2 Verschillende benaderingen van medewerkerstevredenheid

Transcriptie

1 2 Verschillende benaderingen van medewerkerstevredenheid 2.1 De oorsprong van medewerkerstevredenheid De oorsprong van medewerkerstevredenheid bevindt zich in de Hawthorne-studie. Tussen 1924 en 1932 werd er een aantal experimenten uitgevoerd in een fabriek van General Electric. Men wilde onderzoeken wat het effect was van verlichting op de productiviteit van medewerkers. Het bleek dat niet zozeer de verlichting, maar juist de aandacht voor medewerkers leidde tot een hogere productiviteit. Tot die tijd werd gedacht dat enkel beloning en een strakke aansturing productiviteit zou kunnen verhogen. Uit het onderzoek werd duidelijk dat de productiviteit in sterke mate vergroot kon worden door rekening te houden met de gevoelens en houding van de arbeiders. De interesse voor medewerkerstevredenheid was geboren. Sinds de Hawthorne-studie is er veel onderzoek gedaan naar de tevredenheid van medewerkers. Hierdoor zijn er meerdere definities gevormd voor het begrip medewerkerstevredenheid.indekernhoudenzijallemaal hetzelfde in, namelijk het gevoel van welbevinden dat iemand door zijn werk ervaart. Dit welbevinden is een positief emotionele staat die de medewerker ervaart door zijn of haar gevoel over de werkzaamheden en/of de organisatie. Hoe een medewerker zijn welbevinden 13

2 OR EN MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK beoordeelt, is afhankelijk van het referentiekader dat hij bewust of onbewust hanteert. Om tevreden te zijn over het werk is het belangrijk dat iemand lekker kan werken. Het belang van motivatie van de medewerker en daarmee van medewerkerstevredenheid is in de loop van de jaren toegenomen. Ging het tijdens de Hawthorne-studie nog vooral om fysieke, eentonige arbeid dus in de letterlijke zin arbeidskracht in de moderne organisatie wordt van medewerkers intellectuele inzet, creativiteit, ambitie, kwaliteit en flexibiliteit, proactiviteit verwacht. Dit type psychische, intellectuele inzet veronderstelt een redelijke mate van betrokkenheid en tevredenheid. 2.2 Hoe ontstaat medewerkerstevredenheid? In de eerste plaats ontstaat tevredenheid door de mate waarin het werk overeenkomt met de behoeftes en verwachtingen die medewerkers hebben ten aanzien van het werk. Werk zorgt voor tevredenheid als het in voldoende mate tegemoetkomt aan wat de medewerker wil, waardeert of verlangt. (Dit is de essentie van de value theory van Locke.) Daarnaast zullen medewerkers kijken naar de investeringen die zij zelf in het werk doen, de tijd die ze erin steken en de daaruit verkregen opbrengsten. Onder opbrengsten verstaan we niet alleen de materiële, maar zeker ook de immateriële opbrengsten, zoals waardering. Een derde referentiepunt is de vergelijking met anderen. Dit komt naar voren in de social information processing theory. De omstandigheden waarin andere 14

3 verschillende benaderingen van medewerkerstevredenheid medewerkers binnen of buiten het bedrijf verkeren, worden vergeleken met de eigen omstandigheden. De uitkomst van die vergelijking bepaalt de tevredenheid. 2.3 Arbeidssatisfactie Medewerkerstevredenheid ook wel arbeidssatisfactie genoemd wordt ook wel beschouwd als een attitude, ofwel een stabiele, evaluatieve houding, die gevormd is door ervaring en richting geeft aan gedrag. Laten we elk deel van deze definitie nader toelichten: Het woord stabiel geeft aan, dat een attitude zelden van de ene op de andere dag verandert, maar doorgaans gedurende langere tijd gelijk blijft. Het woord stabiliteit wil niet zeggen dat een attitude onveranderlijk is: critical incidents gebeurtenissen waarbij persoonlijke doelen in sterke mate geraakt worden (bijvoorbeeld bij een vertrouwensbreuk) kunnen leiden tot een attitudeverandering. Het begrip evaluatief markeert, dat attitudes een positieve of negatieve lading hebben. Die lading is het gevolg van het bereiken (of juist gefrustreerd zien) van persoonlijke doelen, waarbij zelfverwezenlijking en maatschappelijke doelen twee zeer belangrijke zijn. Wanneer een medewerker merkt dat hij of zij belangrijke doelen kan bereiken door het werk, zal deze waarschijnlijk tevreden zijn. Gevormd door ervaring houdt in, dat de eigen ervaringen en de emotionele lading die deze hebben de attitude vormen. Zelf ervaren is geloven. Niet alle ervaringen hebben overigens een 15

4 OR EN MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK effect op attitudes; anders zou door iedere ervaring de attitude constant bijgesteld moeten worden. Het gaat alleen om ervaringen die een sterke emotionele lading hebben en als representatief gezien worden. Een incidenteel schouderklopje (positieve ervaring) hoeft geen effect te hebben op de attitude, wanneer dit geen emotioneel effect heeft (de medewerker koud laat) of niet als representatief gezien wordt (de medewerker het schouderklopje niet gelooft, bijvoorbeeld omdat hij te veel eerdere negatieve ervaringen heeft gehad). Richting geven aan gedrag betekent, dat attitudes zowel in positieve als negatieve zin iemands prestaties en voornemens bepalen. Tevreden werknemers leveren vaak meer en betere prestaties en zijn minder snel voornemens een bedrijf te verlaten. Uit eerder onderzoek bleek dat de twee doelen die het sterkst met tevredenheid samenhangen de volgende zijn: zelfverwezenlijking: groeien, kennis opdoen en het beste uit zichzelf halen; maatschappelijke en sociale doelen: iets betekenen voor anderen. Met andere woorden: medewerkers zijn tevreden als zijzelf kunnen groeien en iets kunnen betekenen voor anderen. Doelen die in minder sterke mate of zelfs niet samenhangen met tevredenheid, zijn: autonomie: niet afhankelijk zijn van anderen, maar zelf het eigen werk kunnen vormgeven; 16

5 verschillende benaderingen van medewerkerstevredenheid overzicht: een goede balans kunnen vinden tussen de eisen van het werk enerzijds en de eigen energie en vaardigheden anderzijds; inkomen: voldoende inkomen ontvangen om rond te kunnen komen en zéker zijn van dit inkomen. Een verklaring voor deze lagere samenhang tussen de drie voorgenoemde doelen en medewerkerstevredenheid, is dat deze drie mogelijk eerder werkstress dan tevredenheid raken. Het is bekend dat een gebrek aan autonomie, overzicht en inkomen tot stressreacties kunnen leiden. Daarnaast heeft de praktijk geleerd, dat het zinvol is het begrip werk nader te omschrijven. Er zijn namelijk twee duidelijk verschillende beelden van dit begrip: het takenpakket dat men uitvoert en de organisatie waarvoor men dat doet. Voor het eerste geeft men doorgaans een hoger rapportcijfer dan voor de tweede. Bij deze organisaties is er doorgaans een kloof tussen het management en de werkvloer, en ervaren medewerkers onvoldoende inspraak en communicatie. Wat ook een rol speelt, is dat men bij de uitvoering van het takenpakket zelf meer invloed heeft dan bij de organisatie als geheel. Men is doorgaans meer tevreden naarmate men zelf meer invloed heeft. Tevredenheid ten aanzien van het takenpakket bleek in eerdere tevredenheidonderzoeken zeer sterk samen te hangen met de helderheid waarmee taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (tbv s) beschreven zijn, met doorgroei- en scholingsmogelijkheden, alsook met financiële en technische middelen. Tevredenheid over de werkgever hangt vaak samen met het oordeel over het managementteam en 17

6 OR EN MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK de financiële en technische middelen die medewerkers ter beschikking staan. Het voorgaande wordt in figuur 1 samengevat. Figuur 1: Factoren die tevredenheid bepalen Nagestreefde doelen en verwachtingen Tevredenheid, ofwel attitude ten aanzien van het eigen takenpakket en de werkgever Kenmerken van de werksituatie: middelen, mogelijkheden en management 2.4 Binden en boeien Mensen verschillen in hoe zij betrokken zijn bij de organisatie en het werk dat zij daar doen. Er zijn mensen die in een organisatie een gemeenschap zoeken. Ze willen zich kunnen identificeren met de missie, normen en waarden, ofwel identiteit, van het bedrijf. Anders gezegd: ze zoeken verbinding. Een andere categorie mensen accepteert de identiteit als gegeven, maar wordt er niet warm van. Zij zijn vooral op zoek naar een goede deal. Die deal kan bestaan uit geld, leuk werk, mooie projecten, maar ook uit status en gezellige collega s. Met andere woorden: ze willen geboeid worden. Boeien en binden zijn geen tegenpolen, maar vullen elkaar aan. Als wij het hebben over geboeide werkers, zijn dat mensen met weinig binding met de organisatie waarvoor ze werken. Dat neemt niet weg dat ze veel binding kunnen hebben met andere 18

7 verschillende benaderingen van medewerkerstevredenheid mensen, ideeën of organisaties. Verbonden werkers zijn niet per definitie mensen die niet geboeid zijn, zeker niet. Veel met de organisatie verbonden werkers zijn ook zeer geboeid door hun werk. Een organisatie zal de verbonden werkers moeten kunnen binden met een aantrekkelijke identiteit, die wordt gecommuniceerd en doorvertaald naar alle aspecten van de bedrijfsvoering. Om ook boeiend te blijven, zal de organisatie moeten weten wat haar mensen boeit. Daar kan ze alleen achter komen door individuen op te zoeken en naar ze te luisteren. Opvallend is de neiging van organisaties op dit moment, om eenzijdig te kiezen voor binden of boeien. In het eerste geval wordt de organisatie louter aangestuurd als een hechte gemeenschap: iedereen wordt geacht zich te bekeren. Mensen die zeer waardevol voor het bedrijf kunnen zijn, maar gewoon een goede deal willen, voelen zich een ongewenste indringer. Zij zoeken hun heil liever elders. Veel organisaties schieten op dit moment door in de andere richting. Zij kiezen ervoor hun medewerkers allemaal te behandelen als geboeide werkers. Iedereen wordt behandeld als een contractwerker die moet knokken voor zijn eigen deal. Mensen die op zoek zijn naar een gemeenschap, schrikken van deze kille benadering. Goede mensen raken teleurgesteld en vertrekken naar organisaties met meer ziel waar ze wel het gevoel krijgen een bijdrage te leveren aan een zinvol geheel. De nieuwe kerncompetentie voor organisaties is het vermogen zowel te kunnen binden als te kunnen boeien. Niet omdat het een garantie biedt dat de beste mensen altijd blijven (niemand kan u die garantie geven), maar wel omdat deze het beste uit mensen 19

8 OR EN MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK haalt en leidt tot organisaties met de best passende mensen (De geluksfabriek, Marcel Bruel). 2.5 Bedrijfscultuur Terwijl medewerkerstevredenheid gezien kan worden als de attitude van een medewerker, kan de bedrijfs- of organisatiecultuur beschouwd worden als de attitude van een bedrijf. Bedrijfscultuur heeft net als attitude een stabiel karakter en geeft richting aan gedrag. Bedrijfscultuur is een redelijk stabiel fenomeen dat resistent is tegen plotselinge veranderingen, bepalend is voor sfeer, motivatie en attitudes binnen een bedrijf en daarmee bepaalt wat haalbaar is. Hierbij zijn grofweg vier dimensies te onderscheiden: 1. Ondernemend karakter: is de organisatie flexibel, daadkrachtig, ondernemend, vernieuwend, loopt deze vooruit op ontwikkelingen, is er veel oog voor de eindgebruiker en werkt men intensief samen met andere partijen? 2. Communicatie en inspraak: wordt er bottom-up of juist top-down besloten, wordt er geluisterd naar medewerkers, hebben zij voldoende inspraak en doet het management iets met de geluiden op de werkvloer? Met name op dit punt blijken er zeer grote verschillen tussen organisaties te bestaan. 3. Duidelijkheid: worden heldere afspraken gemaakt, zijn taken goed op elkaar afgestemd en liggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden goed vast? 4. Gerichtheid op leren: is er veel aandacht voor leren en persoonlijke groei? 20