Herkennen en hanteren van waardenbotsingen; Hoe doe je dat?

Transcriptie

1 Herkennen en hanteren van waardenbotsingen; Hoe doe je dat? In de serieuze theorievorming over organiseren staat communicatie centraal als vorm om tot gemeenschappelijke werkelijkheidsbeleving te komen. Op 10 mei 17 heeft er in Studio Dudok in Den Haag wederom een inspirerende Netwerk- en Inspiratiebijeenkomst vanuit De Zoektocht plaatsgevonden. We kunnen terugkijken op een middag waarbij het handelingsrepertoire van de publieke professional als het gaat om waardenconflicten centraal stond. Hoe moeten we handelen in schurende en botsende situaties? En hoe kunnen we dat wat nodig is ook praktiseren? Zoals het aanspreken op onderliggende waarden en het helpen benutten van nieuwe perspectieven. Een onderwerp dat belangrijk is binnen De Zoektocht. De Zoektocht raakt immers de essentie van publieke professionaliteit, de bereidheid tot snappen wat je doet en om te beginnen wat anderen écht beweegt. Roel in t Veld en Albert Jan Kruiter ( Wederzijds ), en Guido Rijnja en Els van der Pool ( Halte Ongemak ), hebben hier vanuit interessante publicaties hun reflectie op gegeven. Aan de hand van een actuele casus van Rob van Daal en Jeroen Haan, gemeente Haarlemmermeer, zijn we met elkaar in gesprek gegaan over de zienswijzen uit deze boekjes en de antwoorden op deze vragen. Welkom! De bijeenkomst is geopend door Henk Wesseling, directeur IKPOB: Deze bijeenkomst gaan wederom verstandige mensen hun verhaal delen. We organiseren deze bijeenkomst in het kader van De Zoektocht. De Zoektocht is een initiatief van drie organisaties; VOM, VGS en IKPOB. Één van de belangrijkste thema s die in De Zoektocht centraal staat, is omgang met waarden; van waaruit je zelf handelt en van waaruit anderen handelen. En dit thema staat centraal tijdens deze Netwerk- en Inspiratiebijeenkomst; niet alleen intellectueel, maar ook om die omgang met elkaar en met waarden daadwerkelijk te ervaren en in dialoog te gaan met de auteurs. Vervolgens nemen de schrijvers ons mee door drie van hun boeken: Wederzijds, en Ik begrijp er helemaal niets van van Roel in t Veld en Albert Jan Kruiter en Halte Ongemak

2 van Guido Rijnja en Els van der Pool. De drie publicaties hebben als rode draad waardenen rationaliteitsbotsingen. Reden waarom wij tijdens deze bijeenkomst actief met elkaar in gesprek gaan over de beantwoording van de volgende vragen: Wat zijn rationaliteiten, wat zijn waarden- en rationaliteitsbotsingen? Waarom zijn zij belangrijk? En, hoe wordt hier in praktijk mee omgegaan? Dit leren omgaan en ook het werken met deze botsingen vereist repertoire. Oefenen daarin kan uiteraard alleen als dit een beetje real life is. Tijdens deze bijeenkomst wordt dit gerealiseerd via een real-life casus na het op klassieke wijze behandelen van het onderwerp via de aanwezige sprekers. Zij praten over hun eigen benaderingen. Kort, maar krachtig, waarna we een casus behandelen. Met als doel hieruit mooie aanvullende inzichten te halen en te formuleren, samen met de sprekers. Wesseling draagt het woord over aan Rijnja en Van der Pool, om, op hun manier, te vertellen over hun visie en bijdrage aan het omgaan met waardenconflicten. Halte Ongemak - Els van der Pool & Guido Rijnja Van der Pool trapt af: We weten dat we kort en krachtig moeten zijn, dus we hebben een aantal oneliners opgesteld naar aanleiding van de informatie uit ons boek. Om te beginnen deze: jij bent het belangrijkste beleidsinstrument. Ons boek doet een appèl aan de professional. Het fascineert mij hoe wij met elkaar communiceren, de hele dag door, over en met elkaar. Vaak gaat dit goed, soms ook niet. Waar zit dat nou in en hoe kunnen we voorkomen dat het escaleert. En als we bij halte ongemak aankomen, wat doen we dan? Rijnja : Het is bijna onmogelijk om niet in conflictueuze situaties terecht te komen bij de overheid. Sterker nog: als je bij de overheid werkt, houd je hiervan, blijkt uit arbeidsmarktonderzoek. Mensen benoemen dit vaak anders, maar botsende en schurende momenten dagen uit. Wij kijken in het boekje naar de professional. De kern is te onderkennen wat er in jou gebeurt op het moment dat er iets verkeerd gaat en vooral ook hoe jij hier vanuit handelt. Het kijkkader dat we de WaardeRing noemen helpt te snappen waarom iets goed ging of juist niet, toen je een botsende situatie zag aankomen, of er in belandde. Van der Pool vult hierop aan: Halte ongemak biedt zich in allerlei vormen aan, dus met een standaard repertoire kom je er niet altijd. Het kijkkader is benadrukt in een beweging. Het startpunt is boosheid of frustratie, waarop drie bewegingen volgen: 1. Het verbreden van je blik (wie doet er toe?) 2. Het verdiepen in de verschillen (Wat maakt dit verschil?) 3. Het zoeken naar een (handelings)perspectief.

3 Volgens het kijkkader moet je drie stappen doorlopen. Guido omschrijft ze vervolgens: 1. Vanuit welke rol handel ik? (ontdek rolopvattingen en verwachtingen bij jou en bij anderen die er toe doen) 2. Doorgronden van de gelaagdheid (ontdek de drijvende waarden van jezelf en anderen en zie de overeenkomsten en verschillen) 3. Communiceer (ontdek waarover we het wel eens zijn en hoe taal en ruimte helpen verbinden). Roel in t Veld en Albert Jan Kruiter leiden vervolgens in over hun kijk op waardenconflicten. Wederzijds Roel in t Veld & Albert Jan Kruiter In t Veld gebruikt meteen de laatst omschreven stap van het kijkkader als opening: Wij gebruiken andere woorden, maar houden ons met ongeveer hetzelfde bezig. In t Veld vervolgt: Wij zien de werkelijkheid door sluiers van onze waarden, wat rijk en blind maakt tegelijkertijd. Wij praten over kennis van blindheid. Maar waarom lijkt een samenwerking vaak zo slecht te verlopen en eindigt het vaak als een karretje op een zandweg? Waarden maken hier deel van uit, maar ook onze persoonlijke achtergrond. Dit leidt tot een voor ieder specifieke rationaliteit. We zeggen vaak dat de ander er niks van begrijpt, met de suggestie dat wij het zelf wel begrijpen, maar dit vergt kennis van de blindheid door onze sluiers. Samenwerken gaat ook over het ontdekken van de blindheid van anderen en van jezelf. Wij zijn begonnen met het stellen van vragen aan groepen die samenwerkten en vast waren gelopen, vervolgt Kruiter. Wij vroegen hen waarom dit gebeurde. Hier zagen wij dat professionals heel goed hun eigen beperkingen aan kunnen geven, maar zij kunnen slecht aangeven waar de beperking van de ander in de samenwerking zit. Alsof de ander wel alle vrijheid had om te handelen. Samenwerken gaat ook over het ontdekken van de blindheid van anderen en van jezelf Kruiter vervolgt met een mooi voorbeeld over een jongen van 18 jaar, die onder toezicht staat van Jeugdzorg in een instelling in Heerhugowaard vanwege fysieke, verslavings- en mentale problemen: Alle meningen over zijn toekomst waren verdeeld, alle partijen (ouders, stichting, overheid) kwamen er niet over uit. De overheid liet hem uiteindelijk zelf de beslissing nemen. Iedereen zei over deze meningen en over de ander: Jij begrijpt er niets van. Verdiep je in iemand anders zijn mening, feiten en rationalisering en kijk of je hieruit een oplossing kunt zoeken. Wij doen dit veel te weinig. De grootste ongelukken ontstaan als professionals precies doen wat ze opgedragen wordt. Eerst dachten we dat botsingen het gebrek zijn in een samenwerking. Maar zoals in ons tweede boek wordt omschreven: er wordt niet genoeg gebotst! Conflicten zijn niet erg, als ze maar over goede dingen gaan. Wie bepaalt of je over iets mag botsen? Wij willen dat ieder dat voor zich gaat bepalen en het hierna pas aan hun leider vertelt in plaats van de leider de keus te geven. In t Veld sluit af met de constatering dat het een belangrijke competentie is om een botsing te kunnen zien. Probeer het te begrijpen en de aard ervan in te schatten. Er is noodzaak tot samenwerking en herkennen van botsingen. Dit gaat volgens hem in twee stappen: 1. Analyseren en beoordelen

4 2. Betrokkenheid herkennen en erop kunnen reflecteren. Om de bespreking van deze boeken ook echt real-life te maken wordt vervolgd met een casus. Deze wordt toegelicht door Jeroen Haan (Rob van Daal kon helaas niet aanwezig zijn). Introductie casus Rob van Daal & Jeroen Haan, gemeente Haarlemmermeer De casus gaat over de gemeente Haarlemmermeer, waar bezuinigd moet worden. De gemeente gaat 25% minder onderhoud plegen aan het maaien van het groen. Haan ligt toe: Mijn B&O collega heeft de taak om te communiceren met de bewoners en het bestuur, hij vertelde mij: het kost mij veel werk, het is niet mijn ding, maar ik moet het uitleggen. In deze casus zijn er veel waarden die botsen. Ordelijkheid vs. chaos, natuur vs. cultuur, vakgebied vs. algemeen, rechtvaardigheid et cetera. Er is een aantal botsingen waar wij mee te maken hebben; Je hebt het niet besloten, het is niet jouw keuze, het kost veel (extra) werk, je moet het wel uitleggen en de agressie weerstand richt zich tegen jou. Belangrijk hierbij is om stil te staan bij de volgende vragen: 1. Wat botst er in mij? 2. Wanneer botsen professionele en privéwaarden? 3. Wie durft deze te scheiden en wie zorgt er dat deze dicht bij elkaar zitten? 4. Voor wie doe je dit? Hoe moet je met waarden van andere mensen omgaan en met wie moet je wel of niet rekening houden? Aan de hand van een tafeldialoog is hebben de deelnemers de maaicasus verder uitgewerkt en/of hebben zij de gelegenheid gekregen om een prangende eigen casus van één van de tafelgenoten op te pikken. Aan de deelnemers is de vraag gesteld om zich hierbij te focussen op dat het om een praktijkgesprek gaat, waarin je focust op: a. Wie doen er waarom toe? b. Welke belangen, waarden, rationaliteiten manifesteren zich? c. Wat is je handelingsrepertoire? d. Wat zijn de gedroomde uitkomsten, impact? Na de introductie van de casus wordt het startsein gegeven voor de actieve dialoog aan elke tafel. Die is intensief. Na een bijna gedwongen overgang van de tafelgesprekken na een half uur naar een plenair vervolg wordt onder de aanwezigen nog gefluisterd: ik kan nog veel

5 langer praten over deze casus en dit onderwerp. Hierna volgt een reflectie van de uitkomsten en de duiding door de schrijvers. Reflectie & Duiding door schrijvers Er wordt, onder begeleiding van Wesseling, langs elke tafel gegaan voor de opbrengst per tafel, waarbij een veelheid aan dilemma s en inzichten in beeld komt. Zoals: Eerlijkheid en transparantie vragen moed van ambtenaren, zowel in het gesprek met bestuurders als publiek; druk is evident en daarom is uiten en bespreken belangrijk Politiek primaat is een gegeven, maar neemt niet weg dat je als ambtenaar kunt helpen tegenspel te zien en de luiken open te houden voor zienswijzen en emoties Persoonlijkheid is een groot begrip, maar hoe houd je zicht op je eigen voorkeuren, hulpbronnen en de impact van wat je doet of niet doet; bespreek daarom cases Van buiten naar binnen denken is een platgetreden opmerking, maar hoe blijf je variëteit zien (in de casus: niet alleen bewoners tellen, ook forensen bijvoorbeeld) Tijd is een onderschat element in het openbaar bestuur: eerder ruimte creëren voor echte wederzijdse dialoog betaalt zich vaak later terug Kennis van je eigen rolopvatting is al een kluif, die van anderen zien een tweede opgave, maar dan op metaniveau het gedrag snappen en erop inspelen, daar moeten we meer over te weten zien te komen Besef dat mensen meer waarde hechten aan of en hoe ze worden betrokken, dan aan informatie over de uiteindelijke uitkomst (procedurele rechtvaardigheid, erkenning en veiligheid) We moeten leren meer fouten te maken en bij het evalueren daarvan minder op argumentatie focussen en meer op drijvende waarden, aannames en taal. Het klinkt zo eenvoudig: investeer in contact, maar de cases en gesprekken erover leren ondertussen dat als je geen feed-back krijgt of dat niet toelaat, de problemen beginnen: het is en blijft mensenwerk. Afsluitende discussie In t Veld sluit de tafelreflectie af met de volgende conclusie: De vraag is waarom er bij zo n bijeenkomst altijd andere dingen gebeuren dan in Haarlemmermeer. Hij vervolgt hierna met: Verantwoordelijkheid begint niet op moment X bij de start van de beslissing, maar moet in het totale proces een rol spelen. Collectiviteit heeft ook verantwoordelijkheid. De ordening van het vraagstuk over participatie is belangrijk en zou niet pas na twee jaar op moeten komen. Tijdens het gesprek over samen zoeken naar oplossingen is het vaak zo dat iedereen zwijgt, dit zouden we moeten voorkomen. In t Veld legt de nadruk op het feit dat we moreel onaanvaardbare dingen niet uit de weg moeten gaan. Risico-inschattingen zijn essentieel, maar verschillend, er is geen unanimiteit over. Empathie is het begrijpen van de risico- inschatting van de ander en dit een plaats te geven in jouw eigen overweging. Leg mensen meer oplossingen voor dan één. Participatie zou in alle vezels van je handelen door moeten dringen, zo komt er ook duidelijkheid voor de inwoners. Bouwen aan vertrouwen doe je door begrijpelijk te zijn. Laten we eerst inderdaad toegeven dat we een fout hebben gemaakt. Dit maakte voor mij Wouter Bos legitiem, toen hij toegaf dat hij het ook even niet meer wist. Wesseling stelt een afsluitende vraag aan de aanwezigen: Hoe creëren we nieuwe

6 toekomstperspectieven met elkaar? Waarop Jeroen Haan antwoord: Wij willen focussen op participatie door het gehele proces, wij gaan nu het gesprek aan met het college, het bestuur, de organisatie, et cetera. Inderdaad, hoe maken we de stap naar de toekomst? De bereidheid is er, het antwoord nog niet. Ne Jupiter quidem omnibus Kruiter vervolgt hierop: Politiek is altijd een waardenconflict. Het sociale domein overeind houden in de casus, dit kwam niet terug in de antwoorden aan de tafels. We leggen waardenconflicten altijd neer bij verkeerde mensen. Waardenconflicten moeten we integreren in de uitvoering. Een rationaliteitsbotsing zal ontstaan tussen verschillende partijen. Lokaal zijn veel dingen goed te repareren. Van der Pool voegt hier nog aan toe: Hoe gaat iedereen straks naar huis? De gele pijl van het kijkkader was één van de doelstellingen voor ons deze middag: doorzicht, het belang van het leren. We zouden dit inzicht mee moeten nemen naar onze werkplekken en ons doenvermogen hierdoor vergroten. Als laatste auteur zei Rijnja: Als wij lastige kwesties hebben, is niets zo makkelijk om alles van boven naar beneden te bekijken. Maar het gaat niet om wat er zich tussen gemeenten en publieksgroepen afspeelt. Het gaat om wat er tussen de mensen die er toe doen en om wie het gaat, afspeelt. Gemeenschappelijk maken, het ergens over eens worden. Je komt alleen achter de oplossing door er tussen te staan, erkennen wat er toe doet, dan kom je erachter dat er veel meer oplossingen en associaties zijn dan je al wist. Hierna nodigt Rijnja iedereen uit om samen naar het stadhuis van Den Haag te lopen, waar op de gevel staat: Ne Jupiter quidem omnibus. Dat betekent Zelfs Jupiter kan het niet iedereen naar de zin maken, ofwel: sorry. Uiteindelijk zal de overheid in het algemeen belang een beslissing moeten nemen. De bijeenkomst wordt afgesloten door Wesseling met een dankwoord aan de aanwezigen, de schrijvers, en organisatoren waarna tijdens de borrel nog lang is doorgepraat over de rode draad van alle verhalen. Meer informatie? Heeft u vragen naar aanleiding van dit verslag? We beantwoorden deze graag via info@dezoektocht.info.