De toegevoegde waarde van architectuur

Transcriptie

1 De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen samenvatting Colette Niemeijer

2 Samenvatting van het proefschrift De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen Titelinformatie: ISBN NUR 955 Uitgeverij Eburon Omslagontwerp: Textcetera, Den Haag Grafisch ontwerp: Textcetera, Den Haag 2012 C.E.A. Niemeijer. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende. Voor meer informatie: Colette Niemeijer & Guru Manja CEANconsulting Eemnesserweg 10a 3741 GA Baarn T: +31(0) E: I:

3 De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen Samenvatting Dit boekje bevat de samenvatting van het proefschrift De toegevoegde waarde van architectuur voor de zorg in ziekenhuizen, op verdedigd aan de TU Delft door Colette Niemeijer. Voor meer informatie over het proefschrift en over CEAN consulting kunt u contact opnemen met Colette Niemeijer of Guru Manja. De aanleiding voor dit onderzoek is de constatering dat er tot nu toe te weinig rekening is gehouden met de mogelijkheden die de architectuur als zelfstandige discipline voor de zorg te bieden heeft. Architectuur wordt vooral als kostenpost gezien die zich binnen vastgestelde functionele, materiële en financiële kaders bezighoudt met design en styling. Op zijn best levert dit een aantrekkelijke omgeving op voor werknemers en patiënten, maar een mogelijke bijdrage van de architectuur aan de waardeontwikkeling van de corebusiness van de ziekenhuiszorg wordt hierbij veronachtzaamd. Het doel van dit promotieonderzoek is het verkrijgen van een beter inzicht in de toegevoegde waarde van architectuur bij de bouw van ziekenhuizen. Het uitgangspunt in Nederland is dat de zorg voor iedereen op langere termijn toegankelijk en betaalbaar blijft. De uitgaven voor de Nederlandse gezondheidszorg nemen gestaag toe. Deze situatie is op termijn onhoudbaar. De stelsel wijziging in de zorg die deze trend moet keren, wordt sinds 2005 geleidelijk door gevoerd. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 1

4 Deze omvat een aantal wijzigingen in wet- en regel geving met als doel het bewerkstelligen van betere kwaliteit, hogere doel matigheid en continuïteit van de zorg. De vraag naar zorgproducten en de bedrijfs processen verandert hierdoor. Er zullen nieuwe kaders ontstaan voor het genereren van toegevoegde waarde. Ziekenhuizen dragen daarin zelf de financiële verantwoordelijkheid voor zowel de zorgexploitatie, als de (gebouw) investeringen en lopen als gevolg hiervan financiële risico s. De stelselwijziging noopt ziekenhuizen tot het maken van strategische keuzes die ook gevolgen hebben voor hun gebouwen. Het oude ziekenhuisgebouw is niet zonder meer geschikt voor een eigentijdse bedrijfs voering. Om ziekenhuizen architectonisch adequaat te kunnen vormgeven, is inzicht in de aard van de toegevoegde waarde van architectuur geboden. Dit onderzoek richt zich zowel op de rol van architectuur, als op die van de architect. Uit onderzoek blijkt dat de investeringen in zorggebouwen zullen blijven stijgen. Tussen 2006 en 2025 ligt er een bouwgebonden investeringsopgave voor gezondheidszorg en welzijn voor uitbreiding van ca. 39 miljard en voor vernieuwing van ca. 13 miljard. Tijdens deze (ver)nieuwbouw opgave moet echter ook de stelselwijziging zijn beslag krijgen, die extra kosten met zich meebrengt. De almaar stijgende kosten van de zorg maken dat de urgentie hoog en het maatschappelijk belang groot is. Het spanningsveld tussen de aanzienlijke gebouwinvesteringen enerzijds en de noodzaak tot kostenbeheersing door betere en nieuwe bedrijfsvoering anderzijds veroorzaakt een patstelling. Het doorbreken hiervan kan alleen door de verbetering van de zorg te benaderen in samenhang met een architectonisch ontwerp. De relatie tussen verbetering van de bedrijfsvoering van ziekenhuisorganisaties en de kwaliteit (en mogelijke toegevoegde waarde) van architectuur is nauwelijks onderzocht. Dit onderzoek levert een bijdrage aan de kaderstelling voor een waardegerichte benadering van architectuur en richt zich op de relatie tussen het realiseren van strategische bedrijfsdoelstellingen, de kwaliteit van zorg, het verloop van zorgprocessen, het gebouwontwerp en de gebouwinvesteringen. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 2

5 In het eerste hoofdstuk worden de belangrijkste begrippen omschreven rond de vraag wat toegevoegde waarde van architectuur voor de bedrijfsvoering van een ziekenhuisorganisatie inhoudt. Uit een overzicht van de ontwikkeling van het ziekenhuis blijkt dat steeds als zich nieuwe geneeskundige inzichten voordoen, dit ingrijpende gevolgen heeft voor de typologie van het ziekenhuis. Ten gevolge van de stelsel wijziging voltrekt zich ook op dit moment een paradigmawissel in de zorg: de aanbod regulering wordt vervangen door vraagsturing. Toegevoegde waarde in ziekenhuiszorg moet worden ontwikkeld daar waar deze werkelijk telt: kwaliteit van zorg gericht op de medische conditie van de patiënt. Dit betreft het aanbieden van zorgproducten voor genezing én preventie van hoge kwaliteit en met een beter medisch resultaat, maar ook het dienen van een maatschappelijk belang: snelle terugkeer van de genezen patiënt in het arbeidsproces. Voor het bepalen van kwaliteit van zorg maakt dit onderzoek een onderscheid in vijf invalshoeken: een transcendente benadering, product benadering, gebruikersbenadering, procesbenadering en waardebenadering. De transcendente kwaliteit van zorg (het product ofwel het medisch resultaat) is alleen door medici vast te stellen. Hoewel de patiënt vandaag de dag het verhaal van deskundigen niet zomaar accepteert, zal hij hun oordeel in het algemeen niet ter discussie stellen. Bij de beoordeling van de overige vier invalshoeken speelt de patiënt zelf een doorslag gevende rol. Die is immers het eindproduct van het transformatieproces van de zorg, de gebruiker van het zorgsysteem, degene die het productieproces ondergaat, degene die aan het eind het totale waardeoordeel velt over het geleverde resultaat en als betalende klant optreedt. Kwaliteit van zorg vanuit patiëntperspectief is zo bezien vooral verbonden met de tevredenheid van de patiënt over het verloop van het gehele zorgpad (de service ). Het ziekenhuisgebouw faciliteert dit zorgpad en heeft zo direct invloed op de mate van toegevoegde waarde. Juist door architectuur als service te benaderen en de architect gedurende het ontwerpproces mee te laten denken over mogelijke verbetering van producten en services, kunnen voorwaarden voor waardecreatie worden geschapen. De grootste mogelijkheid om door middel van architectuur De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 3

6 toegevoegde waarde te creëren, ligt dan ook in de verbetering en vernieuwing van producten en services en niet zozeer in het terug dringen van bouwkosten. Personeelskosten en directe patiënt gebonden kosten beslaan immers ca % van de totale bedrijfsexploitatie van een ziekenhuis, terwijl het gedeelte voor gebouwinvesteringen op dit moment slechts ca. 7,5% bedraagt. Indien een passend gebouw met heldere zorgpaden inefficiënties, hiaten en fouten voorkomt, draagt het bij aan een beter medisch resultaat en hogere patiënttevredenheid en is het van toegevoegde waarde. Om van toegevoegde waarde te zijn moet het architectonisch ontwerp allereerst beantwoorden aan de opdracht en worden teruggebracht tot de kern van de opgave, de formulering van een passend architectonisch idee. Een architectonisch idee is de samenvatting van alle essentiële kenmerken die in de ruimtelijke en materiële uitwerking van een ontwerp en gebouw tot uiting komen. Een architectonisch idee dat waardescheppend is, wordt beschouwd als een organiserend principe dat direct of indirect verband houdt met het realiseren van de strategische doelstellingen. De samenhang tussen het strategische doel en het architectonische idee wordt in het verlengde daarvan gedefinieerd als toegevoegde waarde van architectuur. Dit wordt uitgewerkt in kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur en omgezet naar de compositie van het gebouw. Er wordt betoogd dat ziekenhuisgebouwen én nieuwe bedrijfsconcepten op grond van een integrale businesscase moeten worden ontwikkeld. Hierin zijn een doel omschrijving, een marktanalyse, een financiële analyse van kosten en opbrengsten en een plan van aanpak opgenomen. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 4

7 STRATEGIE I TE I Bedrijfsconcept en compositie van het gebouw T VAN ZO R De compositie van het gebouw E IT Implementatie en realisatie A R CH I VAN TE C UR LI T AL Strategische richting, operationele strategie en integrale businesscase KWA Waardeaspecten KW METHODE Bedrijfsdiagnose en waardepropositie TU TOOLS Architectonisch ontwerp als onderdeel van de veranderstrategie G 3 ORGANISATIE 2 PR OC E S SE N T ECHNI E K Integrale benadering AANPAK 1 Waardemodel Het waardemodel is ontwikkeld met inachtneming van de verschillen tussen aanpak, methode en tools. Voor de aanpak is gebruikgemaakt van de integrale aanpak die gangbaar is in de consultancy. Hierbij staan strategie, processen, organisatie en techniek met elkaar in verband. Het gebouw is toegevoegd onder techniek. De methode bestaat uit het stappenplan voor het opstellen van een veranderstrategie en een business case. Hiervoor heeft de Business Integration Methodology van Andersen Consulting van eind jaren negentig model gestaan. Met betrekking tot tools zijn verschillende technieken toepasbaar op het ontwikkelen van gebouwen en bedrijfsconcepten. In dit onderzoek zijn de tools beperkt tot het begrip kwaliteit en uitgewerkt in kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 5

8 Om toegevoegde waarde van architectuur te kunnen onderzoeken, is op basis van gangbare managementtheorieën en consultancymodellen een waardemodel ontwikkeld. Het bevat drie niveaus waarin alle overwegingen om een verandering in de bedrijfsvoering te initiëren zijn gevat: 1. De aanpak, met een integrale benadering van bedrijfsconcepten en het architectonisch ontwerp. 2. De methode, met een stappenplan voor het doorlopen van een verandertraject vanaf de bedrijfsdiagnose tot en met de implementatie van de bedrijfsveranderingen. 3. De tools, waarmee de kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur als instrumenten voor het identificeren van toegevoegde waarde kunnen worden geoperationaliseerd. Het stappenplan, in het niveau methode, bevat vier onderdelen: 1. De bedrijfsdiagnose. Deze brengt de noodzaak van een bedrijfsverandering en het strategisch doel in kaart. Het bevat een analyse van de wijzigingen die plaatsvinden in de externe en interne context waarin het ziekenhuis zich bevindt. De uitkomst van deze analyse geeft aanleiding om de bestaande bedrijfsvoering en/of producten te verbeteren en/of nieuwe producten aan te bieden. Deze stap levert strategische doelstellingen op, die worden vastgelegd in een waardepropositie. 2. Het bepalen van de strategische richting en de operationele strategie. In deze stap worden de consequenties nagegaan van de product- marktoriëntatie van het gehele bedrijf en van de verschillende bedrijfsonderdelen. Dit levert een integrale businesscase op waarin de totale bedrijfsinvesteringen, -kosten en -opbrengsten op de lange termijn tegen elkaar kunnen worden afgewogen. De keuzes die hier worden gemaakt, leveren de kaders en randvoorwaarden voor de bedrijfsvoering en het gebouw. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 6

9 3. Het bedrijfsconcept. In het bedrijfsconcept worden de gewenste processen bepaald, en worden de daarbij passende organisatie en de benodigde technologie vastgelegd. Tijdens deze stap wordt concreet gemaakt welke verbeterde en/of nieuwe producten op welke manier worden gerealiseerd. Vervolgens wordt de gewenste situatie vergeleken met de bestaande situatie van de organisatie. Op basis van deze zogenaamde gap-analyse wordt een strategisch veranderplan opgesteld. 4. De implementatie. In deze stap wordt het strategisch veranderplan gerealiseerd en wordt het gebouwontwerp in detail uitgewerkt. Dit betreft onder meer de uitwerking van processtappen, werkbeschrijvingen, organisatiestructuren en verantwoordelijkheden, bijbehorende technologieën en de ruimtelijke en materiële uitwerking van het gebouwontwerp. Daarna volgen simulaties en pilots, gevolgd door de toepassing ervan in de dagelijkse praktijk. Scoping en plannen strategische verandering Sturen en monitoren strategische verandering STAP 1: BEDRIJFSDIAGNOSE STAP 2: STRATEGISCHE RICHTING STAP 3: BEDRIJFSCONCEPT STAP 4: IMPLEMENTATIE Externe context Waardepropositie Verbeteren van het bestaande Nieuwe producten Interne context Gewenste situatie: Corporatestrategie Bedrijfsonderdeelstrategie Gewenste situatie: Operationele strategie Integrale businesscase Capability-ontwerp Capabilities Processen Organisatie Techniek Toepassen Capability Capabilitydetailontwerp testen ontwikkeling uitrollen Gapanalyse Risicomitigatie Actieplan OPERATIONELE STRATEGIE Huidige capabilities Identificeren strategische doelen Opstellen bedrijfsstrategie Opstellen strategisch veranderplan Realisatieproces Operationalisatie De vier stappen uit het niveau methode van het waardemodel Deze uitwerking vanaf de bedrijfsdiagnose tot en met de implementatie vereist samenwerking tussen uiteenlopende kennisgebieden, waaronder architectuur, corporate real estate management en bedrijfskunde. Bovendien moeten tijdens de implementatie uiteenlopende belangen van de organisatie bijeen gebracht worden. Goed functionerende dwarsverbanden tussen de verschillende kennisgebieden bepalen het succes van het geheel. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 7

10 Welke mogelijkheden heeft de architectuur de ziekenhuiszorg te bieden? In hoofdstuk twee wordt nagegaan hoe kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur samen hangen in het ontwikkel- en bouwproces van een ziekenhuis. Dit heeft geleid tot waardeaspecten waarmee de kwaliteit van zorg en van architectuur in samenhang met het bedrijfsconcept beoordeeld kan worden. Door het stappenplan, dat van de bedrijfsdiagnose via de strategische richting en het bedrijfs concept leidt naar de compositie van het ziekenhuisgebouw, gedetailleerd te doorlopen is getracht de gevolgen van de stelselwijziging in de zorg op ziekenhuisgebouwen op systematische wijze in kaart te brengen. De bedrijfsdiagnose leidt tot de waardepropositie dat de zorg drastisch kan worden verbeterd wanneer als eerste de zorgvraag wordt vermeden. Als de zorgvraag toch optreedt, zou deze zo veel mogelijk in een vroeg stadium moeten worden afgehandeld. Als vervolgens behandelen noodzakelijk blijkt, zou dit zo veel mogelijk moeten worden versneld en verbeterd, waardoor de patiënt weer volwaardig kan deelnemen aan de maatschappij. Alle investeringsvraagstukken die samenhangen met de her ordening van zorgorganisaties, bedrijfsprocessen en infrastructuur (waaronder ook gebouwen) moeten gericht zijn op een betere kwaliteit, doelmatigheid en continuïteit van zorg. De verandering van aanbod sturing naar vraagsturing door de patiënt zal ertoe leiden dat zorginstellingen voor patiënt, personeel en medische staf zo aantrekkelijk mogelijk willen zijn. Een passend ziekenhuis met goede ruimtelijke en materiële eigenschappen is, naast een voorwaarde voor het kunnen opvangen van groei en krimp van de zorgvraag en een passende stabiele vastgoedwaarde, voorwaarde voor succes. De bijdrage in deze stap die vanuit de architectuur kan worden geleverd, houdt vooral verband met het op lange termijn kunnen doorontwikkelen van de zorg en het gebouw: de toekomstwaarde. Voor het bepalen van de strategische richting is de wijze waarop zorgproducten worden aangeboden van cruciaal belang. De product-marktoriëntatie leidt tot herordening van zorgprocessen rond de medische conditie van de patiënt. Er ontstaan nieuwe typen patiëntenstromen. Om betere en nieuwe vormen van zorg te realiseren en de risico s te beperken, zullen ziekenhuizen gedwongen worden nieuwe vormen van samenwerking, eigendom en financiering te zoeken. De zorg De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 8

11 explodeert als het ware over drie assen: productaanbod, locatie en eigenaar. De bijdrage die vanuit de architectuur in deze stap kan worden verwacht, ligt in het zorg dragen voor optimale toegankelijkheid van zorg: een juiste mix van voorzieningen, transparantie in wat waar geleverd wordt en een eigentijds verloop van zorgpaden. De toegankelijkheid bepaalt samen met een individuele bejegening van patiënten in belangrijke mate de culturele waarde. In het bedrijfsconcept is de samenhang tussen zelfstandig functionerende bedrijfsonderdelen, de capabilities, vastgelegd. Het is de blauwdruk van de nieuwe bedrijfs voering, de logistieke grondvorm van het zorgproces, dat in samenhang met het ontwerp van het ziekenhuisgebouw zal moeten worden uitgewerkt. Ziekenhuizen kennen soms tegenstrijdige of veranderende eisen vanuit meerdere perspectieven van kwaliteit en maken voort durend een innovatieslag van bedrijfsprocessen en medische techniek door. De kwaliteitseisen en de rang orde hiervan worden pas tijdens het ontwerpproces duidelijk, omdat alleen in plattegrondvoorstellen de consequenties van toekomstige werkwijzen kunnen worden beoordeeld. De bijdrage aan deze stap die vanuit de architectuur kan worden verwacht, ligt in het faciliteren van het optimale verloop van bedrijfsprocessen door een passende opzet van de plattegrond. Deze houdt ook rekening met oriëntatiemogelijkheden, veiligheid en optimale informatie- uitwisseling tussen de gebruikers: de gebruikswaarde. In de implementatiefase wordt het architectonisch idee dat wil zeggen de elementaire samenvatting van alle condities waaraan een ontwerp moet voldoen in samenhang met de strategische doelstellingen en het bedrijfsconcept uitgewerkt. De compositie van het gebouw en de integrale aansturing van het ontwerp- en bouwproces vormen de interface tussen de te realiseren bedrijfsvoering van een ziekenhuis en de toegevoegde waarde van architectuur. Anders dan in de Nota Architectuur is in dit onderzoek op basis van het stappenplan de toekomstwaarde als langetermijnstrategie als eerste opgevoerd, vervolgens de culturele waarde voor eigentijdse zorg en daarna de gebruikswaarde als de ultieme vertaling van het bedrijfsconcept. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 9

12 Waardeaspecten van architectuur en kwaliteit van zorg Stappen waardemodel en waardeaspecten Kwaliteit van zorg en architectuur op basis van de analyse van de stelselwijziging Eisen aan architectuur Te beoordelen Waardeaspecten in de compositie van het ziekenhuisgebouw (oplossingsrichting) Strategisch idee Programma van eisen Architectonisch idee Stap 1: Bedrijfsdiagnose Toekomstwaarde Duurzaamheid van het ontwerp Continuïteit van zorg Doorontwikkelen op Structuren en toekomstwaarde termijn Oriëntatie op de patiënt Opvangen van groei en krimp Passende stabiele vastgoedwaarde Flexibiliteit intern/ extern Geschiktheid voor andere bestemmingen Gunstige (gebouw) exploitatie Constructievrije plattegrond Vormgeving van het gebouw en plaatsing op de locatie Opdeling in specifiek/generiek Compactheid Duurzaam materiaalgebruik De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 10

13 Waardeaspecten van architectuur en kwaliteit van zorg Stap 2: Strategische richting en operationele strategie Culturele waarde Herkenbaar in wisselwerking tussen architectonisch object en zijn omgeving in een bepaalde (historische) periode Stap 3: Bedrijfsconcept Gebruikswaarde Doelmatig en voldoen aan de gewenste gebruiksmogelijkheden Te beoordelen Strategisch idee Programma van eisen Architectonisch idee Eigentijdse zorg en culturele waarde Optimale toegankelijkheid Eigentijds verloop van zorgpaden Individuele bejegening Doelmatige zorg en gebruikswaarde Optimaal lopende bedrijfsprocessen Optimale informatie uitwisseling (digitaal, fysiek) Veiligheid (medisch, sociaal) Ruimtebeleving representatie Bereikbaarheid Herkenbare eigentijdse zorg(paden) en routing Privacy Doelmatig ruimte gebruik Heldere ruimtelijke opzet Multifunctioneel ruimtegebruik Healing Environmentaspecten Samenstelling van het gebouw en de logistiek Concentratie en spreiding van de juiste voorzieningen Transparantie en heldere ordening van actuele voorzieningen Zonering en scheiden hoofd- en afdelingsverkeer Uitwerking van de (deel) voorzieningen Splitsing front office en back office en scheiden van stromen Nabijheid door modulaire, uniforme ruimten Eenpersoonskamers Zichtlijnen en (uit)zicht De drie waarden van architectuur die in de casestudy s onderzocht zijn, zijn uitgewerkt in de omzetting van kwaliteit van zorg en architectuur in kwaliteit van architectuur en waardeaspecten in de compositie van het gebouw. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 11

14 In hoofdstuk drie zijn de eerdergenoemde toekomstwaarde, culturele waarde en gebruikswaarde nader uitgewerkt. Om persoonlijke voorkeuren zo veel mogelijk te vermijden, is gebruikgemaakt van elders geformuleerde parameters, zoals die van Faulkner-Brown voor een goede bibliotheek. Een aantal begrippen en denkwijzen zijn nader omschreven en uitgewerkt in uitgangspunten voor de compositie van een ziekenhuisgebouw. Toekomstwaarde voor ziekenhuisgebouwen betreft de mate waarin deze in de loop van de tijd kunnen worden doorontwikkeld. Ontwikkelingsmogelijkheden op de lange termijn zijn van invloed op de economische waarde van de organisatie en de gebouwen. Interne en externe flexibiliteit, alternatieve aanwendbaarheid, een gunstige gebouwexploitatie, een boekwaarde die overeenkomt met de marktwaarde en een reële huur/m2 zijn daarbij doorslaggevend. In de compositie van het ziekenhuisgebouw wordt dit gewaarborgd door een neutrale en zo mogelijk constructievrije plattegrond, onderscheid tussen generieke en specifieke gebouwdelen, een strategische plaatsing van het gebouw op de locatie, compactheid en duurzaam materiaalgebruik. Culturele waarde voor ziekenhuisgebouwen betreft de mate waarin wordt voldaan aan maatschappelijke verwachtingen voor eigentijdse zorg: is men op de beste plek om behandeld te worden? Hierbij spelen de herkenning van eigentijdse zorg en privacy een rol. Kwaliteit van architectuur wordt in een breed perspectief geplaatst en betrokken op de ruimtebeleving in het verloop van het zorgpad. Het gebouw representeert als het ware de kwaliteit van de geboden zorg. In de compositie van het ziekenhuis wordt de kwaliteit van eigentijdse zorg zichtbaar in een juiste concentratie en spreiding van actuele zorgvoorzieningen, transparantie en een heldere ordening van ruimten vanuit patiëntperspectief en een scheiding van hoofd- en afdelingsverkeer. Gebruikswaarde voor ziekenhuisgebouwen betreft de mate waarin de doelmatigheid wordt bevorderd. Het verloop van zorgpaden, de zorglogistiek, informatie- uitwisseling en veiligheid worden mede bepaald door de fysieke omgeving. Doelmatigheid kan worden verbeterd door het gebouw als middel in te zetten voor goedlopende processen. Dit kan onder meer door passende ergonomie, een heldere ordening van ruimten en door nabijheid. In de com- De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 12

15 positie van het ziekenhuisgebouw wordt dit gewaarborgd door het splitsen van front office en backoffice, nabijheid door modulaire, uniforme ruimten, eenpersoons kamers, zichtlijnen en uitzicht. Het doorvoeren van bovengenoemde uitgangspunten in bestaande gebouwstructuren is vaak onmogelijk. Er moet meestal genoegen worden genomen met sub optimale oplossingen. Het merendeel van de bestaande gebouwen kan slechts in beperkte mate geschikt worden gemaakt voor nieuwe omstandigheden. Dat is bij nieuwbouw gemakkelijker, maar vergt grote investeringen die niet altijd mogelijk zijn. De uiterste consequentie van de paradigmawissel van aanbod regulering naar vraagsturing is dat alle zorg georganiseerd wordt rondom de medische conditie van de patiënt, met een juiste schaalgrootte, een juiste spreiding, toegankelijk en betaalbaar voor iedereen, gebouwen variërend van regionale interventiecentra en kleinschalige behandelcentra tot one stop shop -diagnosecentra. Bestaande structuren kunnen wellicht in dit toekomstbeeld worden meegenomen. Het tot stand brengen van een nieuw zorglandschap kan alleen succesvol zijn als vanuit een regionaal of landelijk perspectief en op basis van een meer jarenplan wordt gewerkt. Dit heeft niet alleen consequenties voor de zorgsector, maar ook voor het vakgebied van de architect. De urgentie om kwalitatief hoogwaardige zorg voor iedereen toegankelijk te houden, verplicht ziekenhuizen en architecten om bij verbouw en nieuwbouw eerst de dynamiek van en scenario s voor een toekomst bestendig zorglandschap te schetsen en deze vervolgens door te vertalen naar een businesscase, een bedrijfsconcept en een gebouwontwerp. In hoofdstuk vier is de mogelijke toepasbaarheid van het waardemodel onderzocht in twee casestudy s: Ziekenhuisgebouw als geheel en Deel van een ziekenhuisgebouw. Voor het Deventer Ziekenhuis is de samenhang nagegaan tussen de beoogde strategische veranderingen en de compositie van het ziekenhuisgebouw als geheel. De uitkomsten zijn vergeleken met twee cross cases: Gelre Ziekenhuizen in Zutphen en het Orbis Medisch Centrum in Sittard. Voor het Medisch Centrum Alkmaar is de samenhang nagegaan tussen het capability- ontwerp en de compositie van een deel van het ziekenhuis gebouw. Er is hier gekeken naar de De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 13

16 omslag van een traditionele naar een multifunctionele poli kliniek. De uitkomsten zijn vergeleken met een cross case over de polikliniek van het Deventer Ziekenhuis. Uit beide casestudy s blijkt dat het waardemodel goed bruikbaar is als analyse- en ontwerpinstrument om mogelijke waardecreatie in een architectonische opgave in relatie tot kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur op te sporen en te realiseren. Voorwaarde is wel het gebouw niet alleen te zien als product, maar ook als een service. Analyse van de stelselwijziging laat op deze wijze zien dat een verandering van bedrijfsstrategie een structureel andere opzet van ziekenhuis- en andere zorggebouwen met zich mee kan brengen. Ook blijken waardeaspecten en criteria voor kwaliteit niet op zich te staan, maar verband te houden met de te realiseren strategische doelen. Om betere en nieuwe vormen van zorg van de grond te krijgen zijn andere gebouwen nodig, die zonder een waardegerichte benadering niet kunnen worden ontwikkeld. Toegevoegde waarde van architectuur is alleen mogelijk met een strakke regie op waardecreatie en voortdurende sturing op het strategische doel en de iteratieve ontwikkeling van het bedrijfsconcept, het gebouwconcept en de integrale businesscase. Zonder deze essentiële elementen valt men terug op de reguliere kostenbeheersing en zijn alleen beperkte verbeteringen in de zorg mogelijk. De wijze van sturing bepaalt in welke mate en in welk tempo de gewenste veranderingen in de zorg worden bereikt. De stelselwijziging vereist een andere aanpak van het ontwikkel- en bouwproces: waardegericht, met de inzet van de juiste deskundigheid op het juiste moment en met de juiste snelheid. De basis voor de toekomstige bouworganisatie ligt dan ook in de toepassing van een waardemodel, waarin (1) een integrale aanpak van strategie, processen, organisatie en techniek, (2) een methode bestaande uit stappen voor een integraal verandertraject naar gebouwen en bedrijfsconcepten en (3) waarde aspecten De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 14

17 in de zin van kwaliteit van zorg en kwaliteit van architectuur zijn samengebracht. Een dergelijk waardemodel schetst zowel de bedrijfsconcepten en de ruimtelijke condities, als de businesscasekaders waarbinnen architectonische ontwerpen zich moeten afspelen. Het biedt daarmee een oplossing voor een klasse van problemen die zich bij het ontwerpen van complexe gebouwen voordoet door: 1. Een betere integratie van de ziekenhuisorganisatie met de ontwerpende, construerende en besluitvormende disciplines. 2. De ontwikkeling van passende controle- en sturingsmechanismen voor de complexe besluitvorming rondom de zorg, de architectuur en de financiële haalbaarheid. 3. Het rationaliseren van het ontwerp- en ontwikkelproces, waardoor tijdig kan worden ingespeeld op veranderende omstandigheden in maatschappelijke en politieke structuren. Concluderend kan gesteld worden dat de architectuur van het ziekenhuis een integraal onderdeel moet uitmaken van het denken over en de realisatie van de strategische doelstellingen van ziekenhuisorganisaties. Niet alleen de ziekenhuisorganisaties zijn genoodzaakt hun positie in te nemen in het denken over de toekomstige ontwikkeling van de gezondheidszorg. Ook de architect moet als ontwerper van de ruimtelijke conditie beschikken over kennis van en inzicht in het bedrijfs concept van de organisatie waar hij voor ontwerpt. Zeker bij een ziekenhuis, omdat het ziekenhuisgebouw als het ware de blauwdruk vormt waarbinnen alle zorg processen zich afspelen. Als de architect zich beperkt tot het design schiet hij in de uitoefening van zijn taak tekort en worden kansen voor waardecreatie gemist. Het maken van het architectonisch ontwerp kan juist de routekaart vormen waarlangs een bredere strategische verandering in de bedrijfsvoering kan worden ontwikkeld en gerealiseerd. De toegevoegde waarde van architectuur Samentvatting 15

18