HBO-reader Windesheim Het opzetten en analyseren van offertes studiejaar: 2007-2008
Inhoudsopgave Inhoudsopgave...2 1 Het maken van selectie- en gunningscriteria...4 1.1 Het belang van het tijdig vaststellen van selectie- en gunningscriteria...4 1.2 Selectiecriteria...5 1.2.1 Doel en belang van leveranciersselectie...5 1.2.2 De stadia in het leveranciersselectieproces...5 1.3 Gunningscriteria...7 1.4 Kiezen van de selectie- of gunningscriteria...8 1.5 Meetbaar maken van een selectie- of gunningscriterium...10 1.6 Knock-out criteria...11 1.7 Bepalen van het onderling belang van de (sub)criteria...12 2 De offerteaanvraag...14 2.1 Het belang van de offerteaanvraag...14 2.2 Doelstellingen van de offerteaanvraag...15 2.3 Verschillende soorten offerteaanvragen...16 2.4 Wie werken mee aan de offerteaanvraag...18 2.5 De inhoud van de offerteaanvraag...19 2.6 Checklist voor de inhoud van de offerteaanvraag...22 3 Offerte-evaluatie: het keuzeproces...25 3.1 Taken voor de inkoper bij de offerte-evaluatie...25 3.2 De offertebeoordeling...26 3.3 De offertevergelijking en het gunningsbesluitvormingsproces...27 3.4 De verdere afhandeling van het offertetraject...28 4 Het beoordelen van offertes...30 4.1 De voordelen van een systematische analyse van offertes...30 4.2 De eerste beoordeling van de offertes...31 4.3 De feitelijke offertevergelijking: methoden om te vergelijken...32 4.4 Offertevergelijking met de lexicografische methode...33 4.5 Offertevergelijking met de gewogen factorscore methode...34 4.6 Offertevergelijking met de lowest acceptable bid methode...38 4.7 Offertevergelijking met de outranking methode...39 4.7.1 Van scoreoverzicht naar voorkeurmatrix...39 4.7.2 Van voorkeurmatrix naar argumenten (voor en tegen)...41 4.7.3 Van argumenten naar ranking: partiële ranking...42 4.7.4 Van argumenten naar ranking: complete ranking...44 4.7.5 Uitvoeren van een gevoeligheidsanalyse en bepalen van de definitieve rangorde...45 4.8 Beslismethodematrix...45 4.9 Enkele praktische tips...47 NEVI Opleidingen BV 2
Case Offerteaalyse...49 Beantwoording case Offerteanalyse...51 NEVI Opleidingen BV 2007 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van NEVI Opleidingen BV, Postbus 128, 2700 AC Zoetermeer. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van de auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding aan NEVI Opleidingen BV te voldoen. Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich tot NEVI Opleidingen BV te wenden. NEVI Opleidingen BV 3
1 Het maken van selectie- en gunningscriteria 1.1 Het belang van het tijdig vaststellen van selectie- en gunningscriteria Het maken van een goede specificatie vormt de basis om te komen tot de juiste selectie- en gunningscriteria. Het is evident dat ook bij dit onderwerp een belangrijke rol voor de inkoper ligt. Kiezen we de verkeerde selectiecriteria, dan is de kans groot dat we een ongewenste leverancier een offerte laten indienen. Hanteren we de verkeerde gunningscriteria, dan contracteren we mogelijk ook nog de verkeerde oplossing. U moet er als inkoper toch niet aan denken dat uw organisatie volop in de belangstelling van de media staat vanwege de (verkeerde) keuze van leveranciers die milieu- en veiligheidswetten schenden, niet de juiste vergunningen hebben of werk uitbesteden aan lage loonlanden inclusief kinderarbeid. Zo n situatie kan dramatische gevolgen hebben voor het imago en de continuïteit van uw organisatie. afbeelding 1.1: van specificatie naar contract Specificaties prijs netto prijs kwaliteit ISO referenties leveringsbetrouwbaarheid financiële positie marktonderzoek selectiecriteria gunningscriteria RFI RFP contract knock-out levertijd 23 november selectiesystematiek knock-out semi-lexicografisch gewogen factor score selectiesystematiek knock-out lowest acceptable bid gewogen factor score Met het inzetten van de juiste selectie- en gunningscriteria in het leverancierselectieproces en bij de offertevergelijking komen we tot de juiste oplossing voor de behoefte van de organisatie met de gewenste leverancier. De keuze van de selectiesystematiek is sterk afhankelijk van de complexiteit van de in te kopen producten of diensten. Zo kan er bijvoorbeeld bij Europese aanbesteding in de selectiefase ook worden gekozen voor toepassing van de gewogen factor score methodiek. De toepassing hiervan valt verder buiten de scope van deze reader. Het is verstandig om de criteria al voorafgaand aan het inkoopmarktonderzoek vast te stellen. Dan hebben we namelijk voor onszelf alvast op een rijtje wat voor ons belangrijk is, en wat de volgorde van belangrijkheid is van de verschillende (sub)criteria, al dan niet met wegingsgetallen. Dat verduidelijkt de communicatie met bijvoorbeeld leveranciers. Als zij kunnen inschatten welke aspecten, en dus welke doelstellingen, een inkopende organisatie belangrijk vindt, dan kunnen ze voor die belangrijke aspecten extra hun best doen om goede informatie te geven. Later, als een leverancier een offerte gaat uitbrengen, zal bekendheid met de criteria ervoor zorgen dat hij een goede aanbieding doen op juist de voor ons belangrijke onderdelen. Dat leidt er toe dat de belangrijkste doelstellingen van onze organisatie beter worden gerealiseerd. NEVI Opleidingen BV 4
Overigens kunnen de criteria worden bijgesteld als uit het marktonderzoek blijkt dat ze bijvoorbeeld niet haalbaar zijn of te specifiek. Er is dus een wisselwerking tussen deze onderdelen van het inkoopproces. We gaan in dit hoofdstuk in op het maken van meetschalen en meetinstrumenten. In de praktijk blijkt dat dit geen eenvoudige opgave is. Hoe vergelijken we op een objectieve manier de verschillende leveranciers of offertes met elkaar? Hoe stellen we een norm, oftewel: wat is goed en wat is slecht? We behandelen alle elementen die u nodig heeft voor het opzetten en meetbaar maken van selectieen gunningscriteria. 1.2 Selectiecriteria 1.2.1 Doel en belang van leveranciersselectie De leveranciersselectie geeft antwoord op vragen als: wie gaan we doorlichten bij het marktonderzoek, wie krijgen er een offerteaanvraag, wie komen er op de leveranciersvoorkeurslijst? Om dergelijke vragen te beantwoorden, heeft u selectiecriteria nodig. Niet elk product is even belangrijk voor een organisatie. Vooral als het gaat om grote geldbedragen of strategisch belangrijke producten of diensten, is het van belang om uitgebreid stil te staan bij een goede leveranciersselectie. Verspil niet te veel energie aan het selecteren van een leverancier voor een eenmalige bestelling van een onbelangrijk product. Besteed wel ruim aandacht aan het selecteren van een leverancier voor een raamcontract voor routineproducten, een afroepcontract voor hefboomproducten of voor het kiezen van een partnership in de strategische hoek. Voor een buitenstaander is het verschil tussen een eenmalige, minder belangrijke aankoop en een strategisch belangrijke aankoop soms niet meteen duidelijk. We illustreren dit met een voorbeeld. Een middelgroot bedrijf dat normaliter nooit met uitzendkrachten werkt, regelt bij een verhuizing een uitzendkracht om een paar dagen te helpen met sjouwwerk. Een ander middelgroot productiebedrijf overweegt om twintig procent van het magazijnpersoneel in te gaan huren, om zo flexibeler te zijn, en huurt op proef een uitzendkracht in. Dit zijn twee zeer verschillende situaties, al gebeurt er voor het oog precies hetzelfde: een bedrijf geeft aan een uitzendbureau de opdracht voor het zoeken van één medewerker voor een korte periode. Als inkoper moet je je bewust zijn van dergelijke verschillen, zodat je je tijd en aandacht daar besteed waar het loont. We hebben al gezien dat de behoeftespecificatie aan de basis ligt van het inkoopproces, en dus ook aan het opstellen van criteria voor de leveranciersselectie. De uitdaging is nu om een aantal leveranciers te vinden die naar verwachting aan alle eisen uit de specificatie kunnen voldoen. Aan deze leveranciers kunnen we vervolgens een offerte vragen. 1.2.2 De stadia in het leveranciersselectieproces Het leveranciersselectieproces is het proces waarbij op basis van een vooraf vastgesteld doel in opeenvolgende fasen afwegingen worden gemaakt tussen verschillende alternatieve leveranciers. In elke fase kunnen leveranciers afvallen. In de praktijk zien we dit proces vaak terugkomen in zogenaamde leverancierslijsten. Naarmate men vordert in het proces evolueren deze lijsten als volgt. De potential suppliers list bevat alle mogelijke leveranciers die uit een globaal marktonderzoek naar voren komen. De qualified suppliers list bevat die leveranciers die voldoen aan globale selectiecriteria, en die in het deskresearch zijn te achterhalen. Het gaat dan om criteria als ISO-gecertificeerd zijn, een bepaalde bedrijfsomvang hebben en gevestigd zijn binnen een bepaalde afstand tot de inkopende organisatie. NEVI Opleidingen BV 5
De approved suppliers list bevat die leveranciers die zich op basis van het marktonderzoek in principe kwalificeren als een geschikte leverancier. Ze hebben bijvoorbeeld goede referenties, een passend assortiment en de gewenste technische mogelijkheden. De preferred suppliers list, oftewel de leveranciersvoorkeurslijst, bevat die leveranciers die aan alle welomschreven selectiecriteria van de inkopende organisatie voldoen. Met audits wordt dit regelmatig getoetst. Hierbij gaat het om criteria als de manier waarop de leverancier de kwaliteitsborging uitvoert, de manier waarop hij zijn toeleveranciers beheerst, de kostprijsopbouw en de mate van openheid. En tot slot de bidders list. Die bevat de leveranciers die voor een bepaalde inkoopsituatie worden uitgenodigd tot het uitbrengen van een offerte. Bijvoorbeeld: bij een spoedactie worden alleen de drie leveranciers met de hoogste leverbetrouwbaarheid uitgenodigd. Nog een voorbeeld: bij een inkoop van geringe financiële omvang worden uitsluitend die leveranciers uitgenodigd die een bepaald product reeds eerder hebben geleverd. afbeelding 1.2: het onderzoeks- en selectieproces als zoektocht naar geschikte leverancier(s) Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap... Stap n potential suppliers list qualified suppliers list approved supplier list preferred suppliers list bidders list veel aantal leveranciers weinig NEVI Opleidingen BV 6
Selectie van een tweede leverancier voor het leveren van gietwerk praktijkvoorbeeld De organisatie waarover dit voorbeeld gaat, hanteerde de volgende gefaseerde aanpak om tot leveranciersselectie te komen. In de eerste stap maakten zij gebruik van reeds beschikbare documentatie van gieterijen, en daarnaast van vaktijdschriften en een intern informatiesysteem waarin werd geregistreerd of andere onderdelen van dezelfde onderneming wellicht zaken doen met gieterijen. Daarnaast werd een beroep gedaan op inkopers van andere bedrijfsonderdelen en zelfs van andere, niet concurrerende ondernemingen. Deze eerste stap leidde tot de identificatie van een achttal leveranciers. Na beoordeling van de beschikbare informatie over deze acht leveranciers, werden in een tweede stap drie leveranciers geëlimineerd van de lijst van potentiële leveranciers. Dit gebeurde op basis van de te verwachten taalproblemen en de grootte van één van de leveranciers. In de derde stap werden vertegenwoordigers van de vijf overgebleven gieterijen uitgenodigd hun onderneming te presenteren. Onderwerpen die daarbij aan de orde werden gesteld, waren de strategie, het beleid, de organisatie, de financiële kengetallen, klanten, kwaliteitssystemen, ontwikkelingsmogelijkheden, logistieke prestaties en levercondities. Na evaluatie van de presentaties bleven drie van de vijf gieterijen over, voornamelijk op basis van de productiestrategie (type producten) en volumes. In de vierde stap werd aan de overgebleven gieterijen gevraagd een offerte uit te brengen op basis van een aantal gedetailleerde tekeningen, het verwachte volume en bestelseries. Daarnaast werd hun gevraagd een uitgebreide vragenlijst in te vullen en met de offerte mee te zenden. Parallel daaraan werden bij Dun & Bradstreet de financiële gegevens van de drie gieterijen nagetrokken. Om de offerteaanvraag van nadere uitleg te voorzien, werd aan alle drie de bedrijven een bezoek afgelegd, waarna de offertes en de geretourneerde vragenlijsten werden beoordeeld. Op basis van deze beoordeling werd in de vijfde stap aan één van de leveranciers een order uitgeschreven voor een beperkt aantal prototypes, die vervolgens op hun kwaliteit werden beoordeeld. Op basis van deze beoordeling werd besloten de leverancier toe te laten op de lijst van leveranciers. Deze werd hiermee van één naar twee uitgebreid. 1.3 Gunningscriteria Voordat je als inkoper offerteaanvragen gaat versturen, moet je eerst de volgende zaken vaststellen. Wat zijn de belangrijke criteria zijn bij het gunnen van de opdracht? Welke informatie wil je in de offertes terugvinden? Hoe ga je de informatie straks beoordelen? Hoe ga je de verschillende onderwerpen wegen om uiteindelijk tot een concrete gunning te komen? Je moet, kortom, een duidelijk beeld hebben van de gunningscriteria. Gunningscriteria zijn bedoeld om nog verder te vernauwen in de zoektocht naar de juiste leverancier en de juiste oplossing voor de inkoopbehoefte. In de vorige paragraaf hebben we gezien hoe je in het leveranciersselectieproces de vele tientallen leveranciers terugbrengt naar die leveranciers met wie je in principe zaken zou willen doen. Deze komen op de leveranciersvoorkeurlijst of de bidderslist. Of je werkelijk zaken gaat doen met die leveranciers is afhankelijk van de in de toekomst uit te brengen offertes. In het offertevergelijkingstraject gaat u vervolgens terug van een beperkt aantal leveranciers die een offerte hebben afgegeven naar één of twee leveranciers met wie u concreet zaken gaat doen en een contract gaat afsluiten. In de Engelse taal zien we dit verschil als volgt terug: Het verzoek om informatie tijdens het marktonderzoek heet Request For Information (RFI). Het verzoek om informatie (de offerteaanvraag) bij het offertevergelijkingstraject heet Request For Quotation (RFQ) of Request For Proposal (RFP). NEVI Opleidingen BV 7
Hoewel de selectiecriteria en de gunningscriteria relevant zijn op verschillende momenten in het zoeken naar de juiste leverancier en oplossing, zijn er ook veel overeenkomsten tussen de beide typen criteria. We bespreken ze daarom in de rest van dit hoofdstuk gezamenlijk. 1.4 Kiezen van de selectie- of gunningscriteria Bruikbare criteria moeten aan twee eisen voldoen: relevantie en meetbaarheid. In de volgende paragraaf bespreken we de meetbaarheid. In deze paragraaf bespreken we wanneer een criterium relevant is en geven we een overzicht van mogelijke criteria. Het is niet in algemene zin te zeggen of een criterium goed is of slecht. In plaats daarvan geven we een overzicht van categorieën en een lijst van veelgebruikte criteria. Het is de deskundigheid van de inkoper die er voor moet zorgen dat in een specifieke inkoopsituatie de goede criteria er uit worden gepikt. Relevantie betekent dat het gekozen criterium inderdaad belangrijk is voor de beslissing waar het om gaat. Bij selectiecriteria: is de leverancier wel of niet potentieel geschikt? Bij gunningscriteria: is deze offerte de beste offerte? In boeken en vaktijdschriften is veel geschreven over de vraag welke criteria nu echt belangrijk zijn bij inkoopbeslissingen. Wanneer we de literatuur van de laatste twintig jaar bekijken, blijken de volgende drie hoofdcriteria steeds terug te komen: prijs, kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Binnen deze hoofdcriteria zijn er echter tientallen verschillende subcriteria te benoemen. Niemand zal vreemd opkijken dat prijs als eerste hoofdcriterium wordt genoemd. Bij een aanschaf kijkt iedereen toch naar de prijs/prestatie verhouding? In de praktijk ligt dit echter ingewikkelder. Het gaat immers niet om de prijs, maar om de kosten. De omvang van die kosten, dus het factuurbedrag van de leverancier plus de kosten in de eigen organisatie, verschilt bij elke inkoopsituatie. Laten we eens kijken naar een investeringsbeslissing, bijvoorbeeld de aankoop van een nieuwe machine. Hierbij zijn er onder andere de volgende kostenposten: de aanschafkosten, kosten van onderhoud (denk aan onderdelen, loonkosten en verlies van productietijd), de restwaarde, energiekosten, kosten van kwaliteitscontrole, kosten van personeel (bediening, handling) en financieringskosten. Als we kijken naar de leverancierslijst voor hefboomproducten, dan komen - naast de aanschafprijs van het product - onder andere de eventuele voorraadkosten en de kwaliteitskosten om de hoek kijken. Bij de leverancierslijst voor routineproducten ligt de nadruk op de korting op de catalogusprijs, maar ook op de indirecte inkoopkosten. Bijvoorbeeld op de kosten van een bestelling tot en met het afhandelen van de factuur en de nazorg. Het tweede hoofdcriterium is kwaliteit. Een gangbare definitie van kwaliteit is de mate waarin een product voldoet aan de wensen van de klant. Dit betekent dat het begrip kwaliteit allerlei criteria kan inhouden die betrekking hebben op een product in de breedste zin van het woord. Niet alleen de fysieke aspecten van een product (de technische omschrijving) behoren tot kwaliteit, maar ook de verpakking, bijbehorende diensten (bijvoorbeeld instructie, onderhoud), enzovoort. Deze aspecten komen vaak zeer gedetailleerd aan de orde bij de offerteaanvraag. Tijdens de selectie van leveranciers voor de bidderslist wordt globaal gekeken of de leverancier de gevraagde producten of diensten in de gewenste kwaliteit zou kunnen leveren en wordt in het bijzonder gekeken naar de wijze waarop de leverancier de gewenste kwaliteit kan waarborgen. Bij de aanschaf van handelsproducten in het routinekwadrant wordt het criterium kwaliteit niet alleen ingevuld door de kwaliteit van de producten, maar ook door bijvoorbeeld de breedte en diepte van het assortiment. NEVI Opleidingen BV 8
Tot slot is er de categorie leveringsbetrouwbaarheid. Hieronder vallen allerlei zaken die betrekking hebben op het daadwerkelijk bestellen en leveren van de producten. Soms kunnen hier nogal onverwachte criteria opduiken. In een onderzoek in Engeland werd voor de aanschaf van een bepaalde machine de locatie van de leverancier erg belangrijk gevonden. Na enig doorvragen, bleek dat niet zozeer de locatie, als wel de leveringsbetrouwbaarheid van de producenten in het geding was. Sommige bedrijven hadden minder goede ervaringen met leveranciers uit de Zuid-Europese landen. Vooral bij regelmatige leveringen spelen logistieke aspecten een belangrijke rol. In afbeelding 1.3 hebben we een aantal criteria op een rijtje gezet die veel worden gebruikt bij de selectie van leveranciers. Zoals we hierboven hebben toegelicht, zijn deze criteria noodgedwongen wat globaal. De informatie moet immers relatief gemakkelijk zijn te verzamelen. Pas in latere fasen (aanvraag en beoordeling van de offerte) worden de criteria gedetailleerder. Nadruk op prijs Nadruk op kwaliteit Nadruk op leveringsbetrouwbaarheid Overig afbeelding 1.3: overzicht van veel gebruikte selectiecriteria Algemeen prijsniveau Verwachte afschrijvingstermijn Valutarisico s Locatie (in verband met transport- en voorraadkosten) Productieprogramma Bekende merken Productcertificaat (bijvoorbeeld KOMO, NEN, KEMA, Tüv) Ontwerp- en fabricagecapaciteit Meedenken in productontwikkeling Eigen onderhoudsdienst Systeemcertificaat (ISO, erkenningsregeling) Garanties Referenties Eventuele eigen ervaringen Standaard leveringsvoorwaarden Reactiesnelheid en flexibiliteit Capaciteit Financiële positie Referenties Voorkeur van gebruiker Eventuele persoonlijke relatie Klachtenbehandeling Beschikbaar voor strategische samenwerking Goede werksfeer en een goed imago NEVI Opleidingen BV 9
1.5 Meetbaar maken van een selectie- of gunningscriterium Een criterium is pas meetbaar als voor mogelijke leveranciers is te achterhalen of ze aan het criterium voldoen. Hierbij kunnen zich drie problemen voordoen: Het criterium is per definitie niet meetbaar. Bijvoorbeeld de leverancier moet eerlijk zaken doen. Dit kun je nooit meten. Wel kun je het criterium iets anders formuleren, en bijvoorbeeld eisen dat de leverancier minimaal drie referenties geeft die kunnen worden nagetrokken. Het criterium is pas meetbaar als de leveringen begonnen zijn. Denk hier bijvoorbeeld aan leveringsbetrouwbaarheid. Bij een bestaande leverancier kun je precies zeggen hoe vaak deze te laat heeft geleverd (als je dit tenminste bijhoudt en dus aan vendorrating doet). Bij een nieuwe leverancier kun je alleen op beloftes afgaan, en dat is niet hetzelfde. Je moet dan vaak terugvallen op leveranciersspecifieke gegevens, bijvoorbeeld op een eigen meting van de leverancier van diens servicegraad. Dat soort gegevens is lastig onderling te vergelijken. Het criterium is wel meetbaar, maar de benodigde informatie is moeilijk te krijgen of niet betaalbaar. Een voorbeeld van deze categorie is het criterium dat de leverancier de financiële ruimte moet hebben om bepaalde investeringen te kunnen doen. Dit vereist een doorlichting van de financiële cijfers op een diepgaand niveau. De vraag is dan in welk stadium deze informatie wordt gevraagd en geanalyseerd. Doelstelling Hoge servicegraad Snelle reactiesnelheid praktijkvoorbeeld Criterium Percentage bestelde productregels compleet geleverd Aantal werkuren waarbinnen een monteur ter plekke is Om criteria meetbaar te maken, hebben we een schaal en een meetinstrument nodig. We moeten een schaal definiëren waarop we de alternatieven kunnen ordenen. Deze schaal kan kwantitatief of kwalitatief zijn. Voorbeelden van kwantitatieve schalen zijn: Een cijfer- of percentagereeks, bijvoorbeeld van 0 tot 10 of van 0 tot 100. Aantal kilometers. Tijd, uitgedrukt in aantal weken, dagen, uren of minuten. Hoeveelheden, bijvoorbeeld aantallen of bedragen in euro s. Voorbeelden van kwalitatieve schalen zijn: slecht, redelijk, voldoende, goed, zeer goed. ++, +, 0, -, --. Wat we vervolgens nodig hebben, is een specifiek meetinstrument, waarmee de prestatie van een alternatief op eenduidige wijze kan worden aangegeven op de schaal. Wanneer krijgt een offerte op een criterium een ++ en wanneer een +, wanneer 45 punten en wanneer 85 punten? We moeten een norm en een meetinstrument definiëren om te zorgen dat de verschillende lezers van de offertes de waardering op dezelfde manier doen. Een meetinstrument heeft meestal de vorm van een handleiding. In de volgende afbeeldingen zijn twee voorbeelden van meetinstrumenten opgenomen. NEVI Opleidingen BV 10
afbeelding 1.4: kwalitatief meetinstrument bij selectiecriterium reputatie Schaal Beschrijving ++ Het bedrijf heeft zonder twijfel een goede naam in de markt en wordt als serieus gezien door haar klanten en als betrouwbaar door haar leveranciers + Het bedrijf heeft een goede naam in de markt en wordt als serieus gezien door haar klanten maar niet als betrouwbaar door haar leveranciers 0 Het bedrijf heeft een goede naam in de markt en wordt als betrouwbaar gezien door haar leveranciers maar niet als serieus door haar klanten - Het bedrijf heeft een goede naam in de markt maar wordt niet als serieus gezien door haar klanten en als onbetrouwbaar door haar leveranciers -- Het bedrijf heeft geen goede naam in de markt afbeelding 1.5: kwantitatief meetinstrument bij gunningscriterium uiterste leverdatum Schaal Beschrijving 5 punten Conform aanvraag 4 punten 0 1 week overschrijding 3 punten 2 3 weken overschrijding 2 punten 4 6 weken overschrijding 1 punt > 6 weken overschrijding De schaal in afbeelding 1.4 is kwalitatief en is gedefinieerd als [++, +, 0, -, --]. De schaal in afbeelding 1.5 is kwantitatief, een score in punten. De omschrijving in de tweede kolom van beide afbeeldingen vormt het eigenlijke meetinstrument en geeft aan hoe de prestatie van een leverancier moet worden geplaatst op de schaal. Nu hebben we nog een norm nodig om te bepalen wanneer een uitkomst goed of slecht is. Wat is bijvoorbeeld een leverancier met een goede reputatie en hoe bepalen we dit? Het bepalen van een juiste norm is belangrijk om te komen tot een goede en objectieve score. We geven aan de hand van een voorbeeld aan hoe een norm in een meetinstrument kan worden ingebouwd. rekenvoorbeeld Stel, je wilt zaken doen met een financieel gezond bedrijf. Dan kun je bijvoorbeeld een norm bepalen op enkele belangrijke financiële ratio s (bijvoorbeeld het rendement). Het is dan wel van belang dat je de karakteristieken kent van de betreffende branche (bijvoorbeeld: is het een cyclische bedrijfsbranche?) en deze meeneemt in je normstelling. Om te komen tot een norm, kun je bijvoorbeeld de gemiddelde ratio s berekenen van een aantal gelijkwaardige bedrijven. Als bijvoorbeeld het gemiddelde rendement van zes gelijkwaardige spelers in de markt 5,0% is, kun je dat als normrendement hanteren. Het normrendement wordt dan bijvoorbeeld 50 punten op een schaal van 100. Een bedrijf met een rendement van 7,8% krijgt dan 78 punten en een bedrijf met een rendement van 3,6% krijgt 36 punten. Wanneer het rendement erg laag of negatief wordt, kun je overwegen of je überhaupt wel met die organisatie in zee wilt. Het criterium wordt dan zo belangrijk dat we spreken van een knockout criterium. 1.6 Knock-out criteria Het is niet altijd zinvol om criteria te vergelijken op een schaal. Dat is bijvoorbeeld het geval als een bepaalde dienst op een exacte datum moet worden geleverd. Als de dienst eerder wordt geleverd, dan is het nog niet zinvol, als de dienst later wordt geleverd, dan heeft het geen zin meer. In zo n geval gaan we geen scores vergelijken, maar gaat het om een knock-out criterium, een randvoorwaarde waaraan wel of niet wordt voldaan. Wordt er niet aan voldaan, dan valt de leverancier of de offerte af. De verdere criteria hoeven dan niet meer bekeken te worden. NEVI Opleidingen BV 11
Als knock-out criteria komen die criteria in aanmerking, die zo belangrijk zijn voor de inkopende organisatie dat de leverancier of de offerte hieraan moet voldoen. Als een leverancier of een offerte hieraan niet voldoet, dan kan een hoge score op overige criteria dat gebrek niet compenseren. Bijvoorbeeld: een organisatie zoekt een leverancier van een telefooncentrale, die absoluut een onderhoudsdienst moet hebben. De organisatie kan en wil het onderhoud namelijk niet zelf doen. In dit geval is een importeur die alleen de installatie kan verzorgen niet interessant, ook al is hij op de andere selectiecriteria beter dan alle andere leveranciers. Een ander voorbeeld van een knock-out criterium is het in staat van faillissement verkeren van een potentiële leverancier. 1.7 Bepalen van het onderling belang van de (sub)criteria We hebben inmiddels bepaald welke criteria we hebben, en daar schalen en een meetinstrumenten voor ontwikkeld. Nu moeten we nog bepalen wat het onderlinge belang is van de criteria. Wat vinden we het belangrijkst, wat is iets minder belangrijk en wat zijn slechts wensen en geen eisen? Om te beginnen is het raadzaam om niet te veel of te weinig criteria te hebben. Indien er zeer veel criteria zijn, raak je het overzicht kwijt. Bovendien verschillen de totaalscores van de verschillende leveranciers minder als je erg veel criteria hebt. Dit komt doordat hoge en lage scores dan tegen elkaar gaan wegvallen. Heb je toch te maken met grote aantallen criteria, dan is het raadzaam om ze in te delen in criteria, subcriteria en eventueel zelfs subsubcriteria. Dat vergroot het inzicht weer. Bij een zeer gering aantal criteria, bijvoorbeeld slechts twee, is het houden van overzicht gemakkelijk, maar kan een kleine verandering van wegingsfactoren of van scores op de meetinstrumenten de uiteindelijke ranking compleet veranderen. Voordat het marktonderzoek begint, moet de inkoper samen met relevante functionarissen in zijn organisatie of inkoopteam vaststellen wat de belangrijke doelstellingen zijn in deze inkoopsituatie. Hij moet dus de criteria vaststellen. Helaas komt het in de praktijk nog altijd voor dat inkopende organisaties op basis van de kenmerken van een bepaalde leverancier vaststellen wat er belangrijk is. Indien iemand een voorkeur heeft voor een leverancier, dan is hij geneigd om alle sterke punten van die leverancier als belangrijk te zien. Stel je op die manier criteria vast, dan leidt dat automatisch tot een hoge score voor die leverancier. Dat is geen objectief en professioneel proces van de selectie van een leverancier. Als de belangrijke doelstellingen zijn benoemd, dan moeten we het onderling belang nog bepalen. Daarbij worden de verschillende (sub)criteria in volgorde van belangrijkheid geplaatst en wordt er met een cijfer een wegingsfactor aan toegekend. Bijvoorbeeld het toekennen van een 0,4 respectievelijk een 0,2 betekent dat je het eerste criterium twee keer zo belangrijk vindt als het tweede. Dit zijn arbitraire keuzes die in de praktijk tot veel discussie kunnen leiden. Hoe veel belangrijker is bijvoorbeeld prijs ten opzichte van een goede leveringsbetrouwbaarheid? In de praktijk blijkt deze discussie gemakkelijker te zijn voordat het marktonderzoek is gestart, als er nog geen voorkeur bestaat voor een specifieke leverancier of offerte. NEVI Opleidingen BV 12
Een eenvoudige manier om tot de wegingsfactoren te komen, is weergegeven in afbeelding 1.6. Deze methode werkt als volgt: De verschillende criteria (of alle subcriteria binnen een bepaald criterium) worden zowel horizontaal als verticaal vermeld in een matrix. Vergelijk in het inkoopteam de (sub)criteria paarsgewijs. Indien iedereen in het team van mening is dat (sub)criterium A belangrijker is dan B, dan wordt in de tabel in het veld (A,B) een 1 ingevuld. In het veld (B,A) komt dan een 0. Indien de meningen verdeeld zijn (en blijven) of als men van mening is dat de criteria even belangrijk zijn, dan wordt in beide velden 0,5 ingevuld (zie bijvoorbeeld CD en DC). Vervolgens worden voor alle (sub)criteria de ingevulde waarden horizontaal opgeteld. Dat totaalgetal geeft aan hoe vaak dat criterium belangrijker wordt gevonden dan de andere criteria. Bij al die totalen wordt 1 opgeteld. Dat is om te voorkomen dat een criterium dat minder belangrijk wordt gevonden dan alle andere criteria een wegingsfactor 0 krijgt. Al die zo verkregen totalen worden bij elkaar opgeteld. In het geval van vier (sub)criteria levert dat altijd het getal 10 op. Tenslotte worden alle totalen gedeeld door die som van alle totalen (in het voorbeeld 10). Daarbij ontstaat het getal, de wegingsfactor, die het relatieve belang van de criteria ten opzichte van de andere criteria weergeeft. Let op: als u niet deelt door de som van de totalen, dan stijgt het relatieve belang van de criteria met de meeste subcriteria. Bijvoorbeeld: bij een criterium met vijf subcriteria zijn er in totaal 15 punten te verdelen, terwijl dat er bij een criterium met vier subcriteria slechts 10 zijn. Als u niet deelt door het totale aantal punten van het betreffende criterium, dan krijgen de scores op het criterium met vijf subcriteria een hogere wegingsfactor (en worden ze dus met hogere getallen vermenigvuldigd) dan die van het criterium met vier subcriteria. Het criterium met vijf subcriteria wordt dan zwaarder gewogen, dus belangrijker gevonden, dan de bedoeling is. Als er geen sprake is van subcriteria, dan is dit niet relevant. Je kunt dan de cijfers gebruiken zonder door het totaal te delen. afbeelding 1.6: het bepalen van de wegingsfactoren van (sub)criteria A B C D Som Wegingsfactor A 1 1 1 3 + 1 0,4 B 0 0 0 0 + 1 0,1 C 0 1 0,5 1,5 + 1 0,25 D 0 1 0,5 1,5 + 1 0,25 NEVI Opleidingen BV 13
2 De offerteaanvraag Als de criteria zijn bepaald, en er eventueel marktonderzoek is verricht, komen we aan bij de fase waarin we de offerteaanvragen gaan versturen. We staan in dit hoofdstuk eerst stil bij de belangen en doelen van een goede offerteaanvraag. Daarna kijken we welke verschillende soorten offerteaanvragen er zijn en bespreken we de rol van de inkoper en de andere betrokkenen bij het opstellen van een offerteaanvraag. Als laatste bespreken we de inhoud van de offerteaanvraag. 2.1 Het belang van de offerteaanvraag We kunnen een aantal redenen noemen waarom de offerteaanvraag zo belangrijk is. Allereerst wordt in dit stadium beslist met wie we eventueel zaken gaan doen. Dit is een belangrijke beslissing, en vraagt om zorgvuldig handelen. De offerteaanvraag is een bron van informatie voor de leverancier. De leverancier zal zijn offerte baseren op de offerteaanvraag. In de praktijk blijkt dat veel fouten en problemen in het inkoopproces ontstaan doordat de offerteaanvraag onvolkomenheden of onjuistheden bevat. Ook vaagheden of het ontbreken van informatie kunnen de oorzaak zijn van problemen. Dat is een tweede reden om de offerteaanvraag met zorg op te stellen. Ten derde kunnen we in de offerteaanvraag aangeven onder welke voorwaarden we zaken willen doen. Een inkoper moet potentiële leveranciers bijvoorbeeld reeds bij de offerteaanvraag in kennis stellen van het feit dat hij zaken wil doen met toepassing van inkoopvoorwaarden. Hij staat dan sterker bij eventuele latere onderhandelingen. Overigens is het aan te raden om in de offerteaanvraag alle aspecten van het toekomstige concept contract op te nemen. Ten vierde vormt een zorgvuldige offerteaanvraag de basis voor een goede vergelijking van de ontvangen offertes en voor een verantwoorde keuze. De problemen die kunnen voortvloeien uit fouten of vergissingen in het offertetraject zijn talrijk. Ter illustratie een aantal voorbeelden. praktijkvoorbeeld Bij de offerte-evaluatie kunnen problemen ontstaan als de offertes verkeerde en/of te weinig informatie bevatten of op verkeerde uitgangspunten zijn gebaseerd. Als bijvoorbeeld de technische eisen onvoldoende duidelijk zijn en er is niet gevraagd naar een uitgebreide productbeschrijving, kan de offertevergelijking onmogelijk zijn of moeten appels met peren worden vergeleken. Bij het maken van de order kunnen problemen ontstaan als na de offerteaanvraag en de offerte nog onduidelijk is welke voorwaarden gelden. Gelden de inkoopvoorwaarden of de verkoopvoorwaarden? Wat zijn de betalingsvoorwaarden en welke afleveringscondities gelden er? Is de prijs vast of is er een voorbehoud voor stijging van de materiaalprijzen? De meeste problemen ontstaan in de fase van de levering en de nazorg. Een fout in de offerteaanvraag blijkt vaak ook in de order terecht te komen. Bovendien wordt in orders vaak verwezen naar de offerte(aanvraag) als bron van gegevens. Er kunnen allerlei problemen optreden: verkeerde afleveradressen, foute levertijden, onduidelijke afnameprocedures, niet eenduidige prijsafspraken, verwarrende garantieafspraken, enzovoort. NEVI Opleidingen BV 14
We kunnen stellen dat veel problemen in latere stadia van het inkoopproces kunnen worden voorkomen door voldoende tijd en aandacht te besteden aan het opstellen van de offerteaanvraag. Veel inkopers verzuchten dat zij de hele dag bezig zijn met het blussen van brandjes. Veel van die brandjes kunnen worden voorkomen. Het maken van een fout in een offerteaanvraag is een kwestie van enkele seconden. Het oplossen van problemen die voortvloeien uit fouten in de offerteaanvraag, vereist een veelvoud daarvan aan tijd en kosten. Tot besluit van deze paragraaf noemen we nog een laatste reden om de offerteaanvraag met aandacht samen te stellen. Bij Europese aanbestedingen is het verplicht om bij de offerteaanvraag gunningscriteria te vermelden. Er zijn twee mogelijkheden: gunning op basis van de laagste prijs en gunning op basis van de economische meest voordelige aanbieding. Er kunnen verschillende criteria worden gehanteerd, bijvoorbeeld kwaliteit, prijs, technische waarde, klantenservice, datum van levering en termijn voor levering of uitvoering. Dit moet allemaal zorgvuldig worden omschreven in de offerteaanvraag. 2.2 Doelstellingen van de offerteaanvraag De offerteaanvraag is mede gericht op het achterhalen van de voorwaarden en condities die de leveranciers willen hanteren bij de levering van de gevraagde goederen en diensten. Het is uiteraard de bedoeling dat de inkoper in de offertes de benodigde informatie vindt om de offertes te kunnen beoordelen en om ze met elkaar te vergelijken. De offerteaanvraag heeft daarom twee duidelijk te onderscheiden doelstellingen: het verstrekken van informatie aan de leverancier en het verkrijgen van de juiste informatie door de inkoper. We bespreken eerst het verstrekken van informatie aan de leverancier. De leverancier moet een offerte kunnen afgeven die voorziet in de behoefte van het aanvragende bedrijf. Vaak zal de inkoper verantwoordelijk zijn voor het opstellen van de offerteaanvraag. Hij zal dus de leverancier moeten informeren over de te vervullen behoefte. Dit doet hij door in de offerteaanvraag duidelijk aan te geven welke gegevens hij in de offerte verwacht en zo mogelijk ook in welke volgorde. Om de offerte van de potentiële leverancier te laten aansluiten bij de behoefte van de offerteaanvrager, zal in de aanvraag in ieder geval het volgende moeten worden vermeld: de kernbedingen, de overige wensen en eisen en het doel waarvoor het gewenste product wordt aangeschaft of opdracht wordt gegeven voor de gewenste dienst. Zonder kernbedingen zou een offerteaanvraag in het vage blijven. De potentiële leverancier noch de inkoper worden dan voldoende geïnformeerd. Het gaat bij kernbedingen immers om onderwerpen die de essentie van de overeenkomst vormen. Denk hierbij aan wat, hoeveel, wanneer, en voor welke prijs iets wordt gekocht. Deze opsomming kan naar believen worden uitgebreid om duidelijkheid te verschaffen om welke zaak het gaat. De overige wensen en eisen kunnen van diverse aard zijn. In principe worden alle eisen en wensen opgenomen in de offerteaanvraag die voor de leverancier relevant zijn om zijn offerte te maken. Of bepaalde wensen en eisen al direct in de offerteaanvraag moeten worden vermeld, is mede afhankelijk van de vraag of zij prijsverhogend zullen werken. Is dat het geval, dan moet de potentiële leverancier ze kennen om een juiste prijs af te kunnen geven. We voorkomen daarmee dat we later worden verrast met een prijswijziging als gevolg van een onvolledige offerteaanvraag of een gewijzigde wens of eis. Leveranciers maken daar graag gebruik van. Overigens kun u in de offerteaanvraag ook eisen stellen die u, als inkoper, alvast een voorsprong geven. Bijvoorbeeld eisen ten aanzien van de onherroepelijkheid van de offerte. Dat kan door de eis te stellen dat de offerte een bepaalde geldigheidstermijn moet bevatten. Een ander voorbeeld is het opnemen van een verwijzing naar de inkoopvoorwaarden of een bijgevoegd ontwerp van een contract. NEVI Opleidingen BV 15
Ook het doel van de aanschaf moet in de offerteaanvraag worden vermeld. Met de aan te schaffen zaak of dienst voorziet de inkoper in de behoefte van de behoeftesteller, de interne klant. Het moet in algemene termen helder worden gemaakt welke eigenschappen het product of de dienst moet hebben en waarvoor het product gebruikt gaat worden of de dienst bedoeld is. Het tweede doel van de offerteaanvraag is het verkrijgen van de juiste informatie door de inkoper. De offertes moeten met elkaar kunnen worden vergeleken. Hiervoor zijn alle relevante gegevens nodig. Niet alleen de prijs, maar ook levertijden, technische eigenschappen, enzovoort, moeten bekend zijn. Als inkopers willen we dat de benodigde informatie zo veel mogelijk in de eerste offerte aanwezig is. Anders moeten we in een later stadium aanvullende vragen gaan stellen, en dat kost veel tijd. In de offerteaanvraag moeten we daarom duidelijk aangeven welke gegevens we in de offerte willen aantreffen en op welke manier. 2.3 Verschillende soorten offerteaanvragen Offerteaanvragen kunnen op verschillende manieren worden onderverdeeld. We doen dit in dit hoofdstuk vanuit de volgende invalshoeken: normale versus oriënterende offerteaanvragen, onderscheid naar omvang en onderscheid naar de wijze van offerteaanvraag. We beginnen met de onderverdeling in normale en oriënterende offerteaanvragen. De normale offerteaanvraag is bedoeld om tot aanschaf te leiden. De inkoper heeft concreet behoefte aan de betreffende producten. Vaak is in een eerder stadium een select gezelschap van leveranciers bepaald dat een offerte mag afgeven voor de betreffende producten: de leveranciersvoorkeurslijst. Soms betreft het zelfs slechts één leverancier. De inkoper weet dat de leverancier kan voldoen aan de gestelde eisen; de leverancier weet precies welk product met welke eisen de inkoper bedoelt. Het is van belang om bij de offerteaanvraag expliciet te melden dat de order niet altijd zal worden gegund. Hiervoor bestaan er twee redenen. Ten eerste kan het zijn dat er in de tijd tussen het vaststellen van de behoefte en het ontvangen van de offertes een wijziging in de behoefte wordt vastgesteld. Vooral bij grotere projecten kan de periode tussen behoeftestelling en ordergunning vele maanden bedragen. De tweede reden is dat de leverancier door zo n mededeling wordt geprikkeld om zijn best te doen om de beste prijs/kwaliteit verhouding aan te bieden. Als de leverancier daarentegen weet dat de order altijd zal worden gegund, is dat in feite een uitnodiging om een hoge prijs af te geven. De inkoper moet in alle situaties de mogelijkheid open houden om niet over te gaan tot ordergunning. Een offerteaanvraag is niet meer of minder dan een uitnodiging tot het doen van een offerte, het is geen belofte voor een order. Bij de budgettaire of oriënterende offerteaanvraag is het niet de bedoeling van de inkoper om daadwerkelijk (direct) over te gaan tot aanschaf van de producten. Hij wil alleen, op basis van informatie van verschillende leveranciers, bezien of de markt aan de specificaties kan voldoen en zo ja, tegen welke prijs. Deze soort offerteaanvraag wordt vaak gebruikt in de fase van marktonderzoek bij de voorgenomen aanschaf van investeringsgoederen. We krijgen op die manier een indruk van de eisen en wensen die haalbaar zijn op de markt en van het voor het project benodigde budget. Dit doen we uiteraard alleen als we nog geen goed overzicht hebben van de markt. Het kost immers zowel de inkoper als de leverancier moeite en tijd om de offertes te maken en te beoordelen. We moeten bij dit type offerteaanvraag uiteraard de leveranciers informeren over het oriënterende karakter van de aanvraag. Dit dienen we in de offerteaanvraag te vermelden. Er zullen geen prijsonderhandelingen en gunningen volgen op de ingediende offertes. De tweede onderverdeling die we hier bespreken, is de onderverdeling naar omvang van de offerteaanvraag. NEVI Opleidingen BV 16
De omvang wordt in hoofdzaak bepaald door de aard van de producten die op basis van de te ontvangen offertes moeten worden gekocht. In de volgende paragraaf bespreken we inhoud van de offerteaanvraag, en dan komen de verschillende aspecten allemaal nog aan de orde. Hier volstaan we met het noemen van drie verschillende onderwerpen van de offerteaanvraag, met daarbij een paar voorbeelden van relevante aspecten: Bij een offerteaanvraag die tot doel heeft te komen tot een raamafspraak of jaarcontract voor een veelheid van artikelen, zullen we vooral aandacht besteden aan logistieke en administratieve aspecten, zoals de afroepfrequentie, de bestelhoeveelheden en de afroepprocedures. Bij een offerteaanvraag voor een investeringsgoed zullen we de nadruk leggen op technische eisen, op alle aspecten die samenhangen met het functioneren van het investeringsgoed en op de totale prijs. De aanvraag zal daarom in hoofdzaak gericht zijn op technische specificaties, mee te leveren documentatie, mogelijkheden voor opleiding van het bedieningspersoneel, prijsopbouw, enzovoort. Bij een offerteaanvraag voor een beperkt aantal producten van niet zo n groot strategisch en financieel belang zullen we de offerteaanvraag zo beperkt en toch afdoende mogelijk houden. De vragen zijn dan bijvoorbeeld beperkt tot wat is het product, wat is de prijs en wat is de levertijd? De derde onderverdeling is naar wijze van offerteaanvraag. Bij deze onderverdeling gaat het om het onderscheid tussen de mondelinge of telefonische offerteaanvraag en tussen de verschillende soorten schriftelijke offerteaanvragen onderling. Een mondelinge of telefonische offerteaanvraag is mogelijk indien zowel de inkoper als de leverancier alle relevante aspecten van een mogelijke levering reeds kennen op basis van eerdere contacten. De inkoper kan bijvoorbeeld de leverancier bellen die het betreffende product reeds eerder heeft geleverd. De leverancier kent dan vaak alle relevante aspecten nog. Net als de inkoper legt ook de leverancier een dossier aan, in zijn geval met alle belangrijke informatie over de inkopende organisatie en de door haar ingekochte producten. Bellen is ook mogelijk indien het een simpele inkoopactie betreft met slechts een beperkt aantal relevante aspecten. De aanvraag kan zelfs zo beperkt zijn dat de offerteaanvraag slechts de kernbedingen bevat. Deze kunnen telefonisch worden doorgegeven. Wel is telefonische communicatie aanzienlijk vaker een bron van misverstanden dan schriftelijke. Misverstanden zijn in dit stadium absoluut ongewenst. Het is daarom verstandig om telefonische afspraken onmiddellijk per brief, fax of e-mail te bevestigen. Bij schriftelijke offerteaanvragen zijn verschillende werkwijzen denkbaar. De inkoper kan elke offerteaanvraag apart opstellen als brief. Het gevaar hierbij is dat er gemakkelijk iets kan worden vergeten. Een nadeel is bovendien dat het meer tijd kost om een aanvraag te maken. Daarom hebben de meeste inkopende organisaties standaard formulieren voor de offerteaanvraag. Hierop is een aantal gegevens voorbedrukt. Een andere mogelijkheid is het opnemen van standaard teksten in de computer. Het maken van de offerteaanvraag gaat dan veel sneller. De offerteaanvraag is dan ook uniform van uitvoering. Soms zijn standaard ook al bepaalde gegevens ingevuld, zoals bijvoorbeeld de diverse afleveradressen. Hierin schuilt wel een gevaar, namelijk: je kunt vergeten om een standaard gegeven te wijzigen als dit gegeven in een incidenteel geval afwijkt van die standaard. Bij sommige organisaties is het gebruikelijk om ook een speciaal voorbedrukt offerteformulier mee te sturen met de aanvraag. Daarmee kan de leverancier zijn offerte indienen. Een voordeel daarvan is dat de inkoper op dat formulier exact kan aangeven welke informatie gewenst is. Een ander voordeel is dat later het vergelijken van de offertes veel sneller kan gebeuren. Met de hedendaagse informatietechnologie is het mogelijk geworden om de informatie op een snelle manier uit te wisselen, bijvoorbeeld met e-mail of geautomatiseerd verstuurd via het ERP-systeem. Een andere mogelijkheid is het gebruik van internet en dan toegespitst op een van de vormen van e-procurement, in bijzonder e-ordering. NEVI Opleidingen BV 17
Ongeacht de mate van vrijblijvendheid, het in te kopen product of de gevolgde werkwijze: de kern van dit betoog is dat de inkoper met een eenduidige offerteaanvraag de basis legt voor een goed verloop van het inkoopproces. Een eenduidige offerteaanvraag met de juiste informatie voorkomt veel discussies en de noodzaak tot het blussen van brandjes in latere stadia van het inkoopproces. 2.4 Wie werken mee aan de offerteaanvraag Het opstellen van de offerteaanvraag is in vrijwel alle organisaties het werk van de professionele inkoper. Dit is terecht, echter: dit werk doet die inkoper niet alleen. Wie er verder meewerken aan een offerteaanvraag is sterk afhankelijk van de organisatie in kwestie en van de aard en omvang van het project. De inkoper kan niet altijd in zijn eentje alle benodigde gegevens op een rij zetten en vervolgens verwerken tot een offerteaanvraag. In veel gevallen is het opstellen van de aanvraag een teamactiviteit. Bij omvangrijke projecten wordt zelfs een Decision Making Unit (DMU) aangewezen. Doordat de inkoper zitting heeft in de DMU blijft hij van alles op de hoogte en kan hij zijn specifieke inkoopaspecten inbrengen. De concrete rol van anderen bij de offerteaanvraag hangt mede af van de omvang van de organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe meer arbeidsspecialisatie. In grote bedrijven kunnen er bijvoorbeeld aparte functionarissen zijn voor het bepalen en formuleren van de technische eisen, de kwaliteitseisen en de logistieke eisen, voor het voeren van overleg met de gebruikers en voor het opstellen van financiële voorwaarden en inkoopvoorwaarden. Deze functionarissen verzorgen elk een specifiek deel van de informatie die nodig is voor het maken van de offerteaanvraag. Ze schrijven natuurlijk niet allemaal apart een stukje van de aanvraag. Elke functionaris stelt voor zijn deel van het project vast wat in de betreffende aanvraag moet worden vermeld. De inkoper voegt de informatie bijeen tot een sluitend geheel, completeert het met inkoopspecifieke gegevens en controleert de offerteaanvraag op volledigheid. De offerteaanvraag kan en mag pas worden verzonden als alle betrokken functionarissen de vereiste bijdrage hebben geleverd. Uiteindelijk moet de inkoper de beschikking hebben over een compleet pakket van informatie dat hij in de aanvraag kan opnemen of als bijlage kan meesturen. De aanvraag is een belangrijke bron van informatie voor de leverancier en daardoor de basis voor een efficiënt verlopend inkoopproces. Het is een slechte zaak als later blijkt dat gegevens uit de aanvraag niet juist zijn en dat een functionaris onjuiste, incomplete of zelfs helemaal geen informatie heeft aangeleverd. Wie precies meewerken en welke informatie door iedereen wordt aangeleverd, is afhankelijk van de organisatie. Voor alle organisaties is het van het grootste belang om er voor te zorgen dat juiste en volledige informatie beschikbaar is en dat de juiste vragen zijn gesteld voordat de aanvraag wordt verzonden. De rol van de inkoper bij de offerteaanvraag bekijken we nog nader. Die rol kunnen we opsplitsen in een aantal specifieke taken: verzamelen van gegevens, kritisch beschouwen van die gegevens, zorgen dat de offerteaanvraag niet eenzijdig gericht is op één leverancier, opstellen van de offerteaanvraag en bewaken van het proces zodat er fair en ethisch wordt gehandeld naar alle leveranciers. Allereerst is de inkoper verantwoordelijk voor het verzamelen van alle relevante eisen en voorwaarden. Hij moet nagaan of alle benodigde informatie is ontvangen. Indien dit niet zo is, moet hij zorgen voor het verzamelen van de ontbrekende informatie. De offerteaanvraag moet immers compleet zijn. NEVI Opleidingen BV 18