THEMA BESTUURSKUNDE. Inleiding Sinds eind jaren tachtig van de vorige eeuw hebben institutionele en organisationele
|
|
- Diana Wauters
- 6 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 M a n a g e r s en professionals in de welzijnssector: ideologische clash of vermenging van waarden? Diverse institutionele verschuivingen hebben geleid tot professionalisering van het management binnen welzijnsorganisaties. Wij laten in deze bijdrage zien dat de hiermee gepaard gaande intensievere normering van de dagelijkse praktijk van maatschappelijk werkers niet ten koste hoeft te gaan van belangrijke waarden, maar evenzeer kan bijdragen aan de verwezenlijking ervan, zoals kennisuitbreiding en een deskundige dienstverlening. De vraag is of dit ook geldt voor de maatschappelijk werker van morgen, nu lokale overheden overgaan tot aanbesteding van welzijnsopdrachten en werkgevers(organisaties) hun waarden via een nieuw competentieprofiel laten internaliseren. Inleiding Sinds eind jaren tachtig van de vorige eeuw hebben institutionele en organisationele veranderingen in de welzijnssector een nieuwe professional gecreëerd: de welzijnsmanager. De opkomst Marc Hoijtink en Mirjan Oude Vrielink dr Marc Hoijtink is socioloog en als onderzoeker Actief Burgerschap verbonden aan de Universiteit van Amsterdam. dr Mirjan Oude Vrielink is universitair docent Bestuurskunde aan de Tilburgse School voor Politiek en Bestuur van de Universiteit van Tilburg. van de welzijnsmanager gaat hand in hand met een sterkere normering van de dagelijkse arbeid van sociale professionals via standaardisering van werkprocessen en outputafspraken. Diverse THEMA BESTUURSKUNDE 25
2 THEMA BESTUURSKUNDE 26 auteurs betogen dat welzijnswerkers hierdoor in een bureaucratisch harnas worden gejaagd. Hun eigen onafhankelijke, professionele oordeel zou zelfs op de tocht staan (Van der Laan 1999; Tonkens, 2003). Professionalisering van het management binnen welzijnsinstellingen kan dit effect hebben, maar in deze bijdrage laten we zien dat de opkomst van het managerisme ook kan bijdragen aan professionalisering van sociale beroepen. We richten ons ter onderbouwing van deze claim op het algemeen maatschappelijk werk (AMW), omdat in dit beroepsveld sinds twee decennia een aantoonbare versterking van het management in gang is gezet. De centrale vraag in dit artikel luidt: welke invloed heeft de opkomst van het managerisme in het AMW gehad op de ideologie en de professionaliteit van maatschappelijk werkers in de dagelijkse praktijk? Managers: moderne held of boeman? De bijdrage wordt als volgt opgebouwd. Paragraaf 2 beschrijft in algemene zin de opkomst van het managerisme in het welzijn. In de paragrafen 3 en 4 gaan we in op de professionalisering van welzijnsmanagers en van het beroep maatschappelijk werk. Het gaat hierbij om de klassieke betekenis van de term professionalisering (zie Freidson, 2001). In paragraaf 5 verleggen we onze focus naar de dagelijkse praktijk; we beschrijven hoe de greep van managers is verstevigd op de dagelijkse praktijk van maatschappelijk werkers en welke gevolgen dit heeft voor hun professionaliteit. Paragraaf 6 beschrijft vervolgens hoe managers en welzijnswerkers in de dagelijkse praktijk voorkómen dat potentieel botsende waarden uitmonden in een clash of ideologies. We ronden deze bijdrage af met een korte samenvatting en werpen een blik op de toekomst. De opkomst van het managerism in het AMW De welzijnssector is een complexe sector met verschillende branches, deelsectoren en beroepsgroepen. 1 Het maatschappelijk werk is in deze sector de meest ontwikkelde beroepsgroep blijkens de aanwezigheid van eigen methodieken, een eigen beroepsopvatting en beroepscode (Van Ewijk, 2003). Het beroep maatschappelijk werk wordt in diverse werkvelden uitgeoefend. 2 Sinds de decentralisering van het welzijnsbeleid in 1987 zijn kleine welzijnsorganisaties onder druk van lokale overheden omgevormd tot grotere, brede multifunctionele welzijnsinstellingen. De toegenomen noodzaak tot coördinatie leidde tot versterking van het management binnen deze nieuwe instellingen (De Boer en Duyvendak, 2004). De positie van het management is vanaf midden jaren negentig verder verstevigd door invoering van vormen van outputfinanciering. Gemeenten zijn concrete prestaties gaan verlangen van welzijnsinstellingen en het is aan managers om deze prestaties zichtbaar maken (Kremer en Verplanke, 2003; Tonkens, 2003). Geavanceerde registratiesystemen en modellen voor kwaliteitszorg doen daartoe hun intrede binnen deze nieuwe multifunctionele welzijnsinstellingen. Vanuit de beleidsveronderstelling dat aanbesteding en concurrentie leiden tot een efficiëntere bedrijfsvoering en een dienstverlening die beter op de behoeften van burgers aansluit, zijn managers bovendien verantwoordelijk voor het
3 sluiten van contracten met financiers. Steeds meer is het marktdenken in de welzijnssector opgerukt; gemeenten willen heuse marktverhoudingen en concurrentie creëren (De Boer en Duyvendak, 2007). De op 1 januari 2007 in werking getreden Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) stimuleert lokale overheden hiertoe ook; van hen wordt verwacht dat zij via een systeem van aanbestedingsprocedures en prestatieafspraken invulling geven aan hun regierol. Aan managers de taak om contracten binnen te halen en aantoonbare prestaties neer te zetten. Vraagsturing en vraaggericht werken zijn daarbij sleuteltermen om de klantgerichte oriëntatie van managers tot uitdrukking te brengen (vergelijk Tonkens, 2001). Managers zijn al met al verantwoordelijk geworden voor een doelmatige bedrijfsvoering en het werven van welzijnsopdrachten én voor klantvriendelijke en vraaggerichte hulpverlening. Zij zijn om die reden door Brandsen (1998) met enige ironie betiteld als moderne helden. De welzijnsmanager als professional Het management in de welzijnssector professionaliseert in de klassieke betekenis; managers nemen elementen van traditionele professies over om zowel de effectiviteit als legitimiteit van de beroepsuitoefening te versterken (Noordegraaf en Meurs, 2002). Er zijn beroepsgroepen gevormd, opleidingen in het leven geroepen en het handelen berust in toenemende mate op kennisgestuurde handelingsmethodieken (vergelijk Noordegraaf, 2006). Door welke ideaaltypische waarden welzijnsmanagers zich in hun dagelijkse praktijk laten leiden is nog niet systematisch onderzocht, maar aangenomen mag worden dat deze sterke gelijkenis vertonen met waarden die CELAZ (2003) in kaart heeft gebracht voor de managementpraktijk in de zorg. 3 Uit dit onderzoek blijken managers bij het uitzetten van het strategische beleid uitgesproken ideeën over de leidende waarden en normen te hebben. Vanuit hun gerichtheid op de continuïteit en het innovatie- en concurrentievermogen van de organisatie stellen zij procesgerelateerde waarden centraal, die zij regelmatig expliciteren in interne en externe overlegbijeenkomsten. Intern gaat het om organisatiespecifieke waarden zoals het ideaalbeeld van een lerende organisatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. In externe contacten zijn een positief imago en concurrerend vermogen leidende principes. Zorginhoudelijke waarden blijven doorgaans impliciet; zij vormen een vanzelfsprekende achtergrond voor de organisatie en een koers van de organisatie. De managers laten het aan professionals in de organisatie over om de zorg- en hulpverlening op deze waarden te toetsen. Dit wil echter niet zeggen dat het topmanagement volstrekt geen bemoeienis heeft met de primaire zorg. Managers voelen zich naar eigen zeggen verantwoordelijk voor de kwaliteit en cliëntgerichtheid van de zorg en voor de medezeggenschap van cliënten. Dit ligt in de rede gezien hun wettelijke verplichtingen op deze terreinen. 4 Om de kwaliteit en klantvriendelijkheid van de dienstverlening te waarborgen, formuleren managers standaarden en procedures. Zij zijn om met Noordegraaf (2006) te spreken standardisers. Een professionele manager ontwikkelt de standaarden en procedures in samenspraak met professionals op de werkvloer en respecteert daarbij de standaarden en protocollen van de beroepsgroep. THEMA BESTUURSKUNDE 27
4 THEMA BESTUURSKUNDE 28 De professionalisering van de welzijnswerker Het maatschappelijk werk heeft zich vanaf het begin van de twintigste eeuw ontwikkeld tot een professie met een eigen opleiding, beroepscode, beroepsprofiel en beroepsvereniging. De eerste stap werd in 1900 gezet met de komst van de Opleidingsinrichting voor Sociale Arbeid in Amsterdam, de eerste school voor maatschappelijk werk (Hens, 2002). De professionalisering van het beroep raakt na de Tweede Wereldoorlog in een stroomversnelling; particuliere welzijnsinstellingen werden financieel en later ook organisatorisch overgenomen door de staat (Schuyt en Van der Veen, 1995; De Haan en Duyvendak, 2002). Doordat de overheid besloot alleen gediplomeerde maatschappelijk werkers te subsidiëren, collectiviseerde het streven naar professionalisering van het Beroepswaarden bepalen zelfbeeld welzijnswerkers beroep. Het beroep maakt opnieuw een sterke professionaliseringsslag met de aanvaarding van een (sindsdien twee keer herziene) beroepscode in 1962 en de oprichting van een eigen beroepsvereniging in Zeventien jaar later verschijnt een beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, die in 2006 is geactualiseerd. De centrale waarden van het beroep maatschappelijk werk zijn vastgelegd in de beroepscode en het beroepsprofiel. Deze waarden, die maatschappelijk werkers zich tijdens hun opleiding eigen maken, spelen een belangrijke rol in hun zelfbeeld bij het uitoefenen van het beroep (Hull en Donker, 1998). De belangrijkste waarde is dat mensen zich zo goed mogelijk kunnen ontplooien naar eigen aard, behoeften en opvattingen (NVMW, 2006: 5; zie ook Jansen, 2006; Klaase, 2006). Een tweede fundamentele waarde is dat maatschappelijk werkers op een zo deskundig mogelijke wijze ondersteunen en daarbij dienstbaar en autonoom tegelijkertijd zijn (NVMW, 2006: 5). Binnen de grenzen van de organisatie waarin de professional werkzaam is, maakt hij of zij zelf keuzes, die gevraagd en ongevraagd naar betrokkenen worden gelegitimeerd (NVMW, 2006: 16). Een derde belangrijke waarde is dat de maatschappelijk werker gegeven de organisationele grenzen niemand uitsluit van hulp en ten opzichte van iedereen gelijke bereidheid toont tot het aangaan van een professionele relatie. Ten slotte vermijdt de maatschappelijk werker datgene waardoor het vertrouwen in het beroep wordt geschonden, een vierde belangrijke waarde die in de code geformuleerd staat. De dagelijkse arbeid en professionaliteit van welzijnswerkers Hoe manifesteren de leidende waarden zich nu in de dagelijkse praktijk en leidt dit tot een clash? De versterkte positie van managers in welzijnsinstellingen zet de zelfstandige uitoefening van het beroep maatschappelijk werk potentieel onder druk. Hoe dit in de praktijk uitwerkt beschrijven we aan de hand van een empirisch onderzoek van Hoijtink (2005). Bij vier organisaties voor maatschappelijke dienstverlening zijn met 21 maatschappelijk werkers en 11 staffunctionarissen, managers en directeuren diepte-interviews gehouden over de invloed die institutionele
5 en organisationele veranderingen in de welzijnssector hebben (gehad) op hun alledaagse arbeid en professionaliteit. Uit dit onderzoek blijkt dat managers in het AMW in toenemende mate registratie- en kwaliteitssystemen gebruiken om prestaties en kwaliteit van dienstverlening inzichtelijk te maken. In deze systemen worden de centrale waarden van de organisatie door het (midden)management en staffunctionarissen vertaald in standaarden en procedures die de dagelijkse praktijk normeren. Deze normering, zo laat het onderzoek zien, biedt professionals structuur. Menig maatschappelijk werker zegt doelgerichter te zijn gaan werken doordat de cliëntbegeleiding nu aan bepaalde voorwaarden moet voldoen, zoals de formulering van duidelijke doelen, een helder plan van aanpak en een evaluatie. Tevens wordt kennis door de toegenomen registratieeisen meer geëxpliciteerd, waar kennis van professionals doorgaans impliciet is. Dat geeft hen naar eigen zeggen mogelijkheden om op zoek te gaan naar wat in welke situatie werkt en van elkaar te leren. Anders gezegd, maatschappelijk werkers zien in hun registraties kansen om kennis te produceren en te delen. De normering verschaft ook duidelijkheid over de verdeling van verantwoordelijkheden. Men weet wat van collegae verwacht mag worden en kan elkaar daarop aanspreken. Dat, zo ervaart men, draagt bij aan hun professionaliteit. Als keerzijde van de normering wordt gewezen op de toename van de bureaucratie. Elke verwijzing van of overleg over een cliënt moet nu bijvoorbeeld geregistreerd worden volgens gestandaardiseerde procedures; even snel een collega op de gang aanschieten is er niet meer bij (Hoijtink en Oude Vrielink, 2006). 5 Een andere belangrijke verandering in het AMW is de komst van productienormen. Meer dan vroeger dienen maatschappelijk werkers hun werk kwantitatief te verantwoorden, bijvoorbeeld in de vorm van aantallen afgesloten dossiers. Productienormen blijken de professionaliteit en de kwaliteit van de dienstverlening zowel negatief als positief te beïnvloeden. Als positief effect ervaren sommige maatschappelijk werkers dat productienormen voor een gevoel van urgentie zorgen. Cliënten weer zo snel mogelijk zelfstandig laten functioneren, het werken aan het probleemoplossend vermogen; het zijn doelstellingen van het vak waar vanaf het eerste contact bewust aan gewerkt Waarden van managers ook goed voor professionaliteit wordt. Maar maatschappelijk werkers ervaren ook, en vooral, nadelen. Productiecijfers lijken in sommige organisaties volgens hen belangrijker geworden dan wat zich achter de cijfers afspeelt. Het aantal afgesloten cliëntcontacten zegt in principe niets over de kwaliteit en de effecten van de hulpverlening. Het werken aan de eigen professionaliteit, zo ervaren maatschappelijk werkers, dreigt hiermee uit het zicht te raken. In combinatie met de eerdergenoemde administratieve lasten van kwaliteitsnormen zorgen productienormen er bovendien voor dat maatschappelijk werkers minder tijd kunnen besteden aan huisbezoeken en minder vaak meegaan met cliënten naar instanties. Daarnaast ervaren sommige maatschappelijk werkers dat zij meer dan vroeger THEMA BESTUURSKUNDE 29
6 THEMA BESTUURSKUNDE 30 geneigd zijn om cliënten met ingewikkelde en tijdrovende problemen buiten de deur te houden. Maatschappelijk werkers ervaren dit als een bedreiging voor hun eigen professionaliteit. Het staat op gespannen voet met een van de leidende waarden van het beroep: gelijke toegang tot de dienstverlening voor eenieder die dit nodig heeft. Managerisme en de botsing of vermenging van waarden Managers en welzijnswerkers streven verschillende waarden na, die in theorie op gespannen voet staan. Het gevaar van een clash of ideologies ligt op de loer. Maar wat gebeurt er nu werkelijk? Het onderzoek biedt ook hier interessante empirische inzichten. Maatschappelijk werkers blijken hun taken, kwaliteiten en professionaliteit primair in termen van de fundamentele waarden voor de beroepsuitoefening te bezien. De versterking van het management en de toegenomen normering van het dagelijkse handelen lijken vooralsnog geen vat te krijgen op deze waarden. De reden hiervoor is dat waar waarden zich moeizaam tot elkaar verhouden, maatschappelijk werkers en managers een openlijke clash uit de weg gaan. Geconfronteerd met onverenigbare waarden van managers, zoeken maatschappelijk werkers naar pragmatische uitwegen om de eigen waarden te laten prevaleren. Zo ontwikkelen zij bij moeilijke en tijdrovende cliënten strategische registratiemethoden om de druk van productienormen te ondervangen, bijvoorbeeld door voor verschillende problemen van één cliënt een apart dossier aan te maken of in de caseload een zwaarder gewicht toe te kennen aan tijdrovende dossiers. Daarnaast wordt het creatief registreren gebruikt om te kunnen omgaan met standaarden die niet bij de eigen waarden aansluiten. Zo kan een maatschappelijk werker bijvoorbeeld besluiten om na een eerste gesprek met een cliënt informeel een collega te raadplegen over een plan van aanpak, terwijl het protocol vereist dat het plan van aanpak in dit eerste gesprek met de cliënt wordt besproken. Bij de registratie van het eerste gesprek wordt het plan van aanpak dan zeer globaal geformuleerd om het later bij te stellen (zie ook Hoijtink en Oude Vrielink, 2006). Sommige managers gedogen deze strategieën op hun beurt. Strategisch registreren wordt door hen erkend als instrument om zowel aan productienormen als aan klantvriendelijkheid te voldoen: het functioneert als middel om verschillende waarden van alle betrokkenen stilzwijgend intact te laten. In sommige organisaties bestaat echter de vrees dat de WMO alsnog de zaak op scherp zal zetten: door de dreiging die uitgaat van aanbesteding dreigt een eenzijdige oriëntatie van het management op de wensen van de lokale overheid. Een die ten koste gaat van de benodigde professionele ruimte voor maatwerk, welteverstaan. Zeker in die organisaties waarin maatschappelijk werkers zich toch al miskend voelen door het management ligt een clash op de loer. Daar is de klacht dat er maar één klant lijkt te zijn: de gemeente als financier. Als de cijfers maar gehaald worden, is steeds de boodschap. Een nogal schrale opvatting van goede dienstverlening, zo mopperen professionals. Niet geheel toevallig zijn maatschappelijk werkers hier ook somberder over de toekomst van hun beroep en de toegankelijkheid van het AMW dan in de andere organisaties die in het onderzoek betrokken zijn (zie ook Hoijtink, 2007). Wanneer we onze analyse van de lokale empirische ervaringen verleggen naar
7 de waarden van maatschappelijk werkers die worden overgedragen in de opleiding en vastliggen in het landelijke beroepsprofiel en de beroepscode, is vooralsnog ook daar op het niveau van waarden geen sprake van botsing of vermenging. Vergelijken we bijvoorbeeld de waarden uit het in 2006 herschreven beroepsprofiel met het profiel uit 1996 dan zijn er geen noemenswaardige verschillen. Er tekent zich echter een andere ontwikkeling af als we kijken naar het in 2006 verschenen competentieprofiel. Dit competentieprofiel moet bijdragen aan de professionalisering van het beroep en wordt op hbo-opleidingen voor maatschappelijk werk en dienstverlening naast het beroepsprofiel gebruikt voor de inrichting van de opleiding. Bijzonder is dat de competenties zijn geclusterd in zes thema s, waarin de waarden en de retoriek van managers sterk doorklinken. 6 Het competentieprofiel is opgesteld in opdracht van vakbonden en werkgeversorganisaties in de welzijnsbranches. De waarden die ten grondslag liggen aan de competenties worden in de opleidingen overgedragen. De maatschappelijk werkers van de toekomst worden opgeleid tot vraaggerichte, resultaatgerichte, ondernemende, innovatieve, verantwoorde en kwaliteitsgerichte professionals, waarmee een eerste stap lijkt te worden gezet naar een vermenging op het niveau van waarden. Conclusie Deze bijdrage illustreert de stelling van arbeidssocioloog Albert Mok (1978) dat de wereld van de bureaucratie niet per se tegenover de wereld van de professional hoeft te staan en dat bureaucratische waarden hoe paradoxaal dat zo op het eerste gezicht mag lijken professionalisering van een beroepsgroep ook in de hand kan werken. Een tweede constatering is dat waar wel een clash of ideologies dreigt, maatschappelijk werkers doorgaans een uitweg zoeken om aan hun eigen waarden te kunnen vasthouden. We concluderen dan ook dat de versterking van het management op het niveau van waarden geen verandering teweeg heeft gebracht. Vooralsnog geen botsing én geen vermenging dus. Maar dat kan weleens snel veranderen. De Nederlandse Vereniging voor Maatschappelijk Werkers (NVMW) signaleert dat maatschappelijk werkers zich zorgen maken over de kwaliteit van het eigen uitvoerende werk, ontstaan door de impact van marktwerking en aanbestedingsvoorwaarden ten gevolge van de invoering van de WMO (NVMW, 2007). De vraag is dan ook wat de toekomst brengt nu de WMO de zaak dus op scherp zet en vakbonden en werkgeversorganisaties hun waarden via het nieuwe competentieprofiel proberen over te dragen aan de maatschappelijk werker van morgen. Noten 1 Voor een beschrijving van de deelsectoren, zie het rapport Aandacht voor welzijn (NIZW/SCP, 2005). 2 Voor een beschrijving van werkvelden, zie Van Riet (2003). 3 Het CELAZ-onderzoek richt zich op ziekenhuizen, de ouderenzorg, geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg. Gezien de aard van de sectoren, de ziekenhuizen uitgezonderd, zijn de beschreven waarden ook kenmerkend voor het management in het AMW. Dit beeld wordt ondersteund door onderzoek van Hoijtink (2005) en voorlopige resultaten van lopend onderzoek van Tonkens en Hoijtink waarin topmanagers en managers uit het middenkader van welzijnsinstellingen zijn bevraagd. 4 De Kwaliteitswet zorginstellingen (KWZ) en de Wet medezeggenschap cliënten zorgsectoren (WMCZ) regelen deze onderwerpen. 5 Recentelijk verschenen onderzoek (Sluis e.a., 2007) naar de werking van kwaliteitsnormen van de stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ) bevestigt dit beeld; ook in THEMA BESTUURSKUNDE 31
8 THEMA BESTUURSKUNDE 32 deze sector ervaren betrokkenen extra bureaucratie als gevolg van de introductie van de HKZ kwaliteitsnormen. 6 De thema s luiden: 1) contactueel en communicatief, 2) vraag- en oplossingsgericht, 3) doel- en resultaatgericht, 4) ondernemend en innovatief, 5) inzichtelijk en verantwoord en 6) professioneel en kwaliteitsgericht. Literatuur Boer, N. de, en J. Duyvendak (2004) Welzijn, in: Dijstelbloem, H., Meurs, P.L. en E.K. Schrijvers (red.) Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren, Amsterdam: Amsterdam University Press, 2004 Boer, N. de, & J.W. Duyvendak, Welzijn en welzijnswerk, in: Duyvendak, J.W. en M. Otto (red.) Sociale kaart van Nederland, Amsterdam: Boom, 2007 Brandsen, T., De manager als moderne held, Tijdschrift voor de sociale sector, 1998, jrg. 52, 9: 4-9 Ewijk, H., Nieuwe taken en uitdagingen voor het welzijnswerk. Naar een brede professie, Maatwerk, vakblad voor maatschappelijk werk, 2003, vol. 8, 1: 4-8. Freidson, E., Professionalism. The third logic. Cambridge: Polity Press, 2001 Haan, I. de en J.W. Duyvendak, In het hart van de verzorgingstaat, Zutphen: Walburg Pers, 2002 Hens, H., Professionalisering, in: L. Verplanke, R. Engbersen, J.W. Duyvendak, E. Tonkens en K. van Vliet (red.) Open deuren. Sleutelwoorden van lokaal sociaal beleid, Utrecht: NIZW, 2002 Hull, H.R. en M.C.H. Donker, Onderzoek naar de identiteit van de maatschappelijk werker. Hoe denken maatschappelijk werkers over hun professie?, Maatschappelijk werk magazine, 1998, jrg. 2, 1: 2-7 Hoijtink, M., Tussen Ambitie en Ambivalentie. Professionaliteit en alledaagse arbeid van maatschappelijk werkers binnen een veranderende institutionele en organisationele context, masterthesis, Universiteit van Amsterdam, Hoijtink, M., Mondige maatschappelijk werkers en managers met visie Deprofessionalisering en reprofessionalisering in het AMW. Maatwerk, vakblad voor maatschappelijk werk, 2007, vol. 11, 4: Hoijtink, M. en M. Oude Vrielink van Heffen, Dilemma s van professionals, in Bestuurskunde, 2006, jr. 15, 4: Jansen, J. H.G., De Nieuwe code gedecodeerd. Maatschappelijk werk en beroepsethiek, Baarn: HBuitgevers, 2006 Klaase, F., Beroepsethiek voor Maatschappelijk Werk en Dienstverlening, Baarn: HBuitgevers, 2006 Kremer en Verplanke, Passen en meten in de sociale sector, Tijdschrift voor de sociale sector, 2003, jrg. 57, 10: Laan, G. van der, Tot zijn recht komen, in: Waalwijk, B., J. van der Stel en G. van der Laan (red.) Honderd jaar sociale arbeid.portretten en praktijken uit de geschiedenis van het maatschappelijk werk. Van Gorcum: Assen, 1999 Mok, A.L., Professionalisering, in: L. Rademaker(red.) Sociale problemen 1. Analyse van de meest indringende hedendaagse sociale problemen, afgerond met beschouwingen over sociologie en sociale nood en over sociologie en afwijkend gedrag, Utrecht/Antwerpen: Het Spectrum, 1978 NVMW, Beroepscode van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 2002 NVMW, Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 1996 NVMW, Beroepsprofiel van de maatschappelijk werker, Utrecht: NVWM, 2006 NVMW, Jaarplan 2007, Utrecht: NVMW, 2007 NIZW/SCP, Aandacht voor welzijn. Inhoud, omvang en betekenis van de welzijnssector, Den Haag: SCP, 2005 Noordegraaf, M en P. Meurs, Verwarde managers. Professionalisering van managers in de zorg, in M&O, 2002, 3: Noordegraaf, M., Professional Management of Professionals. Hybrid organisations and Professional Management in Care and Welfare, in: Duyvendak, J.W., Knijn, T. en M. Kremer (red.) Policy, People and the New Professional, Amsterdam: Amsterdam University Press, 2006 Riet, van, N (red.), Maatschappelijk werk, Groningen/ Houten: Wolters Noordhoff, 2003 Scholte, M. en P. Vlaar, Maatschappelijk werker. Beroepsontwikkeling. NIZW: Utrecht, 2006 Schuyt, K. en R. van der Veen (red.), De verdeelde samenleving: een inleiding in de ontwikkeling van de Nederlandse verzorgingstaat, Leiden: Stenfert kroese, Sluis, E., Keijser, A. en C. Wagner, Kwaliteitssystemen in zorginstellingen. De stand van zaken in NIVEL: Utrecht, 2007 Tonkens, E., Mondige burgers, getemde professionals. Marktwerking, vraagsturing en professionaliteit in de publieke sector, Utrecht: NIZW, 2003 Tonkens, E., Oude dilemma s in een nieuw jasje, Tijdschrift voor de Sociale Sector, 2001, jrg. 55, 9:16-19
Mondige maatschappelijk werkers en managers met visie Deprofessionalisering en reprofessionalisering in het AMW
Mondige maatschappelijk werkers en managers met visie Deprofessionalisering en reprofessionalisering in het AMW Een artikel van Marc Hoijtink, maatschappelijk werker, socioloog en als onderzoeker Actief
Nadere informatieDE PROFESSIONALITEIT VAN MAATSCHAPPELIJK WERK
DE PROFESSIONALITEIT VAN MAATSCHAPPELIJK WERK Over de morele identiteit van het beroep en het belang van morele oordeelsvorming Jaarcongres NVMW (10-11-2011) Ed de Jonge INTRODUCTIE: thematiek en spreker
Nadere informatiePublieke waarde creëren. Daniël van Geest en Peter Teesink
Publieke waarde creëren Daniël van Geest en Peter Teesink Een kortere versie van onderstaand artikel verscheen eerder in het magazine Vensters Open 2. Het is geschreven door Peter Teesink, gemeentesecretaris
Nadere informatieBeroepscode Beroepsvereniging van cliëntondersteuners voor mensen met een beperking
Beroepscode Beroepsvereniging van cliëntondersteuners voor mensen met een beperking 1 VOORWOORD Met trots presenteert de Beroepsvereniging van cliëntondersteuners voor mensen met een beperking (BCMB) de
Nadere informatieMintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM
Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn
Nadere informatieCompetentieprofiel MZ Opleider. Competentieprofiel voor mz-opleider.
Competentieprofiel MZ Opleider Dit is een verkorte versie van het document dat is vastgesteld door de ledenvergaderingen van BVMP en BVMZ. In de volledige versie zijn enkele bijlagen toegevoegd, deze worden
Nadere informatieOndernemend werken in welzijnsorganisaties
Training & Advies Ondernemend werken in welzijnsorganisaties Betere resultaten met nieuwe competenties Ondernemend werken in welzijnsorganisaties De welzijnssector is sterk in beweging, dat weet u als
Nadere informatieGoed verplegen. Kernelementen van een verpleegkundige beroepsethiek. Een voorstel. Oostende 19 maart 2018
Goed verplegen Kernelementen van een verpleegkundige beroepsethiek. Een voorstel. Oostende 19 maart 2018 Uitgangspunten en overwegingen Definities ethiek: 1. Systematische reflectie op waarden en normen
Nadere informatieDe rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit
De rol van HR diensten in de beweging naar meer eigenaarschap van onderwijsteam over onderwijskwaliteit Reader ten behoeve van bestuurstafels Kwaliteitsnetwerk mbo op 15 en 16 maart 2017 Uitnodigingstekst
Nadere informatieDieteren, CM, Veer, AJE de, Groot, K de. Cliëntgebonden samenwerking over de grenzen van organisaties. Tabellen. Utrecht: NIVEL, 2017.
Dieteren, CM, Veer, AJE de, Groot, K de. Cliëntgebonden samenwerking over de grenzen van organisaties. Tabellen. Utrecht: NIVEL, 07. CONTACTADRES NIVEL Dr. Anke J.E. de Veer Postbus 568 500 BN Utrecht
Nadere informatieHet huis met de zeven kamers
Het huis met de zeven kamers Hans van Ewijk Hans.vanewijk@uvh.nl www.hansvanewijk.nl Zeven ramen van sociaal werk Domein Theorieën Ethiek Disciplines Beleid en organisatie Methodes Professionalisering
Nadere informatieSociaal werk de toekomst in!
Sociaal werk de toekomst in! Koen Hermans en Kristof Desair Centrale vragen van het congres Wat zijn de belangrijkste maatschappelijke veranderingen waarvoor het sociaal werk zich geplaatst ziet? Welke
Nadere informatieTHEMA BESTUURSKUNDE. Themaredactie: Zeger van der Wal, Eelco van Hout, Arie-Jan Kwak en Mirjan Oude Vrielink
Professionals en managers: waarden in een hybride praktijk 2 Themaredactie: Zeger van der Wal, Eelco van Hout, Arie-Jan Kwak en Mirjan Oude Vrielink Drs Zeger van der Wal is als Promovendus Bestuurskunde
Nadere informatieDe Leerstoel Grondslagen van het Maatschappelijk Werk
De Leerstoel Grondslagen van het Maatschappelijk Werk Hans van Ewijk Bijzonder Hoogleraar Grondslagen van het Maatschaappelijk Werk Lector Sociaal Werk Theorie (Hogeschool Utrecht) Marie Kamphuis (1908
Nadere informatieSociaal ondernemerschap & de overheid. Prof. Dr. Mark van Twist
Sociaal & de overheid Ondernemers zijn steeds vaker te vinden op de vervagende grenzen tussen markt, overheid en samenleving. Een ICT bedrijf met autistische werknemers met een Wajong-uitkering of een
Nadere informatieSociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties
Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale
Nadere informatieVoor onze opleiding geldt: samenwerken met informele zorg hoort erbij
Inspiratie voor hbo zorg en welzijn Informele zorg & Social Work aan de hogeschool Inholland Voor onze opleiding geldt: samenwerken met informele zorg hoort erbij Voor onze opleiding geldt: samenwerken
Nadere informatie1 Inleiding 9. 2 De fundamenten van het zorgstelsel 11. 3 De structuren in de zorg 25. 4 De aanspraak op zorg 31. 5 De financiering van de zorg 47
Voorwoord Wie wil begrijpen hoe het Nederlandse zorgstelsel functioneert en op zoek gaat naar informatie, dreigt er al snel in te verdrinken. Waar te beginnen? Dat geldt ook voor de regels die op de zorg
Nadere informatieSamen verder In het sociale domein
Samenvatting Masterplan Samen verder In het sociale domein What if I fall? Oh,but my darling,what if you fly? (gedicht van Erin Hanson) Samen Verder is het programma om de doorontwikkeling van het sociale
Nadere informatieInleiding 7. 1 Een nieuwe praktijk: van regeltoepassing naar casusbeslissingen 11
Inhoudsopgave Inleiding 7 1 Een nieuwe praktijk: van regeltoepassing naar casusbeslissingen 11 2 Een nieuwe theorie: van bureaucratie naar casusorganisatie 25 2.1 Het bureaucratische principe 25 2.2 Webers
Nadere informatieProfessionaliteit centraal in het reclasseringswerk
Professionaliteit centraal in het reclasseringswerk Anneke Menger 8 december 2017 Over vraagstukken, antwoorden en bijsluiters: Reclasseringswerkers in beweging Antwoord 1 (rond 2000 tot +/-2010) De reclasseringswerker
Nadere informatieVan nazorg naar voorzorg: Welke vaardigheidsgebieden zouden medische opleidingen kunnen ontwikkelen?
Van nazorg naar voorzorg: Welke vaardigheidsgebieden zouden medische opleidingen kunnen ontwikkelen? Workshop, NVMO congres, 17 november 2016 dr. Thomas Plochg, directeur NPHF Federatie voor gezondheid
Nadere informatieDE KRACHT VAN HET COLLECTIEF ONDERWIJS VAN MORGEN
Op weg naar 2020 Dit is het verhaal van de NUOVO scholengroep. Verantwoordelijk voor voortgezet onderwijs aan ruim 5.000 leerlingen in de stad Utrecht. Tien openbare scholen bieden samen een breed aanbod:
Nadere informatieInhoud. Voorwoord 11 DEEL 1 HET BEROEP VAN DE MBO-VERPLEEGKUNDIGE 13
Inhoud Voorwoord 11 DEEL 1 HET BEROEP VAN DE MBO-VERPLEEGKUNDIGE 13 1 Waar gaat het om in de verpleging? 15 1.1 Oriëntatie op het beroep van mbo-verpleegkundige 15 1.1.1 Inhoud van het beroep 16 1.1.2
Nadere informatieIngangsdatum: van 5 Status : definitief Revisiedatum: juni 2015 GEDRAGSCODE
Ingangsdatum: 12-6-2010 1 van 5 GEDRAGSCODE Inleiding De leden van de Nederlandse Vereniging van leraren in de F.M. Alexander Techniek (NeVLAT) zijn de hiernavolgende gedragscode overeengekomen. Deze gedragscode
Nadere informatiede meerwaarde van de leerstoel Sociaal Werk
de meerwaarde van de leerstoel Sociaal Werk In deze brochure nodigen wij u uit u te laten informeren over de meerwaarde van de leerstoel en academische werkplaats Sociaal Werk aan de Universiteit van Tilburg
Nadere informatieBeter dan de leek. Professionaliteit in de jeugdzorg. Tom van Yperen NIZW Jeugd / Universiteit Utrecht
Beter dan de leek Professionaliteit in de jeugdzorg Tom van Yperen NIZW Jeugd / Universiteit Utrecht Conferentie Professionalisering in de zorg voor de jeugd Amsterdam, 26 oktober 2006 Waarom naar de jeugdzorg?
Nadere informatieProfiel. Manager Zorg LVB. 22 juli Opdrachtgever Tragel Zorg
Profiel Manager Zorg LVB 22 juli 2016 Opdrachtgever Tragel Zorg Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 06-29004723 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl
Nadere informatieSubsidiënt: Ministerie van VWS. Zorgverleners werken liever met interne oproepkrachten dan met personeel van buitenaf
De gegevens in deze factsheet mogen met bronvermelding (E.E.M. Maurits, A.J.E. de Veer & A.L. Francke. Zorgverleners werken liever met interne dan met personeel van buitenaf. Utrecht: NIVEL, 2013) worden
Nadere informatieProfessionalisering. Beroepscode. Datum: 20-11-2013. Versie: 1.0
Professionalisering Beroepscode Datum: 20-11-2013 Versie: 1.0 Inhoudsopgave Omschrijvingen... 3 Algemeen... 3 Aspecten met betrekking tot de beroepsuitoefening... 3 Aspecten met betrekking tot de houding
Nadere informatieWerkend leren in de jeugdhulpverlening
Werkend leren in de jeugdhulpverlening en welzijnssector Nulmeting Samenvatting Een onderzoek in opdracht van Sectorfonds Welzijn Bernadette Holmes-Wijnker Jaap Bouwmeester B2796 Leiden, 1 oktober 2003
Nadere informatieVisie Registerplein. Kwaliteit van sociale professionals. (goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 8 juli 2014) Pagina 1 van 6
Visie Registerplein Kwaliteit van sociale professionals (goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 8 juli 2014) Pagina 1 van 6 Onze Missie Registerplein draagt bij aan de borging en verbetering van de kwaliteit
Nadere informatieProfessionele ruimte. - onderzoek onder werknemers binnen zorg en welzijn. Den Haag Mei 2015
Professionele ruimte - onderzoek onder werknemers binnen zorg en welzijn Den Haag Mei 2015 Mei 2015 Inhoud Inleiding... 3 Algemene gegevens... 4 Richtlijnen... 6 Reflectie... 8 Conclusies... 10 2 Inleiding
Nadere informatieAanbesteden niemand wil het, iedereen doet het
Aanbesteden niemand wil het, iedereen doet het Utrecht Vluchtelingenwerk 29 november 2006 Jos van der Lans EUROPESE TREND B&W Utrecht Het college verwacht door deze nieuwe weg in te slaan een nog
Nadere informatiePublicaties van L. F. (Bertje) Jens
1.2.1. Publicaties van L. F. (Bertje) Jens Artikelen en documenten over beroepscode en beroepsprofiel Publicaties Jens, L.F, Enige opmerkingen over de verhouding van drankmisbruik en criminaliteit. In:
Nadere informatieWmo-werkplaats Groningen-Drenthe 2009-2012. Overzicht. Aanleiding Wmo-werkplaatsen. Opzet, bevindingen en resultaten. Aanleiding Wmo-werkplaatsen
Wmo-werkplaats Groningen-Drenthe 2009-2012 Opzet, bevindingen en resultaten Lies Korevaar, lector Rehabilitatie Overzicht Aanleiding Wmo-werkplaatsen Opzet Wmo-werkplaats Groningen- Drenthe Activiteiten
Nadere informatieSamenwerking. Zorg zonder Zorgen! Randvoorwaarden. Resultaat
Inleiding Zorg zonder Grenzen b.v. is een relatief jong bedrijf en een nieuwe loot van Uitzendgroep Werk! B.V.; een uitzend, wervingen selectiebureau dat al langer actief is in de internationale arbeidsbemiddeling.
Nadere informatieTEAMNASCHOLINGEN EIGEN KRACHT GENERALISTISCH WERKEN IN GEZINNEN EN SOCIALE WIJKTEAMS
TEAMNASCHOLINGEN EIGEN KRACHT GENERALISTISCH WERKEN IN GEZINNEN EN SOCIALE WIJKTEAMS MODULES: EIGEN KRACHT VAN DE CLIËNT EN ZIJN SYSTEEM INTEGRAAL WERKEN MET MULTI PROBLEEMGEZINNEN COMBINEREN VAN FORMELE
Nadere informatieKaartspel EVC als strategische keuze
Kaartspel EVC als strategische keuze Doel van het kaartspel: Inzicht krijgen in waar je als EVC-aanbieder naar toe wilt gaan en hoe je perspectief voor de toekomst ontwikkelt. Ga je wel of niet door met
Nadere informatieManager van nu... maar vooral van morgen
Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,
Nadere informatieStrategische zelfanalyse
Strategische zelfanalyse Vol vertrouwen de WMO tegemoet Wat betekent de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning voor uw organisatie? Hoe houdt u goed rekening met de modernisering van de AWBZ?
Nadere informatieKwaliteitszorg Niveau 4
Antwoorden stellingen Kwaliteitszorg Niveau 4 NU ZORG Editie 2014 Pagina 1 Hoofdstuk 1. Kwaliteitszorg 1. Onder kwaliteitszorg verstaan we het geheel aan activiteiten die nodig zijn om de kwaliteit van
Nadere informatie3 Actief burgerschap 57
Inhoud 1 Inleiding 11 Deel I 1.1 Inleiding 11 1.2 Mijn betrokkenheid bij dit onderwerp 12 1.3 Lokale transities en de rol van middenmanagers 15 1.4 Doelstelling, vraagstelling en onderzoeksontwerp 20 1.4.1
Nadere informatieProfiel. Directeur ad interim. Stichting Hulst Voor Elkaar. 29 juni Opdrachtgever Hulst voor Elkaar
Profiel 29 juni 2016 Opdrachtgever Hulst voor Elkaar Voor meer informatie over de functie Lidewij Geertsma, adviseur Leeuwendaal Telefoon (088) 00 868 00 Voor sollicitatie www.leeuwendaal.nl Niets uit
Nadere informatieRaad op zaterdag Eindhoven 28 januari 2017 Ronde 1 van uur
Raad op zaterdag Eindhoven 28 januari 2017 Ronde 1 van 10.30-11.45 uur Astrid Jansen, projectleider jeugd VNG Afke Donker, Nederlands Jeugdinstituut Gespecialiseerde jeugdhulp en meten van effecten Hoe
Nadere informatieOndernemersplan 3NE. 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn. 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities
Ondernemersplan 3NE 3NE onderweg naar langer wonen in welvaart en welzijn 1. Wat wil 3NE betekenen a. Missie b. Visie c. Waarden en ambities 2. De wereld waarin 3NE werkt a. Ontwikkelingen in de samenleving
Nadere informatiePROFESSIONEEL INTEGER DIENSTBAAR. Nederlands Compliance Instituut
PROFESSIONEEL INTEGER DIENSTBAAR Nederlands Compliance Instituut MISSIE VAN HET NEDERLANDS COMPLIANCE INSTITUUT We helpen organisaties met kennis, opleidingen, advies en detachering, om compliance en integriteit
Nadere informatie7 januari 2011. De noodzaak van marktwerking. Uw doelgroep vinden? Uw doelgroep vinden? Negatief Imago VVT-sector
De noodzaak van marktwerking Wie zijn uw doelgroepen? Uw doelgroep vinden, informeren en prikkelen Hoe zit het met andere stakeholders Van meer van hetzelfde naar relevant anders Uw doelgroep vinden? 14
Nadere informatieDe droomprofessional Vakmanschap in een nieuw jasje
De droomprofessional Vakmanschap in een nieuw jasje Vakmanschap is meesterschap Edwin Luttik (senior beleidsadviseur Sociaal Werk Nederland) Wie is Sociaal Werk Nederland? Brancheorganisatie voor sociaal
Nadere informatieProfessionaliteit verankerd. Kwaliteit van de professional in de schijnwerpers
Professionaliteit verankerd Kwaliteit van de professional in de schijnwerpers Kwaliteit van de professional leidt tot kwaliteit in meedoen Professionaliteit verankerd Kwaliteit van de professional in de
Nadere informatieDe Wmo Ontwikkelingen en uitdagingen voor de Wmo-raad
De Wmo Ontwikkelingen en uitdagingen voor de Wmo-raad September 2010 Doel van de Wmo: Participatie Iedereen moet op eigen wijze mee kunnen doen aan de samenleving 2 Kenmerken van de Wmo - De Wmo is gericht
Nadere informatieWorkshop Krimpcafe XL Maatwerk op lokaal niveau. Jaap Ikink. 12 juni 2014
Workshop Krimpcafe XL Maatwerk op lokaal niveau Jaap Ikink 12 juni 2014 Maatwerk voor Sociale Wijkteams Waarom sociale wijkteams? Uitdaging op lokaal niveau! Adviezen voor beleid?! Maatwerk voor Sociale
Nadere informatieVrijwilligerswerk is een instrument geworden voor een bezuinigende overheid aldus socioloog
Van: Present Nederland Aan: Programcommissies lokale CDA-afdelingen Datum: mei 2017 Betreft: Vrijwilligers en professionals samen voor goede zorg Het CDA weet als geen andere partij dat vrijwilligers goud
Nadere informatieTBN - Beroepscode Tarotprofessional
De Tarot Beroepsvereniging Nederland zet zich in voor de belangen van tarotprofessionals in Nederland. De bij de Tarot beroepsvereniging aangesloten leden werken door het hele land. Door opleiding en nascholing
Nadere informatieEr is een transformatieproces in de ouderenzorg aan de gang
Er is een transformatieproces in de ouderenzorg aan de gang 3 issues: 1. Adequaat inspelen op demografische ontwikkelingen; 2. Normaal als het kan en bijzonder als het echt moet; 3. Kostenbeheersing en
Nadere informatieProfielschets Rayonmanager Noord (32 40 uur) Stichting Lezen & Schrijven
Profielschets Rayonmanager Noord (32 40 uur) Stichting Lezen & Schrijven ERLY the consulting company Datum: mei 2018 Adviseur: drs. Tristan Vos Stichting Lezen & Schrijven Organisatie In Nederland hebben
Nadere informatieMEDEWERKER ACTIES EN EVENEMENTEN
Waarvoor ben ik aangenomen? (Doel) Het organiseren en uitvoeren van acties en evenementen en het bieden van administratieve en organisatorische ondersteuning. Welke positie neem ik in de organisatie in?
Nadere informatieDe student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen.
Competentie 1: Creërend vermogen De student kan vanuit een eigen idee en artistieke visie een concept ontwikkelen voor een ontwerp en dat concept tot realisatie brengen. Concepten voor een ontwerp te ontwikkelen
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieOPLOSSINGSGERICHT WERKEN MET JONGEREN MISSION POSSIBLE
OPLOSSINGSGERICHT WERKEN MET JONGEREN MISSION POSSIBLE OPEN INSCHRIJVING IN UTRECHT WAT IS MISSION POSSIBLE? Bent u geïnteresseerd te ontdekken waar de motivatie van jongeren ligt om hun problemen zelf
Nadere informatieBeroepscode doktersassistent. Nederlandse Vereniging van Doktersassistenten
Beroepscode doktersassistent Nederlandse Vereniging van Doktersassistenten Beroepscode Doktersassistent Wat is een beroepscode? Een beroepscode bevat ethische en praktische normen en waarden van het beroep.
Nadere informatieONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA
ONZE AGENDA OPLEIDEN IN ROTTERDAM VOOR DE WERELD VAN MORGEN STRATEGISCHE AGENDA VOORWOORD Hoe leiden we elke student op tot de professional voor de wereld van morgen? Met de blik op 2025 daagt die vraag
Nadere informatiePOSITION PAPER GEDRAGSCODE
POSITION PAPER GEDRAGSCODE DE BNA GEDRAGSCODE: WAARDEVOL VOOR ZOWEL OPDRACHTGEVER, SAMENLEVING ALS ARCHITECTENBRANCHE ZELF Integriteit en transparantie zijn onderscheidende kernmerken voor modern ondernemerschap.
Nadere informatieMet het nieuwe welzijnsbeleid werkt de gemeente Tiel vanuit de volgende uitgangspunten:
Opdrachtformulering kwartiermaker integrale welzijnsopdracht Aanleiding De gemeenteraad van de gemeente Tiel heeft in haar vergadering van juli 2014 het besluit genomen om een inhoudelijke discussie te
Nadere informatieKwaliteitsregister Verpleegkundigen & verzorgenden
Kwaliteitsregister Verpleegkundigen & verzorgenden Deskundig zijn en blijven voor je patiënt of cliënt voor je vak voor jezelf 11 mei, Dag van de verpleging defensie Lidmaatschap V&VN Je wilt deskundig
Nadere informatieBeroepsregistratie voor psychologen, (ortho)pedagogen en psychotherapeuten werkzaam in jeugdhulp en jeugdbescherming
Beroepsregistratie voor psychologen, (ortho)pedagogen en psychotherapeuten werkzaam in jeugdhulp en jeugdbescherming Inhoud Bent u psycholoog, (ortho)pedagoog of psychotherapeut in het jeugddomein? 4 Waarom
Nadere informatieNadruk op contacttijd kan kwaliteit hulpverlening verbeteren
Nadruk op contacttijd kan kwaliteit hulpverlening verbeteren Hulpverlener wil mét cliënt praten, niet óver cliënt 18 september 2012 Vincent de Gooyert, Peter Mascini In de jeugdzorg zijn enkele zorgaanbieders
Nadere informatiePublic Value Een introductie
Public Value Een introductie Zwolle, 3 oktober 2018 Gerwin Nijeboer waarde creëren in het gemeenschappelijk belang voor het welzijn van het individu en de samenleving. Belangrijk: Public is NIET gelimiteerd
Nadere informatieSlimmer Werken in zorg en welzijn
Slimmer Werken in zorg en welzijn Slimmer Werken in zorg en welzijn Veel organisaties in de zorg zijn op zoek naar handvatten om het werkplezier van medewerkers te vergroten en om een professionele en
Nadere informatieRPCZ zoekt: onderwijsadviseurs m/v!
RPCZ zoekt: onderwijsadviseurs m/v! Teamleden van RPCZ werken aan een gezamenlijke ambitie. Deze is gebaseerd op passie, creativiteit, respect, vertrouwen, relatie en plezier. Onze ambitie is om in Zeeland
Nadere informatieVragen Leercasus zo zijn onze manieren
Vragen Leercasus zo zijn onze manieren Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om verder te ontwikkelen
Nadere informatieHet Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen
Het Innovatiekompas Inspiratie sessies Dr. Guy Bauwen 1 Innovatiekompas Inspiratie Sessies Contacteer ons voor: Een voordracht om kennis te maken met het kompasmodel. Een workshop om het toepassen van
Nadere informatieDrie decentralisaties voor gemeenten
Drie decentralisaties voor gemeenten Onze visie en aanpak Pim Masselink Joost van der Kolk Amersfoort 24 april 2014 Inhoud 1. Inleiding 2. Veranderende rol van de gemeente 3. Veranderopgave: richten, inrichten
Nadere informatieVACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE
VACATUREPROFIEL KWARTIERMAKER NATIONALE POLITIE Dit vacatureprofiel betreft de functie van kwartiermaker nationale politie en tevens beoogd korpschef. Bureau ABD Politietop 31 maart 2011 ALGEMEEN Aanstelling
Nadere informatieToolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn
Toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn De toolkit Cliëntenparticipatie Zorg en Welzijn bevat vier praktische instrumenten om samen met cliënten te werken aan verbetering of vernieuwing van diensten
Nadere informatieFactsheet Beroepsregistratie voor psychologen, (ortho)pedagogen en psychotherapeuten werkzaam in jeugdhulp en jeugdbescherming
Factsheet Beroepsregistratie voor psychologen, (ortho)pedagogen en psychotherapeuten werkzaam in jeugdhulp en jeugdbescherming Bent u psycholoog, (ortho)pedagoog of psychotherapeut in het jeugddomein?
Nadere informatieafgelopen jaren beweren vele professionele organisaties specifieke human resource (HR)
Nederlandse Samenvatting Welke mensen bekleden de top posities van professionele organisaties? In Nederland, net zoals in veel andere westerse landen, klinkt waarschijnlijk het antwoord op deze vraag ongeveer
Nadere informatieMaak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers.
Maak afgestudeerden (20-30 jaar) bewust dat een baan in de zorg de mogelijkheid biedt om door te kunnen groeien tot zorgondernemers. Uitdaging zorgsector: meer zorg voor hetzelfde geld. Vraag zorgsector:
Nadere informatieDe veranderende rol van Managementondersteuning
De veranderende rol van Managementondersteuning Inhoud 1. Inleiding 1 2. Onderbouwing van het onderzoek 2 3. Uitkomsten van het onderzoek 2 3.1 Initiatie van het verandertraject 3 3.2 Doelstellingen van
Nadere informatieSKPO Profielschets Lid College van Bestuur
SKPO Profielschets Lid College van Bestuur 1 Missie, visie SKPO De SKPO verzorgt goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Wij ondersteunen kinderen om een stap te zetten richting zelfstandigheid,
Nadere informatieNederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid
1 Nederlandse werkgevers en duurzame inzetbaarheid Inleiding Het streven naar gezonde werknemers die zo weinig mogelijk ziek zijn is een streven van iedere werkgever. Het werken aan duurzame inzetbaarheid
Nadere informatieVan de macht van management naar de kracht van leiderschap
Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl
Nadere informatieToekomstgericht, professioneel, verbonden. Strategisch Beleidsplan OSG Schoonoord
Toekomstgericht, professioneel, verbonden Strategisch Beleidsplan OSG Schoonoord 2017 2021 2 / 7 Inhoudsopgave 1 Voorwoord 3 2 Missie, Visie en Kernwaarden 3 2.1 Missie 3 2.2 Visie 4 2.3 Kernwaarden 4
Nadere informatiePROGRAMMA ETHIEK VAN LEVEN EN ZORGEN
PROGRAMMA ETHIEK VAN LEVEN EN ZORGEN CURSUSLEIDING Arjo Klamer hoogleraar Economie van kunst en cultuur, Erasmus Universiteit Rotterdam Pieter Wijnsma zelfstandig adviseur en coach, voormalig directeur
Nadere informatieLeiderschap in Turbulente Tijden
De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap
Nadere informatieDe professionele identiteit van de bestuurder
De professionele identiteit van de bestuurder Aan de slag met een werkmodel Sam Terpstra Bestuurder CSG Reggesteyn Kerndocent AOG School of management Actueel debat Beroepsprofiel? Accreditatie? Registratie?
Nadere informatieDE ACHT. principes. zorginhoudelijke uitgangspunten
DE ACHT principes zorginhoudelijke uitgangspunten Inhoud Dit stuk beschrijft aan de hand van acht principes het algemene OTT-beleid ten aanzien van onze ondersteuning: 1. zorgen voor veiligheid 2. persoonsgericht
Nadere informatieDirecteur / Bestuurder
Vacature Stichting Rijnstad is op zoek naar een Directeur / Bestuurder Directeur / Bestuurder Stichting Rijnstad is per 1 januari 2020 opzoek naar een bestuurder. De bestuurder stelt als eindverantwoordelijke
Nadere informatieBelangrijke wijzigingen HKZ-normen
Belangrijke wijzigingen HKZ-normen door wijzigingen in ISO 9001:2015 Belangrijke wijzigingen HKZ-normen Op 15 september 2015 is de nieuwe ISO 9001:2015 gepubliceerd. Een groot aantal HKZ-normen is ISO-compatibel.
Nadere informatieSCHOOLGERICHT MAATSCHAPPELIJK WERK
SCHOOLGERICHT MAATSCHAPPELIJK WERK TEAMNASCHOLING DOEL DOEL VAN DE NASCHOLING De training heeft tot doel om de taak van de schoolmaatschappelijk werker te professionaliseren, te verlichten en passend te
Nadere informatieCertificering HR Professional
Certificering HR Professional Certificering HR Professional Het personeelsmanagement kenmerkt zich door een grote mate van diversiteit, in de diepte en de breedte. De inhoud van het personeelsmanagement
Nadere informatieAndragogisch handelen en bevlogenheid in het werk
Kring Andragologie Andragogisch handelen en bevlogenheid in het werk Versterking zelfregulerend vermogen van individu, groep en organisatie als antwoord op toegenomen complexiteit Zeven interactieve werkcolleges
Nadere informatieSamenvatting aanvraag
Samenvatting aanvraag Algemeen Soort aanvraag (kruis aan wat van toepassing Nieuwe opleiding is): Nieuw Ad programma Nieuwe hbo master Nieuwe joint degree 1 Verplaatsing bestaande opleiding Nevenvestiging
Nadere informatieBelangrijke wijzigingen HKZ-normen
Belangrijke wijzigingen HKZ-normen door wijzigingen in ISO 9001:2015 Om welke HKZ-normen gaat het: Belangrijke wijzigingen HKZ-normen Op 15 september 2015 is de nieuwe ISO 9001:2015 gepubliceerd. Een groot
Nadere informatieSlachtofferhulp Nederland
Slachtofferhulp Nederland Profielschets Directeur Juridische Dienstverlening Baarn, 3 juni 2016 Rutgers van Rozenburglaan 2, 3744 MC Baarn tel.: 035 69 48 000; e-mail: office@galangroep.nl www.galangroep.nl
Nadere informatieNAV Gedragscode Ethisch verantwoord handelen bij de beroepsuitoefening
NAV Gedragscode Ethisch verantwoord handelen bij de beroepsuitoefening Preambule Integriteit van wetenschappers is essentieel om het vertrouwen in de wetenschap te handhaven en te versterken. Dit geldt
Nadere informatieInternationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug. Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013
Internationale kansen voor het MKB: HBO slaat een brug Louise van Weerden Enschede, 12 Juni 2013 Achtergrond Communicatiewetenschap, Universiteit Groningen, Concordia University Montreal Onderzoek intercultureel
Nadere informatieToezichthouder: beroep, professie of specialisatie?
juridisch en be s tuurskundig Toezichthouder: beroep, professie of specialisatie? PRESENTATIE VOOR HET CONGRES TOEZICHT IN DE SCHADUW VAN HET RECHT Melle Schol Heinrich Winter Centrale vragen workshop:!
Nadere informatieFunctiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair)
Functiebeschrijving Teamleider Huisvesting (facilitair) Groot Hoogwaak levert een professionele bijdrage aan het aanbod van woon-, zorg-, en welzijnsvoorzieningen voor ouderen in Noordwijk. Dit aanbod
Nadere informatieOver grenzen samenwerken Lezing Werkveldconferentie 11 april 2017
Over grenzen samenwerken Lezing Werkveldconferentie 11 april 2017 Inhoud Korte introductie thema en mezelf Systeemperspectief Ontwikkelingen in sociaal domein Eigenaarschap Creatief omgaan met knellende
Nadere informatie