1 Risicomanagement in de bouwpraktijk In de bouwpraktijk - zowel in de ontwerp- en voorbereidingsfase als tijdens de uitvoeringsfase worden er veel vermijdbare kosten gemaakt. Wie Cobouw leest vindt er dagelijks legio voorbeelden. Variërend van procedurele vertragingen tot lekkende douches. Bij bouwbedrijven komt dat het duidelijkst naar voren in het tekort op de directe uren en op de bouwplaatskosten. Deze kostenoverschrijding blijkt systematisch en nagenoeg ieder bouwbedrijf lijkt erin te berusten, zolang er op de inkoop van onderaannemers en materialen maar voldoende verdiend wordt. Het terugdringen van deze faalkosten (zo worden vermijdbare kosten ook wel genoemd) staat bij velen hoog op de agenda. De Nederlandse bouwwereld wordt steeds bewuster. Dit komt onder meer door de ontwikkeling van nieuwe dragende contractvormen en de hiermee gepaard gaande juridisering van de bouw. Een andere oorzaak is het alsmaar complexer worden van het bouwproces. Actief management is daarom noodzakelijk geworden. De eerste toepassingen van dit type management in de bouw vond plaats bij zeer grote infrastructurele werken (bijvoorbeeld stormvloedkering in de Oosterschelde). Echter ook voor kleinere werken is het een noodzaak geworden, alleen zijn daar andere werkwijzen voor nodig. Door onvoldoende beheersing kan de continuïteit en winstgevendheid van ondernemingen in de bouw in het gedrang komen. Bouwbedrijven hebben nieuwe instrumenten nodig om 's te beheersen, zeker waar sprake is van afnemende voorbereidingstijden en toenemende concurrentie. Gelet op de nieuwe bouworganisatievormen, die vaak taakuitbreidingen inhouden, moeten niet alleen de 's van het project worden geanalyseerd en beheerst, maar zeker ook de 's van het bouwbedrijf zelf, met name ten aanzien van de bedrijfsvoering. Risico's en de beheersing ervan Bij 's denken we al gauw aan de kans op gebeurtenissen met negatieve gevolgen. Niet-passende gebouwelementen, te late leveringen, onvoldoende service e.d. In die betekenis vormen 's bedreigingen voor het bedrijf. Belangrijk is het echter bij 's niet alleen op bedreigingen, maar ook op kansen alert te zijn. Tegenvallers in het bouwproces worden vaak gecompenseerd door meevallers. Meerwerk is een bron van meevallers, maar bijvoorbeeld ook slimme logistieke op technische oplossingen kunnen besparingen opleveren. Risico's kennen in de bouw meerdere oorzaken. De bekendste en meest invloedrijke bronnen zijn: Onduidelijke schakels (interfaces) in het bouwproces én de behoefte van sommigen dat zo te laten. Wat ieders bijdrage aan het proces is, is onvoldoende duidelijk afgesproken. Wat is precies een VO en aan welke eisen moet dat voldoen? Wie levert de bouwsteiger, de metselaar of de aannemer? Wat is de rol van de uitvoerder naar de onderaannemers? Kortom welke output levert de voorgaande schakel in de bouwketen aan als input voor de volgende?
2 De vakkennis en de motivatie van de medewerkers. Voor de 'normale', 'standaard' projecten gaat veel wel goed. Anders wordt dat wanneer er vragen aan de orde zijn waarmee geen of maar weinig ervaring mee is opgedaan. Denk maar eens aan de problemen met de tramtunnel in Den Haag of aan de introductie van de anhydrietvloeren, als alternatief voor de zandcementvloer. Daarbij komt de 'onverschilligheid' voor de problemen van anderen in de keten, o.m. te late leveringen (tekeningen door architecten en constructeurs, onderaannemers die niet op komen dagen) zijn daar een voorbeeld van. Over de eigen schuttingen heenkijken is daarvoor belangrijk. Belangrijke invloeden, ook van buiten het bouwproces komen er. Denk maar eens aan het verstrekken van vergunningen, de invloed van nieuwe regelgeving bijvoorbeeld ten aanzien van gezondheid, veiligheid en milieu of belastingbeleid, wijzigingen in het renteniveau en de vraag op de bouwmarkt of arbeidsmarkt, en niet te vergeten het weer. Het ontbreken van een ketenstructuur en mentaliteit. Deelnemers aan het bouwproces kennen een slecht ontwikkelde cultuur tot samenwerken. Daardoor wordt er onvoldoende gebruik gemaakt van ieders expertise en wordt er onvoldoende geleerd van ervaringen. Het bedienen van de klant staat niet centraal, maar ieders eigen deeloptimalisatie. Zo staan architect en bouwer in het bedienen van de klant vaker tegenover elkaar in plaats van naast elkaar en is 'prijskopen' nog steeds de meest gangbare relatie tussen bouwer en leverancier. De kwaliteit van de interne organisatie van afzonderlijke deelnemers aan het bouwproces. Door de kwaliteitsverbeteringsprojecten die veel bedrijven inmiddels voor het ISO 9000-certificaat hebben doorlopen is hier de laatste vijf jaar al veel verbetering in gekomen. Toch valt er nog veel te professionaliseren. Reeds bekende methoden voor betere procesbeheersing - vanuit de hoek van projectplanning, logistiek en management - worden nog onvoldoende toegepast. Met dit artikel (en nog enkele hierna) willen we met name de noodzaak en de mogelijkheden van management verduidelijken. Wat is management? Het zal na bovenstaande schets van mogelijke bronnen wel duidelijk zijn dat management slechts één van de middelen is om 's uit het bouwproces uit te sluiten, maar vanuit de individuele deelnemer aan het bouwproces bezien, zeker niet de minst belangrijke. Risicomanagement vindt in de huidige bouwpraktijk al plaats, maar veelal op intuïtieve wijze. De verschillende stappen worden niet expliciet gemaakt, zijn wazig georganiseerd, hulpmiddelen zijn slechts weinig ontwikkeld en de wijze van beheersing wordt voornamelijk bepaald door de ervaring van de individuele medewerkers. Om de aanpak van management te rationaliseren moeten we goed kijken wat het eigenlijk is. Een is een kans op een gebeurtenis die de (bedrijfs- op project) doelstellingen, positief of negatief beïnvloedt. Risico's vloeien voort uit onzekerheden.
3 Risicomanagement is het treffen van maatregelen om 's te identificeren, te analyseren en te beantwoorden om daarmee het gewenste effect op de bedrijfs- of projectdoelstelling te bereiken. Die doelstellingen worden bijvoorbeeld vastgelegd in het jaarplan (bijvoorbeeld het terugdringen van overschrijdingen op directe uren en ABK) of reductie van het aantal douchelekkages, ongevallen o.i.d. Het managementproces Risicomanagement verloopt in een aantal stappen: De eerste stap betreft het bepalen van de speerpunten voor het management (doelstellingen voor het managementproces). Vervolgens komt het feitelijk opsporen van de 's (identificatie). Gezocht wordt naar de kansen en bedreigingen van de doelstellingen. De doelstelling vormt de scope voor de -identificatie. Het globaal bepalen van de zwaarte van het (het classificeren) maakt het mogelijk een keuze te maken welke 's verder bewust 'gemanaged' zullen gaan worden. Echte 's worden verder geanalyseerd om de juiste maatregelen te kunnen bepalen. Risicorespons kan immers op veel manieren vorm krijgen. Variërend van het elimineren of overdragen van 's tot beperken van de 's of de gevolgen. Tijdens het heffen van de maatregel wordt uiteraard gecontroleerd of deze het gewenste effect geven en door middel van evaluatie worden de lessen voor de toekomst bepaald. Figuur 1. Stappen in het managementproces Het proces van management Bepalen doelstellingen Risicoidentificatie Classificeren Analyseren Beantwoording Evaluatie (1) (2) (1) Welke 's worden aangepakt? (2) Hoe worden 's aangepakt?
4 Risicomanagement op drie niveaus Bouwhulp Management en Techniek ontwikkelde voor de bouw een drietal gereedschappen voor management: IVET, Risicoprofiel en Estafette. Alle drie zijn ontwikkeld vanuit de gedachte dat er - buiten de praktijk van enkele megaprojecten - niemand in de bouw zit te wachten op een nieuwe deskundige in het bouwproces. Risicomanagement moet in de gewone bouwpraktijk een onderdeel zijn van het dagelijkse werk van alle medewerkers. De door Bouwhulp Management en Techniek ontwikkelde instrumenten hangen onderling samen, maar hebben ieder hun eigen functie. Met IVET kunnen de 's in de bedrijfsvoering in beeld worden gebracht. Het is een stuk gereedschap in handen van de directie en het management om te werken aan versterking en verbetering van alle bedrijfsprocessen. Het benutten van het in het bedrijf aanwezige verbeterpotentieel is hier de doelstelling. Met het Risicoprofiel worden op de beslissende momenten in het bouwproces - lopend van de initiatieffase tot aan de uitvoeringsfase - de belangrijkste 's zichtbaar gemaakt. Een verdere beschrijving van de drie managementmethoden, hun mogelijkheden en de wijze van implementeren zullen in enkele volgende artikelen aan de orde komen. Beslissers krijgen hiermee, aanvullend op de gebruikelijke projectinformatie, een beeld van de aard en omvang van de project's (bedreigingen én kansen) ter ondersteuning van hun beslissing over de voortgang van het project. Met Estafette worden de projectmedewerkers tot op detailniveau van het werk voor iedere dag hulp geboden bij het opsporen en aanpakken van 's. Zo passen de drie hulpmiddelen in elkaar en de evaluatie ervan. Met deze evaluatiegegevens kunnen de drie hulpmiddelen opnieuw gevoed worden.
5 Figuur 2. Risicomanagement op drie niveaus Risicomanagement op drie niveaus IVET onderdelen in bedrijfsvoering RISICOPROFIEL onderdelen van projecten ESTAFETTE Verbetervoorstellen onderdelen van projectprocessen Een verdere beschrijving van de drie managementmethoden, hun mogelijkheden en de wijze van implementeren zullen in enkele volgende artikelen aan de orde komen. Voor nadere informatie kunt u terecht bij de auteur ir. Pieter Huijbregts, directeur van Bouwhulp Management en Techniek B.V., tel: 040-244 57 58, e-mail: BMT@bouwhulp.nl