EEN HELDERE BLIK OP DE TOEKOMST

Transcriptie

1 Het heft in eigen handen EEN HELDERE BLIK OP DE TOEKOMST Utrecht, 5 juni 2012

2 Is mijn fonds wel klaar voor de toekomst? Heb ik het heft in handen? Wat gaat het pensioenakkoord voor mij betekenen? Hoe krijg ik mijn dekkingsgraad weer boven water? Mijn sponsor wil de verplichtingen van de balans halen Zelfstandig verder gaan? De transitie van die derivatenportfolio verloopt dramatisch

3 Het heft in handen is vooral zelfstandig een keuze maken voor de toekomst Het heft in handen Fiduciair Niets doen Investeren Pooling Fuseren PPI Multi OPF Versimpelen Samenwerken Liquideren Zelfstandigheid

4 Lessen uit de wereld van fusies en overnames 67% van alle allianties heeft serieuze problemen gedurende de eerste 2 jaar. 67% van alle allianties heeft serieuze problemen gedurende de eerste 2 jaar. Kans op succes na 2 jaar neemt toe van 40% tot 65% indien specialistische hulp wordt ingeroepen bij het inrichten en managen van de samenwerking Succes kan worden verklaard door de kwaliteit van de relatie ; respect, vertrouwen en kennis van elkaars business. Opereren vanuit een positie van kracht verhoogt de kans op succes. Dit betekent: weten we je wilt bereiken en huis op orde.

5 Wat wil ik bereiken met samenwerking en in welke vorm? Weten wat je wilt: waarom veranderen? Meer schaal: lagere kosten en meer inkoopkracht Pensioenrisico afwentelen: liquidatie onder druk van de sponsor Oplossen bestuurlijke moeheid: teveel governance en regeltjes Meer toegang tot schaarse beleggingen en talent Borging continuïteit Verhogen draagvlak en deskundigheid Wat zijn de strategische opties voor uw fonds? Heeft u de mogelijkheden verkend? Inkoopcombinatie Shared services Shop in shop Joint venture Federatie

6 Wat voor soort partner zoek ik en wat zijn de randvoorwaarden en criteria? Is er sprake van de juiste fit? Strategische fit Corporate fit Culturele fit Welke vakinhoudelijke kwaliteit zoeken we? Competenties die complementair zijn en/of de propositie verbeteren Goed aansluitende financiële en bedrijfskenmerken Alle partijen en stakeholders hebben de bereidheid om de partnership te laten slagen Waarom moeten we veranderen? Hoe ziet de implementatie er uit? Hoe richten we dit project in? Wie spelen we vrij? Wegen de baten op tegen de kosten? Wanneer is de samenwerking een succes?

7 In de praktijk is het bestuur echter veel tijd kwijt met de operationele aansturing van het vermogensbeheer Custodian Fiduciair manager Pensioen administrateur Onafhankelijk risico manager Pensioenfonds Actuaris Accountant Investment consultant Asset managers

8 De slagingskans van een samenwerking wordt vergroot door het huis op orde te hebben Bedrijfsmatige aansturing middels KPI s en balanced scorecard. Regelmatige evaluaties Interne deskundigheid; gedrag en cultuur Schaalvoordelen en inkoopkracht Ondersteuning door experts Contracten en SLA s up-to-date en uitonderhandeld

9 Voorbeeld: continue management van aanbieders en kosten Providermanagement: ballen in de lucht of teugels in de hand? Contracten en SLA s met aanbieders (consultants, beheerders) niet altijd op orde Nog steeds veel verborgen kosten en inflexibel Van monitoren naar managen Onze ervaring: een besparing van 5-15% is mogelijk door beter te onderhandelen Ons advies: flexibiliteit, juiste prikkels, scherp op de kosten Transitiemanagement: zwaar onderschat veranderen kost geld Marktrisico s indien niet goed gemanaged Terugverdientijd 1-2 jaar Onze ervaring: Hoge kosten (niet altijd zichtbaar): basispunten Ons advies: ga niet doe het zelven

10 Voorbeeld: voordeel van schaalgrootte voor kleinere fondsen Met de aangescherpte governance eisen zijn de kosten gestegen (b.v. deskundigheid, extern advies, risicobeheer, trading) Wij schatten de directe en indirecte kosten van vermogensbeheer (inclusief transities, herbalanceringen, etc) op 0,75% - 1,25% per jaar Schaalgrootte is een manier om de kosten per deelnemer te drukken Bps Bps In miljarden euro s 0 <0,01 0,01-0,1 0,1-1 1 tot tot In miljarden euro s 40 <0,01 0,01-0,1 0,1-1 Bron:: Bikker & De Dreu, Pension fund efficiency; the impact of scale, governance and plan design;

11 Voorbeeld: sturen en evalueren op basis van een balanced scorecard Maatstaf Gewicht Omschrijving score Score Slecht = 1 Matig = 2 Goed = 3 Zeer goed = 4 Waarde Performance portefeuille (ex 3 hedges) t.o.v. SBP (ex hedges) 20% Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die minder dan 90% van het rendement van de SBP bedraagt. Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die 90% -100% van het rendement van de SBP bedraagt. Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die 100% - 110% van het rendement van de SBP bedraagt. Gedurende de afgelopen 3 jaar een performance die meer dan 110% van het rendement van de SBP bedraagt. Beoordeling samenwerking (a.d.h. van gemiddelde score " "vragenlijst Avida, zie bijlage) Educatie o.g.v. hedging / 15% De score bedraagt minder dan De score bedraagt tussen en De score bedraagt tussen en De score bedraagt meer dan 4 5% De coordinatorvermogensbeheer heeft in de achterliggende 12 maanden vrijwel geen educatieve activiteiten ontplooid. De coordinator vermogensbeheer De coordinator vermogensbeheer De coordinatorvermogensbeheer heeft in de achterliggende 12 heeft in de achterliggende 12 maanden een maanden een educatieprogramma geboden dat educatieprogramma verzorgd dat het bestuur onvoldoende heeft aan de verwachtingen heeft geholpen en bij de verwachtingen achterbleef. voldaan. heeft in de achterliggende 12 maanden een educatieprogramma geboden dat het bestuur flink heeft geholpen en de verwachtingen heeft overschreden. 2 Totaal 100% 3,2 Score inhoudelijke factoren 60% 3,0 Score gedragsmatige factoren 40% 3,5

12 Conclusies: Een zelfstandige toekomst is niet voor elk fonds weggelegd; een zelfstandige keuze over de toekomst wel Veranderen kost tijd; tijd die vaak opgaat aan operationele zaken Door het huis op orde te hebben komt het fonds in een betere uitgangspositie, ongeacht de strategische richting: Contracten op orde: flexibiliteit, juiste prikkels, modulair, marktconform Meerdere basispunten aan besparingen op lopende contracten Meer grip op operationele risico s bij bijv. een transitie Bouwwerk van externe partijen (m.n. vermogensbeheer, administratie en custody) goed in de steigers Sturing van de samenwerkingsrelaties met behulp van een balanced scorecard

13 Contact Avida International Pietersbergweg BM Amsterdam T: +31 (0) Berkeley Street London W1J 8DJ T: +44 (0) W: E: [email protected] Avida International heeft de UN PRI ondertekend.

14 Disclaimer De presentatie is incompleet zonder referentie aan, en kan slechts alleen in samenhang met een mondelinge toelichting van, Avida International bekeken worden. Geen deel van deze presentatie mag gereproduceerd, gepubliceerd of gedistribueerd worden aan derden zonder toestemming vooraf van Avida International. De uitgebrachte opinies zijn afkomstig van Avida International zijn geen investerings- of andersoortige adviezen en kunnen aan verandering onderhevig zijn. Indien en voor zover anders aangegeven is alle informatie in dit document bijgewerkt tot het moment van uitbrengen. Copyright 2012 Avida International Uitgebracht door Avida International BV, geregistreerd onder handelsregisternummer , kantoorhoudend aan de Pietersbergweg 3, 1105 BM Amsterdam