jaarverslag 2011 Afdeling Operatiekamers

jaarverslag 2011 Afdeling Operatiekamers

COLOFON Fotografen: Tekst: Drukwerk: Vormgeving: Mark van den Brink digidaan Ursula Wopereis ExcellentWork Bastiaan Oonk Samenstelling: Maarten van Haagen

3

voorwoord Voor u ligt het jaarverslag van het Operatiekamercomplex van VUmc over 2011. De OK is onderdeel van de afdeling Anesthesiologie en Operatieve Zorg (AOZ). Een bevlogen jaar Met dit jaarverslag kijken we terug op een bevlogen 2011. Die bevlogenheid laat zich teruglezen in de cijfers: ondanks alle bezuinigingen hebben we het topjaar 2010 qua productie kunnen evenaren. We hebben meer operatie-uren ter beschikking kunnen stellen, waar gretig gebruik van is gemaakt. We zijn alle afspraken nagekomen en hebben zelfs negen procent meer uren uitgedeeld dan beschikbaar was. Vernieuwing Die bevlogenheid blijkt ook uit de vele vernieuwingsacties die medewerkers in 2011 in het kader van lean zijn gestart en de soms verbluffende resultaten die daarmee zijn bereikt. Medewerkers van de OK waren regelmatig in the picture met prijzen voor innovatieve projecten. Daarnaast waren we goed vertegenwoordigd op symposia en congressen. Dat zegt veel over de betrokkenheid en creativiteit van onze medewerkers en dat is iets waar we trots op kunnen zijn. Terug tot de kern Eind 2010 ging de OK als een van de eerste afdelingen binnen VUmc aan de slag met lean. Lean kent veel interpretaties. Voor ons is lean met name verweven met leiderschap, cultuur en gedrag. De belangrijkste les die we dit jaar hebben geleerd is dat we de processen, de kwaliteit en de veiligheid alleen kunnen verhogen als de leiding zijn leidinggevende rol neemt, als medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en als we teruggaan naar de standaard en elkaar aanspreken op het naleven van gemaakte afspraken. Cultuuromslag De cultuuromslag die hieraan ten grondslag ligt is nog niet voltooid, maar lean is inmiddels wel gewoon. Omdat juist de eerste paar jaar van de overgang naar lean moeilijk zijn proberen we onze kennis en ervaringen met collega s binnen VUmc en andere organisaties te delen. Dat doen we door middel van werkbezoeken, workshops en presentaties en door wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van lean op de OK. 4

Focus De afgelopen jaren was alle energie gericht op de productie. We hebben elke mogelijkheid tot verbetering aangepakt en daardoor veel gewonnen. Om op koers te blijven moet je echter ook nee durven zeggen. In 2011 heeft het management meer focus aangebracht en weloverwogen afwegingen en keuzes gemaakt. Door standaardisatie, door herkenbare en voorspelbare processen is ruimte vrijgekomen voor activiteiten die bijdragen aan verbetering van de kwaliteit en veiligheid op de OK. Kjeld H. Aij MBA, hoofd OK Dr. Peter Veerman, medisch hoofd OK Missie OK: Waar staan we voor? Het operatiekamercomplex speelt een cruciale rol in de zorgketen. We willen een vertrouwde en veilige omgeving bieden voor patiënten en professionals. We willen dat onze medewerkers met plezier werken en trots kunnen zijn op het werk en de werkomgeving. We willen leren en excelleren en nemen de vrijheid om ons continu te ontwikkelen en te verbeteren. Visie OK: Waar gaan we voor? De patiënt staat centraal en ontvangt servicegerichte zorg op maat. We voeren een eenduidig beleid en waarborgen topkwaliteit van zorg. We hechten aan intra- en interdisciplinaire samenwerking op basis van nauw contact met medisch specialisten, wederzijds respect, openheid en transparantie. 5

KWALITEIT Kwaliteit en patiëntveiligheid zijn onlosmakelijk verbonden met het werk op de OK. Het veiligheidsprogramma VMS, decentraal incident melden (DIM), interne veiligheidsrondes en externe kwaliteitscontroles maken risico s inzichtelijk, zetten aan tot constructieve verbeteracties en zijn geïntegreerd in het kwaliteitsbeleid. VMS Sinds 2008 neemt VUmc deel aan het VMS veiligheidsprogramma, waarin tien thema s zijn geformuleerd die als doel hebben vermijdbare gezondheidsschade terug te dringen en de patiëntveiligheid te vergroten. Voor de OK zijn met name de thema s medicatieveiligheid, postoperatieve wondinfecties (POWI) en verwisseling (PASSPORT) relevant. De Recovery is in 2011 van start gegaan met het elfde VMS-thema: Veilige zorg voor kinderen. Medicatieveiligheid In 2011 hebben anesthesiologen, anesthesiemedewerkers, de apotheek en stafmedewerkers van de OK gezamenlijk een prospectieve risico inventarisatie gemaakt van de medicatieveiligheid op de afdeling. Het hele traject van het uitschrijven van een recept tot de toediening en registratie van medicijngebruik is in kaart gebracht. De risico s zijn vervolgens geclassificeerd waarna verbetermaatregelen zijn opgesteld die we nu gestaag invoeren. Zo werden bijvoorbeeld nieuwe medicatietrays ontwikkeld, zodat de dubbelcheck eenvoudiger kan worden uitgevoerd. PASSPORT PASSPORT is een langlopend project voor patiëntveiligheid en risicomanagement in het chirurgisch traject. In 2011 zijn wederom vier meetweken georganiseerd. De resultaten laten een continu stijgende lijn zien. Even Passporten en Toppen zijn inmiddels volledig ingeburgerd in het dagelijks taalgebruik op de OK. DIM In september 2011 is VUmc overgegaan op een nieuw softwaresysteem voor het melden van (bijna) incidenten. In het nieuwe systeem biedt meer ruimte voor kwalitatieve informatie waardoor een vollediger beeld van het incident wordt verkregen. De overgang naar de nieuwe sofware was voor veel medewerkers even wennen, wat tot gevolg had dat ziekenhuisbreed in 2011 minder meldingen zijn gedaan dan in 2010. 6

Loes Poley, anesthesiemedewerker: Minder medicatiefouten door de dubbelcheck Vergunning Botbank orthopedie verlengd De botbank verzamelt en doneert botmateriaal aan VUmc patiënten. Orthopeden en operatieassistenten werken hierbij zeer nauw samen. De opslag van botmateriaal vindt ook plaats op het OK-complex. Op 20 september is onze botbank gevisiteerd door de IGZ, die de VUmc procedure toetste aan de wet Veiligheid en kwaliteit lichaamsmateriaal. De Inspectie was zeer te spreken over de gang van zaken. Een van de verbeterpunten, de screening op Q-koorts, is inmiddels ingevoerd. De volgende visitatie vindt plaats over twee jaar. In het kader van mijn opleiding moest ik een kwaliteitsstuk maken. Van huis uit ben ik apothekersassistente. In de apotheek check je alles en checkt een collega je nog een keer. Dat werd hier niet gedaan en spuiten en ampullen lagen door elkaar in een bakje. De dubbelcheck is een manier om medicatiefouten te voorkomen en dat is een speerpunt van VMS, dus dit leek me een mooi verbeterpuntje voor de afdeling. Ik heb literatuuronderzoek gedaan en mijn medestudenten gevraagd hoe andere ziekenhuizen dit aanpakken. Zo kwam ik bij de medicatietray. Op basis van een vergelijkbaar product heeft de instrumentenmakerij een verbeterde versie gemaakt, waarop de opgetrokken spuiten en bijbehorende ampullen overzichtelijk worden gepresenteerd. Je ziet gelijk welke medicijnen zijn toegediend en welke niet. De tray wordt nu standaard gebruikt op de OK. Of ik trots ben? Ach, ik heb eigenlijk alleen een bestaand product verbeterd. Maar ik vind het wel leuk dat er echt mee gewerkt wordt. De medicatietray is niet dé oplossing, maar maakt de dubbelcheck wel makkelijker en helpt basisfouten voorkomen. 7

Dienstverleningsovereenkomst OK en Facilitair Beheer In oktober 2011 hebben de OK en Facilitair Beheer een dienstverleningsovereenkomst (DVO) getekend. Hierin zijn afspraken en verantwoordelijkheden vastgelegd, met name ten aanzien van de prioritering bij het verhelpen van technische storingen die het OK-programma kunnen stagneren. Introductieprogramma Als opleidingsziekenhuis heeft VUmc een relatief groot verloop van medewerkers. Om iedere nieuwe medewerker structureel te informeren over de afspraken op de OK is in 2011 een introductieprogramma ontwikkeld. Tijdens deze maandelijkse introductiebijeenkomst verwelkomt afdelingshoofd Kjeld Aij alle nieuwe medewerkers, studenten en assistenten. Hij licht de gang van zaken toe, zodat iedereen met de juiste informatie van start gaat. De brandinstructievideo die de praktijkopleiders van de OK hebben gemaakt vormt een vast onderdeel van het programma. 8 Loes Poley, anesthesiemedewerker: Op het juiste niveau aandacht vragen voor risico s Sommige DIM-meldingen worden herhaal delijk gedaan, maar kunnen we zelf niet goed oplossen. Afdelingoverstijgende incidenten sturen we door naar de MIP en kaarten we zo nodig aan tijdens de veiligheidsronde. Door onderwerpen naar een hoger niveau te tillen kunnen ze ziekenhuisbreed op de kaart worden gezet. Zo bleek bijvoorbeeld uit een aantal individuele DIM-meldingen dat specialisten patiënten soms onvoldoende informeren over de gang van zaken rondom dagchirurgische opname. Zo komen sommige patiënten niet nuchter naar VUmc, waardoor operaties geen doorgang kunnen vinden en het OK-programma moet worden aangepast. Omdat dit probleem de OK overstijgt is op centraal niveau budget vrijgemaakt om de informatievoorziening te verbeteren. In 2012 verschijnt de nieuwe patiëntenfolder voor Dagchirurgie. Door terugkerende, afdelingsoverstijgende problemen op te schalen proberen we uiteindelijk de juiste beheersmaatregelen te vinden en toe te passen.

9

CONTINU VERBETEREN In 2010 introduceerden VUmc en GGZ in Geest lean als dé manier om continu de kwaliteit, veiligheid en doorstroom in de processen te verbeteren. De inbreng van de medewerkers op de werkvloer is daarbij heel belangrijk. De OK was een van de eerste afdelingen die enthousiast met deze manier van denken en werken aan de slag ging. In 2010 zijn de medewerkers van de OK getraind in het dagelijks toepassen van de principes van lean en in 2011 werden de eerste, objectief meetbare successen geboekt. Less is more De lean filosofie draait om het elimineren van onnodige verspilling in werkprocessen. Dat gebeurt door dagelijks en kortcyclisch te werken aan verbetering en het aanpakken van bronoorzaken op basis van feiten. De terugkeer tot de essentie en het standaardiseren van processen leidt tot een efficiëntere werkwijze, een hogere kwaliteit en een grotere veiligheid voor patiënt, organisatie en medewerker. Om de overgang naar deze nieuwe manier van werken in goede banen te leiden wordt de afdeling tijdelijk ondersteund door twee lean coaches. Verantwoordelijkheid nemen Lean betekent ook: verantwoordelijkheden leggen op de plaats waar die thuishoren en elkaar aanspreken op gedrag en het naleven van gemaakte werkafspraken. Medewerkers analyseren zelf wat de oorzaken van problemen op de werkvloer zijn en lossen deze in goed onderling overleg op. Dat houdt in dat het management een andere rol krijgt: leidinggevenden lossen niet meer zelf alle problemen op, maar coachen de medewerkers zodat ze zelf betere probleemoplossers worden. Het begrip leiderschap krijgt daarmee een nieuwe invulling. Dat was wennen en is soms nog steeds zoeken, zowel voor leidinggevenden als voor medewerkers. Lean vraagt om een cultuuromslag, maar levert uiteindelijk ook veel op: helderheid over taken en verantwoordelijkheden, meer werkplezier en een grotere motivatie van medewerkers. Waardestroomanalyse De OK is een complexe werkomgeving waar verschillende disciplines en medewerkers intensief samenwerken. In eerste instantie zijn de functionele indeling en de onderlinge, multidisciplinaire samenwerkingsverbanden in kaart gebracht. Om inzicht te krijgen in de procesgang en de daarin manifeste waarde en verspilling zijn zogenaamde waar- 10

Marieke den Bleker, dagcoördinator OK: Bordessies maken problemen zichtbaar Door middel van bordsessies houden we bij hoe vaak een destroomanalyses gemaakt. Dit is gedaan bij CSA, Dagchirurgie en de Recovery en de specialisme gerichte teams voor KNO, Orthopedie en Acute OK. Op basis van de analyse van de huidige situatie (current state) worden vervolgstappen uitgezet die moeten leiden tot verbetering van de situatie (future state). Aan de hand van kritische prestatie indicatoren (KPI s) wordt objectief gemeten welke verbeteringen in de praktijk zijn gerealiseerd. bepaald probleem zich tijdens de afgelopen werkdag heeft voorgedaan. We verdelen ze onder naar hoofdoorzaak. Vervalt een OK omdat de patiënt bijvoorbeeld griep heeft dan kleuren we dat groen, is er geen IC-bed beschikbaar dan markeren we dat met zwart. Zo zien we in een oogopslag hoeveel patiënten zijn afgevallen, wat de oorzaak is en of we een verbeteractie kunnen opzetten. Herman Christiaans, medisch coördinator Traumacentrum: Stasessies Een essentieel onderdeel van lean zijn de dagelijkse sta- of bordsessies, waarin het team stilstaat bij de knelpunten van de dag en de KPI s met elkaar bespreekt. Zo komen achterliggende oorzaken en hardnekkige problemen aan het licht. Afhankelijk van de complexiteit van het probleem kunnen een of twee mensen dit individueel oplossen of wordt een verbeterteam gevormd, dat de situatie projectmatig en structureel uitwerkt tot een bevredigende oplossing. Door te meten verbeteren de prestaties van de acute OK We zijn begonnen met meten hoeveel tijd er zit tussen het aanmelden van een acute patiënt bij de OK-coördinator en het moment dat deze daadwerkelijk de OK wordt binnengereden. We bespreken dagelijks tijdens een stasessie of we de criteria gehaald hebben, wat de oorzaak is als dat niet zo is en of we hierin kunnen verbeteren. George Licher, OK-assistent chirurgie: Het volledige operatieprogramma staat nu in OK-TOP Wetenschappelijk onderzoek Op verschillende plekken in VUmc wordt onderzoek gedaan naar de effectiviteit van lean. In november 2011 sloot VUmc zich als eerste ziekenhuis in Europa aan bij een Amerikaans consortium dat wetenschappelijk onderzoek doet naar de werking van lean. Hoofd OK Kjeld Aij en onderzoeker en lean coach Fréderique Simons doen gezamenlijk promotieonderzoek naar de effecten van lean op de OK. De resultaten worden in 2012/2014 gepubliceerd. Een verbeterproject is het centraal beschikbaar maken van alle benodigde informatie bij de voorbereiding van een operatie in OK-TOP. Mijn aandachtsgebied is orthopedie en de informatie werd deels op papier bij de planning aangeleverd. Soms ging informatie verloren. Via een lean verbeterproject hebben we de betrokkenen gevraagd om hun bijdrage in OK-TOP te zetten, beginnend bij de arts van de poli die het initiatief neemt voor de operatie. Een volledig operatieprogramma schept duidelijkheid en scheelt uitzoekwerk en problemen tijdens de operatie. 11

SCHOLING In een hoogtechnische en dynamische werkomgeving als de OK is scholing een voortdurend punt van aandacht. Naast het opleiden van nieuwe professionals verschuift het accent de laatste jaren meer en meer richting het stimuleren van de ontwikkeling en verdere professionalisering van de gediplomeerde medewerkers. Een leven lang leren Accreditatie en het vastleggen van bekwaamheden en bevoegdheden zijn hot items in de zorgsector. Er is een groeiende vraag naar concrete bewijsstukken voor het waarborgen van de kwaliteit en veiligheid van zorgprofessionals en de zorg die wij leveren. De IGZ en het NIAZ hebben in dit opzicht naast een controlerende functie ook een stimulerend effect. De praktijkopleiders hebben, samen met de unitleiders, een begin gemaakt met het invoeren van assessments en portfolio s. Door het vast leggen van kennis, vaardigheden en attitudes willen we een actieve bijdrage leveren aan het professionaliseren van onze medewerkers. Iedereen is zelf verantwoordelijk voor het aangeven van grenzen en hiaten in kennis en ervaring, maar de werkgever schept de randvoorwaarden. Assessments Op initiatief van de praktijkopleiders zijn we in 2011 tijdens de scholingsdagen van start gegaan met de assessments. Senior verpleegkundigen, mma s, unitleiders en de praktijkopleiders selecteren een gevarieerd aanbod van praktijkgerichte assessments waarvan elke medewerker er binnen een jaar twee voltooit. De theorie wordt aangeboden tijdens de jaarlijkse scholingsdagen. In 2012 krijgen de medewerkers een nieuw aanbod van te behalen assessments. BLS De praktijkopleiders hebben geconstateerd dat de werknemers van de OK niet genoeg training kregen in Basic Life Support. In 2010 zijn twee recoveryverpleegkundigen opgeleid tot BLS-instructeur en sindsdien wordt jaarlijks BLS-volwassenen getoetst. In 2011 zijn alle operatieassistenten en anesthesiemedewerkers geschoold. In 2012 worden ook instructeurs opgeleid voor de operatieassistenten en anesthesiemedewerkers. Het is de bedoeling dat de collega s OA en AM minimaal eens per twee jaar bij hen dit assessment laten toetsen. In 2012 breidt het Recoveryteam, naast het assessment BLS-volwassen, de kennis en vaardigheden verder uit naar BLS-kind. 12

Feedbackcursus De gedragsregels op de OK zijn in principe bij iedereen bekend, maar het nakomen van afspraken kan de sfeer en het werkplezier behoorlijk onder druk zetten. Hoe geef je feedback? Wat zijn de tips en tricks om collega s aan te spreken op hun gedrag? Op verzoek van medewerkers hebben de praktijkopleiders daarom in 2011 een praktische, multidisciplinaire training feedback geven georganiseerd. De deelnemende operatieassistenten, anesthesie medewerkers, recoveryverpleegkundigen en stafmedewerkers evalueerden de training positief. In 2012 wordt de training opnieuw aangeboden zodat medewerkers die deze nog niet gevolgd hebben hiervoor alsnog de kans krijgen. Het streven is dat de training uiteindelijk door tachtig procent van de hele groep is gevolgd. Brand! Om alle medewerkers beter voor te bereiden op een eventuele calamiteit op de OK is onder leiding van praktijkopleider Nora van der Schot een instructiefilm geproduceerd. Directe aanleiding was de brand op de OK in 2007. Met de productie is bewust gewacht tot het nieuwe complex klaar was en goed in beeld kon worden gebracht. De film duurt tien minuten en brengt met name de risicofactoren op de OK en de Recovery in beeld. Wat gebeurt er als tijdens een operatie brand ontstaat? Wat moet je doen tijdens een evacuatie? De film is heel positief ontvangen, heeft een plek gekregen op het leerportaal en is een vast onderdeel van de maandelijkse introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers en gebruikers van het OK-complex. In 2012 is een brand- en ontruimingsoefening georganiseerd waarbij de instructies uit de film zijn geoefend. Studenten Naast alle scholing voor de gediplomeerde medewerkers zijn de praktijkopleiders vooral bezig met het goed organiseren van de opleiding voor de studenten. Om een helikopterview te ontwikkelen, maken de studenten in het kader van hun opleiding een vakwerktraject of kwaliteitsstuk. Naar aanleiding van een probleem uit de dagelijkse praktijk doen ze onderzoek en presenteren ze een verbetervoorstel of een hulpmiddel (product), dat vervolgens ook daadwerkelijk op de werkvloer wordt toegepast. In 2011 hebben meerdere studenten een dergelijk mini-verbeterproject afgerond. Ter illustratie hebben we er per discipline een geselecteerd die tot een verbetering op de afdeling heeft geleid. 13

Dubbelcheck Anesthesiemedewerker Loes Poley deed literatuur onderzoek naar de dubbele medicatiecheck en ontwikkelde een medicatietray waarop spuiten en ampullen overzichtelijk worden gepresenteerd, zodat een dubbelcheck makkelijker kan worden uitgevoerd. Deze tray is in 2012 in gebruik genomen. Fronter Operatieassistent Jeroen Altelaar ontwikkelde een digitale leeromgeving voor studenten, met ruimte voor het rooster, protocollen, klinische lessen en overige relevante informatie. Het grote pluspunt is dat deze leeromgeving aansluit bij het bestaande netwerk Fronter dat KNO-arts Jochen Bretschneider voor studenten geneeskunde heeft ontwikkeld. In 2012 hebben andere studenten het stokje van Jeroen overgenomen, zodat het beheer wordt gecontinueerd en levend blijft. Pijn meten bij kinderen Recoveryverpleegkundige Jeanette Zeelen deed literatuuronderzoek naar meetinstrumenten voor pijn bij kinderen in de directe postoperatieve fase. De uitkomst toetste ze aan de situatie en toepasbaarheid op de postoperatieve zorg op de OK. In 2012 worden twee pijnmeetinstrumenten in de praktijk getoetst en geëvalueerd. Het beste instrument voor de Recovery wordt vervolgens geïmplementeerd. Toekomst De lijnen die de praktijkopleiders in 2011 hebben uitgezet krijgen in 2012 een vervolg. In plaats van korte termijn denken, willen ze een visie uitdragen en een leven lang leren voor de afdeling in praktijk brengen. Samenwerking Fundashon Mariadal Bonaire Sinds 10 oktober 2010 hebben de BES-eilanden Bonaire, Sint Eustatius en Saba de status van bijzondere gemeente. De Nederlandse overheid wil de kwaliteit van de gezondheidszorg op de eilanden op Nederlands niveau brengen. VUmc en het AMC zijn een samenwerkingsverband aangegaan met Fundashon Mariadal, de overkoepelende zorgorganisatie op Bonaire, om de ziekenhuiszorg van het Hospitaal San Francisco te verbeteren. Medisch specialisten en verpleegkundigen worden gedetacheerd voor een periode van drie tot zes maanden. In januari 2011 vlogen anesthesioloog Hans Huitink en reanimatiecoördinator Dick van Groeningen naar Bonaire om een plan van aanpak op te stellen. Naast het leveren van professionele zorg en kennisoverdracht voorziet het project ook in scholing. De overeenkomst loopt tot 2016. 14

3 op de OK en hebt daarnaast stand by diensten. Aanvankelijk werkten we met zijn drieën; twee Amsterdammers en onze plaatselijke collega Wonnie. Door mijn komst kon Wonnie voor het eerst sinds jaren een maand vakantie opnemen en haar familie in Suriname bezoeken. Dick Hoogervorst, anesthesiemedewerker: Bonaire was een fantastische ervaring Op 5 oktober 2011 ben ik als eerste anesthesiemedewerker van VUmc voor drie maanden naar Kralendijk gegaan. Bonaire heeft 16.000 inwoners. De capaciteit van het ziekenhuis is beperkt en de Recovery, Intensive Care en Special Care zijn samengevoegd in een ruimte met zes bedden. Gecompliceerde patiënten worden per air ambulance overgebracht naar Curaçao, Aruba of Colombia. Je werkt van 7 tot Back to basics Ik heb op de OK en als verpleegkundige op de Recovery en Medium en Intensive Care gewerkt. Aan het kennisniveau op de OK kon ik weinig verbeteren, maar in verpleegkundig opzicht kan op Bonaire nog veel winst behaald worden. Verder heb ik organisatorische en logistieke ondersteuning geboden bij projecten die in het kader van de samenwerking zijn opgestart. En ik heb een paar keer patiënten begeleid in de air ambulance, dat was wel bijzonder. Het is sowieso leuk om in een heel andere omgeving te werken. Wij zijn in Nederland erg verwend met alle apparatuur en faciliteiten, daar is het back to basics. Daardoor word je je meer bewust van wat je werkelijk nodig hebt. Bonaire is een klein eiland en je werkt met een klein ploegje. Iedereen helpt elkaar, dat maakt het heel gezellig. Ik kwam eigenlijk tijd tekort. Toen de drie maanden om waren heb ik er nog een vakantie met mijn vrouw en kinderen aan vast geplakt. Bonaire was een fantastische ervaring. 15

Van Recovery naar PACU Voor de Recovery stond 2011 in het teken van kwaliteitsverbetering, deskundigheidsbevordering, nauwere samenwerking en de voorbereiding van de nieuwe PACU. Senior verpleegkundigen Om structureel en projectmatig handen en voeten te geven aan kwaliteitsverbetering en deskundigheidsbevordering is een fte voor een senior verpleegkundige gecreëerd. De eerste senior startte in 2011 voor twaalf uur per week, haar twee collega s zijn in 2012 benoemd. Een van de eerste thema s die werden opgepikt is de zorg voor zieke kinderen. Scholing bij het postoperatieve kind Een veilige omgeving voor het zieke kind is het elfde thema van het veiligheidsprogramma VMS. Tijdens de opleiding wordt slechts beperkt aandacht besteed aan dit onderwerp. Veel verpleegkundigen hadden behoefte aan aanvullende scholing en heldere criteria en protocollen voor de zorg voor kinderen op de Recovery. In overleg met leidinggevenden, de praktijkopleider en anesthesiologen is in 2011 gestart met de voorbereidingen voor een scholingstraject, dat in 2012 plaatsvindt. Optimale bezetting Om de werkdruk tijdens piek- en daluren beter het hoofd te kunnen bieden heeft de Recovery in 2011 het dienstenpatroon heringericht. Tijdens de relatief rustige ochtenduren zijn nu minder mensen aanwezig, tijdens de avondspits juist meer. Bovendien is tegenwoordig bij elke dienst een High Care verpleegkundige aanwezig en biedt de Recovery dus 24/7 High Care zorg. Verbeterde samenwerking Op initiatief van de medewerkers van de Recovery zijn in februari 2011 gesprekken gestart met de anesthesiologen om knelpunten in de communicatie en samenwerking te bespreken en verbeteringen in gang te zetten. Dat heeft geleid tot structureel overleg in de ochtend en de avond. Door tussentijdse informatieoverdracht zijn alle betrokkenen bovendien beter op de hoogte van actuele wijzigingen en de consequenties daarvan voor het operatieschema. In overleg is ook permanent een overnachtingsplek beschikbaar gesteld voor 24-uurszorg. 16

PACU De voorbereiding voor de Post Anesthesia Care Unit (PACU) is in volle gang. De PACU levert postoperatieve zorg aan patiënten die bewaking en/of behandeling behoeven, tot 24 uur na de ingreep. De zorg wordt geboden door de anesthesioloog en is gericht op het stabiliseren van de vitale functies, met de verwachting dat dit binnen een etmaal kan worden gerealiseerd. Alle bedden op de PACU kunnen worden ingezet voor de postoperatieve zorg, een aantal plaatsen is gereserveerd voor postoperatieve High Care zorg. Omdat het aantal bedden wordt uitgebreid van 13 naar 26 zijn meer verpleegkundigen nodig. Om in de personele behoefte te voorzien heeft de Recovery de opleidingscapaciteit voor High Care cursisten verdubbeld van twee naar vier verpleegkundigen. Medewerkers praten op verschillen niveaus mee over de inhoudelijke organisatie, de bouwtechnische ontwikkeling en de indeling van de ruimte. In 2011 is een bouwgroep gestart, bestaande uit de architect, een anesthesioloog en een aantal medewerkers, en zijn de contouren voor de nieuwe PACU geschetst. Integratie Premedicatie, Dagchirurgie en Recovery De voorbereiding van de PACU heeft ook personele en organisa torische consequenties. Sinds 1 mei 2011 geeft de unitleider Dagchirurgie leiding aan alle dagchirurgieverpleegkundigen en operatieassistenten. Voorheen ressorteerde deze functie onder de unitleider Recovery. Tegelijkertijd is de integratie van de afdeling Premedicatie met de units Dagchirurgie en Recovery in gang gezet. Op de tweede verdieping werkt de unit Premedicatie inmiddels samen met Dagchirurgie, op de zesde met de Recovery. In de toekomst wordt dit de Holding op de PACU. 17

CHIRURGIE In 2011 heeft de unit Chirurgie alle beoogde productie gedraaid en zelfs een kleine groei gerealiseerd ten aanzien van het vorig jaar. Met behulp van de lean methodiek zijn bovendien enkele hardnekkige knelpunten opgelost. Bergingen Lean stimuleert medewerkers om met een frisse blik naar een vertrouwde situatie kijken om te zien wat en waar ze kunnen verbeteren. Met het oog op een logische indeling van het OK-complex kwamen de medewerkers van Chirurgie met het voorstel om van berging te wisselen met de collega s van Logistiek, zodat veelgebruikt materiaal binnen handbereik kwam. Na een uitgebreide toets op ziekenhuishygiënische voorschriften is de locatieruil gerealiseerd. Tegelijkertijd zijn de apparatuurbergingen volgens de A3-methode geïnventariseerd, opgeschoond en opnieuw ingedeeld. Elk artikel heeft een vaste plek gekregen en dat komt de efficiency ten goede. Deurbewegingen orthopedie Het orthopedieteam heeft in 2011 een waardestroomanalyse gemaakt van de procesgang op de OK. Een van de knelpunten die uit de analyse naar voren kwamen was het grote aantal deurbewegingen tijdens orthopedische ingrepen op de OK. Elke deurbeweging vergroot het risico op infectie, maar het blijkt in de praktijk moeilijk om het aantal bewegingen te reduceren. Met behulp van digitale deurtellers zijn de bewegingen in kaart gebracht. Er is een STOP-bord boven de deur geplaatst en er zijn strikte afspraken gemaakt over het in- en uitlopen van de OK. Dat gebeurt alleen met toestemming van de operateur. Door problemen met de software liep het project enige vertraging op, maar de resultaten over 2012 zijn spectaculair. Het aantal deurbewegingen tijdens operaties is nagenoeg tot nul gereduceerd. Competentiemanagement De OK is een grote afdeling die alle specialismen van VUmc bedient. In de praktijk betekent dit dat veel operatieassistenten op meerdere specialismen kunnen worden ingezet. De toegenomen complexiteit en (technische) specialisatie van de ingrepen roept de vraag op of dit model nog haalbaar is. In samenspraak met de operateurs bezint de OK zich op de wensen en eisen die de OK van de toekomst stelt aan de medewerkers. Daarin wordt ook competentiegericht werken meegenomen. In 2011 is de OK gestart met assessments voor gediplomeerden, om kennis en vaardigheden structureel te toetsen. De planning van de OK is een actiepunt voor 2012. 18

19

INNOVATIE Innovatie maakt ons beter. Om de kwaliteit van de zorg en de patiëntveiligheid te vergroten investeert de OK in nieuwe procedures, technieken en materialen. Standaardisering ondersteuningsmateriaal Op de OK wordt altijd veel aandacht besteed aan het op de juiste wijze positioneren en ondersteunen van de patiënt. Patiënten liggen soms uren in dezelfde positie waardoor, zeker bij oudere mensen, het risico op decubitus toeneemt. Het assortiment aan positioneringsmateriaal is zeer divers en de markt is erg dynamisch. Dat maakt uniformiteit op de OK lastig. Door voortschrijdend inzicht en veranderingen in ingrepen en de patiëntenpopulatie groeit de vraag naar aanpassing en verbetering van het materiaal. De OK benaderde de afdeling FMT steeds vaker met het verzoek om bestaande kussens aan te passen, zodat ze voldoen aan de hedendaagse praktijk. Deze combinatie van factoren vormden het uitgangspunt voor een nieuw samenwerkingsverband. Joint venture In 2011 is in samenwerking met FMT en Pontes Medical nieuw positionerings- en ondersteuningsmateriaal voor de OK ontwikkeld. Pontes Medical treedt namens de overheid op als intermediair tussen zorginstellingen en het bedrijfsleven en faciliteert samenwerkingsverbanden op het gebied van medisch technologische innovatie. In dit geval is onderzocht of de innovatie van positioneringsmateriaal ook commercieel levensvatbaar is. Bos Medical is ingestapt als zakelijk partner, ontwikkelt het materiaal voor de markt en biedt ondersteunende dienstverlening, zoals gebruiksinstructie, kwaliteitscontrole en onderhoud. OK kussensysteem Het OK kussensysteem bestaat uit basismatrassen en kussens die de patiënt in buik-, rug en zijligging ondersteunen en stabiliseren. Het materiaal is met een pilot op de OK van VUmc getest en geëvalueerd. Inmiddels wordt hard gewerkt aan een positioneringsrichtlijn die op termijn OK-breed wordt ingezet. Begin 2012 zijn alle operatietafels van nieuwe matrassen voorzien, het overige materiaal wordt in de loop van het jaar gefaseerd vervangen. Het uiteindelijke doel is standaardisatie en uniformiteit van het materiaal en de werkwijze op de OK. 20

21

Katoenvrije OK Katoen is prettig en praktisch materiaal, maar geeft ook veel stofpluisjes. Met het oog op het verbeteren van de ziekenhuishygiëne en het voorkomen van postoperatieve wondinfecties (POWI) zijn in 2011 de eerste stappen ondernomen om de OK katoenvrij te maken en is een zoektocht gestart naar adequate alternatieven voor de molton dekens en OK-pakken. Op basis van een uitgebreid pakket van eisen is een aantal dekens getest en een keuze gemaakt voor vervanging. Op verzoek van de Materiaal Acceptatie Commissie (MAC OK) doet de afdeling Inkoop aanvullend marktonderzoek naar de prijs-kwaliteitverhouding. Daarbij wordt ook de leverantie van katoenvrije OK-pakken meegenomen. Warmtemanagement Door verschillende oorzaken daalt de lichaamstemperatuur van de patiënt tijdens een operatie en dat is nadelig voor de wondgenezing en het herstel na de ingreep. De dekens die op de markt zijn isoleren weliswaar goed, maar verwarmen eenmaal afgekoelde patiënten niet, wat de kans op postoperatieve wondinfecties vergroot. De zoektocht naar een deken die echt aan álle eisen voldoet is dan ook complex. In 2011 zijn verschillende opties onderzocht om het warmtemanagement van patiënten op en rond de OK te reguleren. Momenteel worden onder andere warmeluchtblazers en warmwatermatrassen gebruikt. Een deel van het materiaal is binnenkort aan vervanging toe. We zoeken naar de meest optimale methode om patiënten goed op temperatuur te houden, met een minimaal risico op het creëren van een voedingsbodem voor bacteriën of verstoring van de luchtstroming en stofwervelingen op de OK. De elektrische deken is daarvoor een goede optie. In 2012 zal een definitieve keuze worden gemaakt voor een goed patiëntenverwarmingssysteem. Infuussysteem Er zijn ook voorbereidingen getroffen voor de introductie van een nieuw infuussysteem. De kosten voor het huidige systeem zijn extreem gestegen, terwijl de betrouwbaarheid en kwaliteit is afgenomen. Naar verwachting wordt ook hiervoor in 2012 een besluit genomen. Luchtwegmanagement In 2011 heeft simulatietraining een grote groei doorgemaakt. Voor de AIOS en anesthesiologen zijn onder andere trainingen voor luchtwegmanagement opgezet, waarin veel aandacht wordt besteed aan de diversiteit en combinaties van materialen, nieuwe technieken en inzichten. Met name de markt voor videolaryngoscopie is sterk in ontwikkeling. Het is en blijft belangrijk om kennis en expertise te delen met (aankomende) an- 22

Nico Schluter, anesthesiemedewerker: Wel of Niet (op) OK? houdt werkafspraken levend We hebben hier talloze regeltjes die iedereen uit zijn hoofd moet kennen, maar eenmaal gemaakte afspraken worden in de praktijk niet altijd nageleefd. Dat leidt tot onveilige situaties, ergernissen en demotivatie op de werkvloer. Ik ben systeembeheerder in de grafische industrie geweest en heb vroeger een vergelijkbare applicatie gemaakt. Het idee heb ik in een nieuwe, digitale vorm gegoten. Een foto van een foutmelding leidt tot de vraag wat niet klopt en wat je eraan kunt doen, gevolgd door het antwoord en een verwijzing voor verdere informatie over de werkafspraak. Simpel, speels en snel. Mensen praten er ook over op de werkvloer. Bijna iedereen op de OK beschikt inmiddels over een ipod Touch met camera. Loop je ergens tegenaan, dan leg je het gelijk vast. Ik maak er een documentje van en het secretariaat mailt het rond. Het aantal participerende medewerkers groeit per maand. esthesiemedewerkers en operatieassistenten. Wat ons betreft worden de simulatietrainingen in 2012 voortgezet en verder geoptimaliseerd. Reductie plastic materialen Ook in het gebruik van plastic materialen heeft de OK in 2011 een flinke slag gemaakt. De voorraad is doorgelicht en opgeschoond. Disposables die niet langer nodig zijn verdwijnen uit het assortiment en waar mogelijk wordt voor andere artikelen naar goedkopere alternatieven gezocht. VUmc patiëntveiligheid award Met dit idee heb ik de Award Patiëntveiligheid VUmc 2011 gewonnen en dat leidde weer tot presentaties op het Benchmarkcongres OK, voor het verpleegkundig hoofdenoverleg van VUmc en voor de afdeling FMT, die alle apparatuur in VUmc beheert. De reacties zijn heel enthousiast. Je kunt dit echt overal toepassen. Voor hardnekkige situaties heb ik de categorie VUmc Uitzending gemist ontwikkeld. Wordt een werkafspraak daarna nog steeds genegeerd, dan moet op een ander niveau worden ingegrepen. Maar dan is de discussie al wel op gang gebracht. 23

CSA In 2010 ontwikkelde de CSA een visie op de toekomst. De CSA wil de komende jaren werken aan een betere en meer uitgebreide service, zelfstandigheid en onafhankelijkheid van externe partijen. Met de introductie van een plasmasterilisator en lean management werd die visie in 2011 al gedeeltelijk gerealiseerd. NIAZ accreditatie Een van de verbeterpunten die uit de audit door het NIAZ in 2010 naar voren kwamen was de verplaatsing van de wasmachine voor de flexibele scopen. Met de verplaatsing van de apparatuur in 2011 voldoet de CSA aan alle criteria voor de NIAZ accreditatie en is een eerste stap gezet richting het reinigen van de flexibele scopen door de CSA. Plasmasterilisator In augustus 2011 zijn een nieuwe plasmasterilisator en nieuwe werkeilanden geïnstalleerd. De introductie van de plasmasterilisator betekent dat de CSA het complete instrumentenpakket in eigen beheer kan steriliseren, waardoor de onafhankelijkheid van externe partners is gerealiseerd. Voor 2012 staan upgrading van de autoclaven en de vervanging van de wasmachines op de rol, voor 2013 de verbouwing van de CSA. De voorbereidingen daarvoor zijn inmiddels in volle gang. Lean format op maat Medio 2011 herstartte de CSA met lean. Na een moeizame start (eind 2010) is in overleg met de lean coach een format ontwikkeld dat specifiek is afgestemd op de werkwijze van de CSA. In plaats van de lean filosofie werd de structuur van de afdeling als uitgangspunt genomen en werden de tools van lean daarop aangepast. En met succes, want de eerste verbetervoorstellen van de medewerkers met aandachtsgebieden werkten aanstekelijk. 22 verbetervoorstellen Sinds augustus 2011 hebben de medewerkers van de CSA 22 verbetervoorstellen naar voren gebracht, waarvan er inmiddels vier zijn opgelost. De overige achttien worden in 2012 afgerond. De efficiency neemt nog steeds toe. Een leuk neveneffect is de positieve aandacht van het huis die de CSA hiermee scoort. Successen mogen tenslotte benoemd en gevierd worden. Inmiddels zijn we op het punt aangekomen dat de ondersteuning van de lean coaches niet meer nodig is en de CSA zelfstandig doorgaat. 24

Standaardiseren en reduceren voorraad Een belangrijk aandachtspunt voor 2011 was het standaardiseren en reduceren van de voorraad. In samenspraak met medewerkers van de OK is de voorraad orthopedie artikelen gereduceerd en is tegelijkertijd het aantal items per arthroscopieset verminderd. Ook de voorraad apart verpakte instrumenten is doorgelicht, wat een besparing van 20.000 euro heeft opgeleverd. Uitbreiding dienstverlening In de visie op de toekomst schetste de CSA een toekomstperspectief van een proactieve eenheid die door vraag gestuurd werken een betere dienstverlening aan de OK biedt. In 2011 werd daarmee een begin gemaakt. Zette voorheen de OK-assistent het volledige instrumentarium voor de OK klaar, tegenwoordig neemt de CSA een deel voor zijn rekening. Deze service wordt in de toekomst verder uitgebreid, ook voor andere specialismen. Symposium In 2011 is hard gewerkt aan de voorbereiding van het symposium Ultras(ch)oon, dat op 29 maart 2012 in VUmc plaatsvond. De CSA mobiliseerde vijftien sponsoren en trok met een gevarieerd programma meer dan honderd deelnemers uit verschillende disciplines. We zijn blij met het succes en de waardering door onze vakgenoten. Danny Maase, medewerker CSA in opleiding: Voorraadbeheer begint met een goede registratie In het kader van mijn opleiding moest ik een vakwerktraject doen. We hebben op de CSA veel steriele artikelen waarvan de expiratie datum na een half jaar verloopt. Dan moet in principe alles opnieuw worden ingepakt, maar dat werd niet allemaal geregistreerd. Voorraadbeheer past binnen lean, maar mijn docent vond dit project te groot voor een kwaliteitsstuk. Met advies van de lean coach en mijn leidinggevenden heb ik het daarom op de werkvloer uitgewerkt. Kort samengevat heb ik de registratie georganiseerd zodat duidelijk is wat wanneer opnieuw ingepakt moet worden. Daardoor krijgen we meer grip op het voorraadbeheer. Voor mijn opleiding heb ik me gericht op het scheiden van schoon en gebruikt materiaal tijdens het transport van en naar de polikliniek. Ik heb hiervoor niet de lean systematiek gebruikt, maar het levert net als mijn andere project wel een bijdrage aan het terugdringen van verspilling. 25

26

Bas Hijl, unitleider CSA: Medewerkers maken de omslag naar kwaliteitsdenken We hebben in 2011 heel veel gedaan en veel bereikt, maar het allerbelangrijkste is dat een cultuuromslag heeft plaatsgevonden. Investeren in apparatuur en materiaal is een kwestie van geld neertellen en neerzetten, maar het bereiken van zo n cultuuromslag is een stuk ingrijpender en ook moeilijker te realiseren. We hebben veel aandacht besteed aan ons personeelsbeleid en aan intercollegiale communicatie en dat werpt zijn vruchten af. Sinds we het ziekteverzuim op een andere manier registreren kunnen we dit veel beter monitoren en sturen. Daarnaast hebben we afbouwregelingen richting pensioenen getroffen. We willen ons meer focussen op het begeleiden van leerlingen en hebben een succesvolle sollicitatieprocedure voor studenten neergezet. Maar wel met de perceptie dat het rustiger is geworden. Dat is een verdienste van lean en dat vind ik een bewonderenswaardig resultaat. We weten steeds beter wat we kunnen en hoe we het moeten organiseren. Dat geeft heel veel ruimte. Er is nog veel meer mogelijk. Meer met minder mensen Maar we hebben vooral mensen weten te mobiliseren om de omslag te maken naar kwaliteitsdenken. Het gaat erom dat iedereen inziet dat je zelf de mogelijkheid hebt om iets te verbeteren, dat je proactief aan de gang gaat met knelpunten die je signaleert en dat je die zelf oplost. Om dat te bewerkstelligen hebben we cursussen en trainingen georganiseerd. Je ziet mensen groeien, in beweging komen en weer vol enthousiasme werken. We doen nu meer met minder mensen en hebben een omzetstijging van tien procent gerealiseerd. 27

LOGISTIEK In juni 2011 ging het team van Logistiek aan de slag met lean. Dat betekende een cultuuromslag in de werkwijze. Het team kwam al snel met concrete verbeteracties. Actieve bijdrage Lean biedt een standaard benadering om de kwaliteit op de werkvloer te verbeteren, maar het is altijd spannend hoe medewerkers dit oppikken. Het team van Logistiek dacht vanaf het begin actief mee over verbeterpunten in de organisatie van het werk. Processen werden uitgeplozen en waar nodig heringericht. Het periodiek overleg met Goederenontvangst en het Centraal Magazijn werd vastgesteld op eens in de zes weken. Met de Apotheek wordt overlegd als de situatie daar aanleiding toe geeft. Succes wordt gevierd Lean heeft de processen gestructureerd en de communicatie verbeterd. In alle openheid wordt besproken waar medewerkers tegen aanlopen en wat niet goed is. Daarnaast, en dat is een andere waardevolle bijdrage van lean, wordt ook benoemd wat wél goed gaat. Successen worden meer gevierd. Daardoor verloopt het contact met Goederenontvangst, het Centraal Magazijn en de Apotheek soepeler, neemt het wederzijds begrip toe en doen medewerkers meer moeite om het voor elkaar gemakkelijker te maken. Rond de tafel De stasessies werden aanvankelijk trouw gehouden maar toen de noodzaak om elke dag bij het bord te staan afnam trok het team zijn eigen plan. Tegenwoordig zit iedereen s ochtends gewoon rond de tafel om de dag door te nemen. Naast het werk worden ook andere zaken besproken die de medewerkers bezighouden. Zijn er problemen dan worden die alsnog helemaal uitgewerkt op het white board. Stip aan de horizon In 2012 wordt het orderproces van de inkoop van artikelen gedigitaliseerd. Door de efficiëntere inrichting van soms tijdrovende processen komt tijd vrij voor het ontplooien van nieuwe activiteiten. Het team van Logistiek wil meer voor de OK betekenen en is er inmiddels aan toe om een stip aan de horizon te zetten. De toekomstvisie werkt Logistiek in 2012 verder uit. 28

Milko Brekhof, teamleider Logistiek: Door lean is het team gegroeid Door lean is het team gegroeid en dat vind ik een groot compliment. Iedereen is zich ervan bewust dat je niet stil moet blijven staan bij het oude, maar om je heen moet kijken om te zien wat meer, anders of beter kan. Lean dwingt je om net even wat verder te kijken dan simpelweg een onderdeeltje veranderen. Dat maakt het werk voor de medewerkers inhoudelijk ook interessanter. Maar de grootste verdienste van lean is misschien wel dat groepsgesprekken niet meer van een kant komen. Tegenwoordig praat iedereen mee, het komt echt van alle kanten. En dat vind ik elke keer weer fantastisch om te zien. 29

SECRETARIAAT Het secretariaat van de OK heeft een tweeledige taak: de medewerkers dragen zorg voor een soepele afhandeling van de administratieve processen en verrichten daarnaast receptie werkzaamheden op de eerste en zesde verdieping. Servicegericht De zes secretariaatsmedewerkers van de OK zijn in duo s gekoppeld aan een unitleider en ondersteunen de administratieve processen van de teams en de speciale aandachtsgebieden. Daarnaast bemannen ze de recepties waar patiënten en gasten worden ontvangen en verrichten ze administratieve taken ter ondersteuning van de patiëntenzorg, de financiële afhandeling en managementinformatie. Op receptie 1D zijn de taken voornamelijk gericht op de dagchirurgie, op de zesde verdieping ligt het accent op het maken van het OK-programma voor de volgende dag. 30

Monique Hoogland, senior secretaresse en secretaresse hoofd OK: Wij willen gastvrijheid uitstralen De receptionist is vaak het eerste gezicht dat bezoekers zien van de OK. Een bezoek aan de OK kan zowel voor patiënten en gasten als voor stagiaires en coassistenten spannend zijn. We willen als team gastvrijheid uitstralen en mensen op hun gemak stellen. We doen onze uiterste best om alles in goede banen te leiden en rust uit te stralen. We zijn goed op elkaar ingespeeld en vormen ook bij grote drukte een solide basis. Met 240 medewerkers en ruim 13.000 verrichtingen per jaar is de OK een grote en complexe afdeling. Dat vraagt om een goed werkende structuur en een betrouwbare personele en patiëntenadministratie. Op het OK-complex wordt een groot deel van de inkomsten voor het ziekenhuis gegenereerd, dus de administratie moet gewoon goed zijn. Voor ons als team was 2011 een relatief rustig jaar, zonder ingrijpende veranderingen. In 2012 gaan wij als een van de laatste teams ook aan de slag met lean. We zijn alle zes tamelijk gestructureerde en oplossingsgerichte types, maar er zijn ongetwijfeld processen die we kunnen verbeteren. 31

ICT Wat ICT betreft was 2011 een hectisch jaar. Met het oog op de wisselingen in de personele bezetting en een nijpend capaciteitsgebrek concentreerde het functioneel beheer zich op twee kerntaken: ondersteuning van de productie en het vergroten van de betrouwbaarheid van OK-data. Actuele managementrapportages Met vereende krachten zijn in 2011 ontbrekende gegevens in het managementinformatiesysteem op orde gebracht, waardoor weer kubussen (managementrapportages) gedraaid kunnen worden. Op basis van actuele data kan het management van de OK de planning verbeteren en de efficiëntie vergroten. Versterking Het team is in oktober versterkt met een extra medewerker en vormt nu een groep met informaticus Nico van Schagen, die eerder het VUmc Anesthesia Information System (AIS) ontwikkelde. Daardoor is de inhoudelijke kennis uitgebreid en de samenwerking verbeterd. Update Voor 2012 staat een grote update en vervanging van de computers in de OK-ruimtes op de agenda. In de upgrade van OK-TOP zullen de grootste knelpunten worden aangepakt, waaronder gebruiksvriendelijkheid, het digitaal opnameformulier, wachtlijstbeheer en de POS koppeling. 32

33

VOORUITBLIK 2012 Met het activiteitenplan 2012-13 geeft de OK richting aan de toekomst. In 2012 wordt de overgang voorbereid naar kostprijsberekening op basis van verrichtingen in plaats van op afgenomen OK-uren. Door de kosten nauwkeuriger in kaart te brengen wordt de OK goedkoper en kunnen meer OK-uren worden ingekocht voor hetzelfde budget. Tegelijkertijd stijgt het aantal OK-uren per operatie, omdat de complexiteit van de ingrepen toeneemt en meer tijd kosten. Die ontwikkeling stelt andere eisen aan de capaciteit van de organisatie en de medewerkers en prikkelt om na te denken over de ideale OK. De ideale OK Vanuit de huidige status werken het management en de verschillende eenheden binnen de OK aan de invulling van de future state. Met het nieuwe activiteitenplan 2012-13 geven we concreet richting aan die toekomst. We blijven ambitieus als het gaat om resultaten, kwaliteit en veiligheid, maar willen meer sturen op het proces en duurzaam verbeteren. Daarnaast willen we meer ruimte creëren voor bezinning en in dialoog met de medewerkers de talenten en de kwaliteiten die we in huis hebben meer tot hun recht laten komen. 34

35

36

Kerncijfers 2010 2009 Aantal patiënten 13.540 13.119 Aantal verrichtingen 31.103 29.258 Aantal operaties - Electief Kliniek 10.424 9.002 - Electief Polikliniek 2.815 2.514 - Niet-electief 3.381 3.590 - Totaal: 16.620 15.106 OK uren: - Electief kliniek 23.549 21.248 - Electief Polikliniek 2.189 2.242 - Niet electief 6.243 6.511 - Totaal: 31.981 30.001 Aantal afgezegde OK s 4,90% 4,80% Verzuimfrequentie 2,8 2,6 Kort verzuim 5,80% 4,50% Langdurig zieken 0,10% 0,02% 12.811 23.842 Aantal medewerkers OK per 1 december 2011 Operatieassistenten 86 Anesthesiemedewerkers 47 High Care verpleegkundigen 16 Medium Care verpleegkundigen 11 Dag Chirurgisch verpleegkundigen 8 CSA medewerkers 38 Secretariaatmedewerkers 6 Praktijkopleiders 5 Kwaliteitsmedewerkers 3 Logistiek medewerkers 8 Stafadviseur goederenlogistiek 1 Functioneel beheerders OK-TOP 3 Personeelsplanner 1 Unitleiders 7 Hoofd OK 1 Medisch hoofd OK 1 Leerlingen (Anesthesie, Chirurgie, Recovery en CSA) 51 2011 Incidentenmeldingen Aantal incidentmeldingen OK* Aantal meldingen door OK doorgestuurd aan de centrale VUmc MIP-commissie** 8.510 2.592 3.613 14.715 19.682 2.280 6.445 28.407 5,20% 2,4 4,20% 0,07% 2011 311 2010 336 2009 188 25 16 4 * De incidentencommissie van de OK behandelt incidenten op decentraal niveau, in de commissie zitten afgevaardigden uit alle functionarisgroepen die werkzaam zijn op de OK, te weten: anesthesiologen, operatie assistenten, recovery verpleegkundigen, anesthesie medewerkers, medewerkers van de centrale sterilisatie afdeling, leidinggevenden en stafmedewerkers. ** De MIP commissie behandelt meldingen die afdelings overstijgend of zeer ernstig zijn. 37