GGZ concepten en -centra naar reductie van bedden, afstoten van terreinen en opzetten van ambulante centra op basis van moderne en duurzame/betaalbare zorg- en vastgoedconcepten. Voorbeelden van onze ervaring in andere industrieën Retail Europa-brede vernieuwing van klant-, leverancier- en productmanagementprocessen Banking en Insurance Vernieuwing (wereldwijde/europese) bedrijfsprocessen en ICT-architectuur Introductie oplossingen internetbankieren Telecommunicatie en High-Tech Opzetten en ondersteunen van grootschalige verbeterprogramma s Vernieuwing (wereldwijde/europese) bedrijfsprocessen en ICT-architectuur Energie Deregulering en splitsing Opzetten en ondersteunen van grootschalige veranderprogramma s Begeleiden EU-aanbestedingen Assessment, herstructurering en vernieuwing van bedrijfsprocessen en ICT-architectuur