Checklist Slimme vragenlijst regievoering

Transcriptie

1 Checklist Slimme vragenlijst regievoering versie 2.0

2 Slimme vragenlijst Leveranciersselectie Hoe stel ik vast dat dit beste leverancier is? Welke criteria hanteer ik daarbij? Wat als het selectieproces (voor inkoop) op papier wel de meest geschikte leverancier oplevert, terwijl de selectiecommissie eigenlijk naar een andere leverancier neigt? Hoe voorkom ik in de selectiefase dat de leverancier té sterk het contract naar zijn hand kan zetten? Geen match 1. Hoe ziet de business case van uw (potentiële) leveranciers eruit? Rationale: Het is van belang om BC van leverancier te kennen om de gezamenlijke BC vast te stellen. Er is daarmee onderling transparantie in wat belangrijk is voor de ander, wat de samenwerking bevordert. 2. Hoe spiegelt u de wegingsfactoren van de selectiecriteria naar de bedrijfsstrategische doelen/belangen? Rationale: Is er samenhang met de bedrijfsdoelen en is daarmee vast te stellen of een (potentiële) leverancier deze begrijpt? 3. Welke kwaliteitsborgende maatregelen stellen uw potentiële leveranciers voor? Rationale: Sturing op de verantwoordelijkheid van de leverancier om te bewijzen dat deze actief borgende maatregelen neemt om de gezamenlijke BC te behalen Samenwerking Is er voldoende een persoonlijke band/relatie met de Leverancier? Gaan we straks voor elkaar door het vuur? Hebben we voldoende wederzijds begrip voor elkaars belangen, risico s, afspraken en doelstellingen? Tegenstrijdige belangen zorgen voor falende projecten. Hoe zorg ik voor een goede samenwerking tussen OG en Leverancier, ondanks de fysieke afstand? Geen gezamenlijkheid 1. In welke mate ervaart u onderling begrip voor elkaars doelen, belangen en risico s? Rationale: Door dit onderling bespreekbaar te maken wordt de afstemming beter omdat er meer begrip is en er niet onnodig de schijn hoeft te worden opgehouden. Het gaat daarbij naast OG en Lev. ook om alle betrokken partijen (stakeholders) en het managen ervan. 2. Hoeveel aandacht besteedt u aan de persoonlijke kant van de samenwerking? 2 van de 6

3 Rationale: De meeste opdrachtgevers zullen regievoering inzetten in samenwerkingsverbanden waar een langdurige relatie wordt aangegaan. Door actief te investeren in de persoonlijke kant van de samenwerking wordt ook de onderlinge band vergroot. 3. Welke maatregelen onderneemt u om problematiek rondom fysieke afstand tussen de partijen weg te nemen? Rationale: Onderlinge afstand vergroot het risico op onbegrip. Contractvorm Is het contract niet te ruim of juist te beperkend opgesteld? Waardoor er te veel ruimte voor misinterpretatie of onbegrip ontstaat of te weinig ruimte waardoor geen vrijheid is om bijvoorbeeld iets nieuws te proberen of flexibel te reageren. Zijn de verantwoordelijkheden van OG en Leverancier zijn t.a.v. werkzaamheden en resultaten onderling voldoende duidelijk? Stemmen leveranciers risico s en bijbehorende maatregelen onderling af of worden risico s straks dubbel of juist niet afgedekt wat onnodig geld kost of onnodig risico oplevert? Geen passende afspraken 1. Hoeveel rekening wordt er door u gehouden met de belangen van OG en Leverancier bij het bepalen van de striktheid / mate van detaillering van het contract? Rationale: een valkuil kan zijn dat onevenredig veel de belangen van de opdrachtgever worden beschreven in het contract. Het contract zal om een goede samenwerking op de langere termijn te garanderen ook moeten voorzien in de belangen van de opdrachtnemer. 2. Wat staat er in uw contract opgenomen over verantwoordelijkheden van zowel OG als Leverancier gericht op werkzaamheden en resultaten? Rationale: het contract moet geen misverstanden laten bestaan over hoe verantwoordelijkheden zijn verdeeld, waar gedeelde verantwoordelijkheden liggen en wie daarin het aanspreekpunt is. 3. Op welke wijze beschrijft uw contract hoe OG en Lev. samen efficiënt de juiste risico s afdekken? Rationale: Er moet niet alleen ruimte zijn voor de bekende risico s ten tijde van het opstellen van het contract maar ook voor afspraken hoe risico s in de fasen daarna onderling worden gemanaged. Project levenscyclus Sluit de te volgen methodiek / werkwijze van de partijen wel op elkaar aan? Is er voldoende duidelijkheid over oplevermomenten van tussenproducten en de onderlinge afhankelijkheid ervan waardoor partijen niet de het gewenste resultaat leveren? Is er voldoende duidelijkheid over de rol, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de stuurgroep in de projectlevenscyclus? 3 van de 6

4 Geen controle 1. Waaruit blijkt dat de (ontwikkel)methodiek en de projectlevenscyclus tussen de partijen afgestemd zijn de volwassenheidsniveaus hiervan gelijkwaardig zijn? Rationale: De partijen zullen samen moeten vaststellen of hun werkwijze (blijft) aansluiten gedurende de looptijd van het project / het samenwerkingsverband. 2. Hoe zorgt u dat de tussenproducten van uw project voldoende gemapt worden op het gewenste gezamenlijke eindresultaat? Rationale: Er moet in de projectlevenscyclus een traceerbare relatie zijn tussen de tussenproducten, het moment waarop deze worden opgeleverd en het eindresultaat. 3. Hoe toetst u met de partijen de consensus over de rol, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de stuurgroep? Rationale: Randvoorwaardelijk (naast de juiste vertegenwoordiging) is dat alle partijen de juiste verwachten hebben en stellen aan de stuurgroep. Requirements Hoe voorkom ik als OG dat requirements worden vergeten? Hoe zorg ik als OG dat Requirements worden beheerd? Hoe voorkom ik als OG dat Requirements niet worden gedragen? Geen basis 1. Is er een gezamenlijke set aan requirements onderkend die door alle stakeholders wordt gedragen als basis voor de overeenkomst? Rationale: Zonder een gedragen set worden contractmanagement en samenwerking moeilijk. 2. In hoeverre bent u er zeker van dat non-functional requirements zoals performance of security ook door de leverancier goed zijn uitgevraagd, begrepen en geleverd? Rationale: Security en performance zijn onderdeel van de architectuur van een systeem, die in een later stadium niet zomaar aan te passen zijn. Als je dit te laat constateert moet het project over. 3. Is traceerbaarheid van requirements als onderdeel in de requirementswerkwijze expliciet onderkend, ook voor overdracht naar beheer? Rationale: Dit is een belangrijk onderdeel, dat de business case op lange termijn borgt, risico op vendor lock-in verlaagt en kennis overdraagbaar maakt. 4. Hoe hebt u samen met de leverancier het risico op discussie (achteraf) over de requirementset onderkend? Rationale: 60% van de fouten in projecten zijn herleidbaar naar onvolledige of onduidelijke requirements. Wanneer beide partijen dit hebben onderkend kunnen gezamenlijke preventief maatregelen worden genomen (zoals validatie). 4 van de 6

5 Risico's Wat als de onderlinge verwachtingen straks op onderdelen tegen vallen? Wat als er onvoldoende wederzijds begrip is? Hoe voorkom ik onbalans in activiteiten en belangen? Geen grip 1. Hoe wordt er in uw organisatie vooraf een gezamenlijke risicoanalyse uitgevoerd en hoe zorgt u ervoor dat de uitkomst gedragen wordt door alle partijen? Rationale: door de risico s met alle partijen te doorlopen ontstaan er geen hiaten of elkaar tegenwerkende maatregelen. Partijen zijn op elkaar afgestemd voor het in praktijk brengen van preventieve- en impactbeperkende maatregelen. 2. Hoe wordt er met partijen vooraf afgestemd met welke manier van werken t.a.v. risicomanagement gehanteerd wordt? Rationale: Een gezamenlijk risicomanagement zorgt ervoor dat risico s regelmatig met alle partijen worden besproken en worden geactualiseerd. 3. Hoe wordt er in uw projecten aandacht besteed aan de risico s die de samenhang van de volgende aspecten raken: contractvorm, requirements, projectlevenscyclus, leveranciersselectie, onafhankelijke QA, validatie en testen, samenwerking? Rationale: Er is meestal wel oog voor de risico s op de afzonderlijke delen maar onvoldoende op het snijvlak en de samenhang tussen de delen. Onafhankelijke QA Hoe bereik ik samenhang met de activiteiten die bij andere partijen liggen? Hoe houd ik een objectieve kijk met leverende partijen met elk een eigen belang? Hoe voorkom ik dat eigenbelang prevaleert boven gezamenlijk belang? Geen borging 1. Hoe bewaakt u de samenhang tussen de realisatie activiteiten (indien deskundigheid bij de leverancier ligt)? Rationale: De opdrachtgever wil de afhankelijkheden tussen activiteiten en eventuele effecten borgen indien een activiteit uitloopt. 2. In hoeverre hebt u behoefte aan objectieve en deskundige beoordeling of de leverancier de kwaliteit zelf wel voldoende onder controle heeft? Rationale: De opdrachtgever moet leven met het resultaat. Dit resultaat werkt vaker langer door dan dat het project duurt. 5 van de 6

6 3. Hoe voorziet u in de behoefte aan een mediator op het moment dat u ziet dat er een neiging ontstaat tot sturen op eigenbelang? Rationale: In een situatie waarbij meerdere partijen betrokken zijn om het doel van de opdrachtgever te bereiken, moet er een door beiden geaccepteerde rol zijn die objectief kan beslissen namens de opdrachtgever. Validatie / Testen Hoe kan ik tussentijds vaststellen of de doelstellingen haalbaar zijn? Hoe stel ik vast of de realiteit voldoet aan de verwachtingen en of de (belangrijkste) fouten daadwerkelijk verholpen zijn bij live-gang? Sluiten de verschillende testen wel goed aan en hoe behoud ik controle op wie wat test? Geen vangnet 1. Hoe valideert u bij (deel-)oplevering of is voldaan aan de afspraken/de BC? Rationale: veel vergeten onderwerp bij de start, wanneer hier geen aandacht aan wordt besteed in de contractfase komen problemen in projectlevenscyclus boven. 2. Is er binnen uw organisatie een functie/afdeling die eenduidig de rol van business vervult? Rationale: om de uiteindelijke acceptatie effectief te maken is een juiste vertegenwoordiging in de organisatie noodzakelijk. 3. In welke mate sluit de testmethodiek van uw leverancier aan op uw eigen werkwijze en bedrijfsprocessen? Rationale: In het verlengde van een afgestemde proces levenscyclus is het noodzakelijk dat gekozen (test)methodieken van leverende partijen passen bij de werkwijze en de belangen van de organisatie. 6 van de 6