Personeelwerk H Management = het bij elkaar brengen van mensen om samen een doel te bereiken.

Transcriptie

1 Samenvatting Personeelswerk Sharon.D H12 Management In het kort de begrippen Management = het bij elkaar brengen van mensen om samen een doel te bereiken. Organisatie = een doelgericht samenwerkingsverband Ook kan het gezien worden als het black-boxmodel, wat is dit? De organisatie is de black box oftewel de corebusiness. Links van de black box heb je de input box van gebouwen, mensen, geld, machines etc. en rechts van de black box heb je de output box waarin de doelstelling van de organisatie zit. De black box wordt ondersteund door allerlei ondersteunende diensten(zoals HR-afdeling) Leiderschapsstijlen De stijl van leidinggeven is erg afhankelijke van de persoonlijke visie op de manier waarop je mensen het beste aan het werk kunnen zetten. McGregor heeft hiervoor de X- Y- theorie bedacht waarmee je kunt zien waar iemands leiderschapsstijl zit. Leiderschapsstijlen op een rij: 1. Opdrachtstijl(autoritair leidinggeven) EENRICHTINGSVERKEER Leidinggevende stuurt werknemer aan en hanteert duidelijke regels. 2. Overtuigstijl(autocratisch leidinggeven) TWEERICHTINGSVERKEER Leidinggevende geeft instructies en controleert de uitvoering, ook motiveert hij de medewerker en luistert naar de inbreng van de medewerker. De leidinggevende toont een grotere betrokkenheid. De rol is begeleidend in plaats van instruerend. 3. Participatiestijl de leidinggevende geeft de medewerker ruimte, informatie en verantwoordelijkheid. De leidinggevende bespreekt problemen achteraf wanneer hij ook al een oplossing heeft bedacht. Hij heeft vooral aandacht voor de sfeer in het team. 4. Consultatief Leidinggevende ondersteund de medewerkers maar geeft hen tegelijkertijd zoveel mogelijk ruimte, informatie en verantwoordelijkheid. Problemen worden in tegenstelling tot de participatiestijl geeft de leidinggevende de medewerker de ruimte om mee te denken en te beslissen over een oplossing voor een probleem, de leidinggevende maakt uiteindelijke wel de definitieve keuze. 5. Democratisch(hier geldt: E = K x A) Als er besluiten worden genomen gebeurt dit in overleg met de medewerkers. De meerderheid bepaalt welke oplossing wordt gekozen. Er is heir sprake van een korte machtsafstand tussen leidinggevende en medewerker. 6. Delegatiestijl(contractmanagement)

2 Leidinggevende een doel of het te behalen resultaat, de medewerkers moeten dit doel geheel zelfstandig realiseren. De medewerker moet zelf problemen oplossen en leidinggevende heeft hier een coachende en faciliterende rol. De medewerkers hebben dus veel verantwoordelijkheid. Managerial grid van Blake en Mouton Zij hebben een andere manier bedacht waarmee je naar leiderschapsstijlen kunt kijken. Om te beginnen gaan zij uit van 2 belangen binnen een team namelijk de onderlinge relatie (mensgericht) en de behalen resultaten (resultaatgericht). Bron afbeelding: 24boost.nl In het schema zijn 5 stijlen te zien die aardig overeenkomen met de eerder besproken leiderschapsstijlen. Hieronder de opsomming: 1. Leidinggevende heeft nergens aandacht voor 2. Leidinggevende heeft alleen aandacht voor resultaten 3. Leidinggevende vindt sfeer in het team belangrijk 4. Leidinggevende kiest voor middenweg 5. Top to bill is de leidinggevende die ernaar streeft het onderste uit de kan te halen

3 Situationeel leidinggeven Hersey en Blanchard ontwikkelde het idee dat een leidinggevende moet beschikken over alle leiderschapsstijlen. Bron afbeelding: 24boost.nl Hieronder een kort overzicht van soort medewerkers gekoppeld aan de leiderschapsstijlen: 1. Delegeren De medewerker is gemotiveerd en bekwaam om de werkzaamheden zelfstandig uit te voeren. De leidinggevende begeleidt alleen waar nodig in de ontwikkeling van de medewerker. 2. Leiden De medewerker is gemotiveerd maar nog niet bekwaam door gebrek aan kennis en vaardigheden door sturing en controle help je deze werknemer goed op weg. 3. Steunen Deze medewerker is bekwaam, alleen niet gemotiveerd. De leidinggevende moet met zijn sociale vaardigheden de medewerker zien te motiveren. 4. Begeleiden De medewerker s niet gemotiveerd en niet bekwaam. Deze medewerker moet zowel gemotiveerd worden als begeleidt en ondersteunt en gecontroleerd worden.

4 Benodigde taken van een allround leidinggevende: D = Delegeren I = Instrueren C = Coördineren B = Begeleiden O = Organiseren S = Signaleren 12.2 Besluitvorming Hoe besluiten in een organisatie worden genomen is mede afhankelijk van wat voor soort leiderschapsstijl er sprake is en wat voor organisatiecultuur er is. Er zijn 4 vormen van besluitvorming: 1. Eenpersoonsbesluit Leidinggevende neemt de besluiten alleen. 2. Democratisch besluit Leidinggevende overlegt met zijn medewerkers en zij nemen gezamenlijk de besluiten, het gaat hier om meeste stemmen gelden. 3. Consensus(er wordt hier te veel aandacht gegeven aan de acceptatie) Streeft ernaar dat alle medewerkers achter het besluit staan. Dit is vaak een tijdrovend proces. 4. Unanimiteitsbesluit Streeft ernaar dat alle medewerkers achter het besluit staan. Voorstellen worden gedaan door een projectgroep. Quotum bij democratische besluiten = de helft + 1 DAU = Duidelijk Acceptabel en Uitvoerbaar De besluitvorming wordt mede bepaalt door: - Leiderschapsstijl - Organisatiecultuur

5 12.3 Teamrollen Theorie door Meredith Belbin: 1. Zorgdrager Rustig Perfectionist Nauwkeurig Neemt de planning en uitvoering voor zijn rekening Zijn rol in het team: de zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die om hoge concentratie en nauwkeurigheid vragen. Achter de schermen zorgt hij dat alles volgens plan verloopt. Hij is nauwkeurig, werkt volgens de regeltjes en weet wat belangrijk is. 2. Plant Intelligent Bazig Creatief Roept weerstanden met zijn houding Eigenwijs Gevoelig voor kritiek Zijn rol in het team: hij analyseert de problemen en houdt de ideeën kritisch tegen het licht. Serieus, voorzichtig en immuun voor enthousiasme. 3. Monitor Onderzoeken en begrijpen Verstandig en voorzichtig Neemt de tijd voor een beslissing Zijn rol in het team: de monitor is belangrijk als het gaat om het analyseren van problemen en het evalueren van ideeën. Zijn kritische instelling behoedt het team voor het nemen van onjuiste en te vlotte beslissingen. Hij is goed in het aangeven en afwegen van de voor en tegens van een voorstel. 4. Vormer Geeft richting Actie Werkt onderdruk Mobiliseert krachten Zijn rol in het team: als er wezenlijke veranderingen moeten komen binnen het team, is de vormer de man om het voortouw te nemen.

6 5. Groepswerker Stimuleert en ondersteund Vriendelijk Maakt een geheel van mensen en taken Zijn rol in het team: de groepswerker streeft naar eenheid, naar een wij-gevoel, en voorkomt onnodige spanningen en confrontaties. De groepswerker is loyaal naar de groep toe. Hij zorgt ervoor dat iedereen aan het woord komt en borduurt op een positieve wijze op ieders ideeën voort. De groepswerker zorgt voor gezelligheid, voor sfeer. 6. Voorzitter Dominant Extrovert Houdt werkwijze van het team onder controle Zijn rol in het team: de voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten één geheel moeten vormen en waar doestellingen moeten worden gecoördineerd. Hij is een natuurlijke en voor iedereen aanvaardbare leider die het beste uit de groep haalt. 7. Bedrijfsman Efficiënte doener Stabiel en beheerst Loyaal Vasthoudend Zijn rol in het team: de bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. 8. Onderzoeker Vrolijk Extravert Ruimdenkend Netwerker Zijn rol in het team: de onderzoeker is de netwerker, hij heeft overal zijn contacten voor, hij verzamelt ideeën, is enthousiast, improviseert en stimuleert. Elk teamlid kan verschillende rollen spelen. Dit is afhankelijk van de situatie(samenstelling van het team, het doel, de strategie etc.).

7 12.4 Organisatieculturen(hoe werknemers met dingen omgaan) Ui-model van Hofstede = een organisatiecultuur is net een ui, hoe dieper je gaat hoe sterker de betrokkenheid van de medewerkers. Kenmerken van een organisatiecultuur: 1. Symbolen(buitenkant) Uiterlijke kenmerken zoals logo s 2. Helden De oprichter, directeur, voorzitter het bestuur. Dit zijn mensen die veel betekenen voor de organisatie en een voorbeeld zijn voor anderen. 3. Rituelen Herkenbare gewoontes 4. Waarden Dit is de kern de missie de ideologie van de organisatie. In organisaties waar een sterke cultuur heerst besteedt het management veel aandacht aan zaken als: Voorbeeldfunctie van het management Ruimte voor initiatieven Duidelijke doelstellingen Aandacht voor goede samenwerking Heldere wijze van besluitvorming Soorten organisatieculturen(4 typen culturen volgens Harrisson): 1. Machtsgerichte cultuur Er is sprake van een leider of een paar sterke leiders. Er zijn weinig regels en medewerkers hebben weinig zeggenschap. 2. Rolgerichte cultuur(komt veel voor in overheidsorganisaties) Er zijn veel regels en procedures(veel bureaucratie). Deze cultuur is moeilijk te veranderen. Regels en procedures opvolgen zijn hier belangrijker dan resultaten. Hier wordt wel onderscheid gemaakt in functie/hiërarchie. 3. Taakgerichte cultuur(komt veel voor in commerciële organisaties) Hier zijn de resultaten belangrijker dan regels. Hier wordt geen onderscheid gemaakt in functie/hiërarchie. 4. Persoonsgerichte cultuur(komt vooral voor bij advocatenkantoren) Hier staat het individu op de voorgrond. De organisatie is er voor de medewerkers. Medewerkers werken om hun persoonlijke doelstellingen te verwezenlijken. Er zijn weinig regels en procedures en lid zijn van management geeft weinig status. Er is hier weinig sprake van hiërarchie.

8 Meest voorkomende manieren van leidinggeven: 1. Management by exception(mbe)(past bij een rolgerichte cultuur) o Leidinggevende grijpt alleen bij uitzondering in o Verwacht dat medewerkers zich aan instructies, regels en procedures houden. o Er is een stabiele omgeving waar alles vastligt in regels en procedures. 2. Management by objectives(mbo)(past bij een taakgerichte cultuur) o Per afdeling/functie zijn de doelen op korte termijn vastlegt o Zelfsturende teams 3. Management by direction and control(mbd/c)(past bij een mensgerichte cultuur) o Schrijft opdrachten voor o Beschrijft de werkwijze o Controleert de uitvoering o Onderscheid in leiding en uitvoering 4. Management by walking around(mbwa)(past bij een taakgerichte cultuur) o Lijnen zijn kort en open o Geen onderscheid tussen leidinggevende en uitvoering o Leidinggevende is direct aanspreekbaar o Betrokkenheid van medewerkers o Binding met het bedrijf 5. Contractmanagement o Vaste afspraken over doelen o Taken worden per periode vastgesteld in een contract o Hier worden mensen op afgerekend 6. Management by seduction o Medewerkers verleiden met beloningen o Extrinsieke motivatie(is van korte duur, intrinsiek zou beter zijn) Aan hoeveel mensen kan een leidinggevende optimaal leiding geven? Er moet evenwicht zijn tussen: - Omspanningsvermogen(span of control) Het maximale aantal mensen waar een leidinggevende direct leiding kan geven. - Spanwijdte Aantal medewerkers aan wie feitelijk direct leiding moet worden gegeven.

9 12.5 Organisatiestructuren(manier waarop organisatie is ingedeeld) Een structuur is de manier waarop een organisatie is opgebouwd. De organisatiestructuur wordt uitgetekend in een organogram/organisatieschema. Je kunt zo n organogram op verschillende manieren indelen: - Functionele indeling(hiërarchie) Hoeveel medewerkers Hoeveel niveaus communicatielijnen - Geografische indeling Vestigingen - Productie indeling Welke producten of diensten er zijn - Marktindeling Voor wie de producten of diensten bedoeld zijn Begrippen Lijnfunctie = je werkt aan de producten van het bedrijf Lijnbevoegdheid = leidinggevende heeft de bevoegdheid een medewerkers opdrachten te geven als deze direct onder zijn leiding valt. De leidinggevende is verantwoordelijk voor het eindresultaat. Staffunctie = je ondersteund en adviseert verschillende lijnafdelingen Stafbevoegdheid = bevoegdheid om medewerkers, leidinggevende en management advies te geven. Het advies hoeft niet opgevolgd te worden. Hun doel is om de kwaliteit van het werk te verbeteren. Functionele bevoegdheid = deze bevoegdheid is gekoppeld aan een bepaalde functie. Voorbeeld van 24boost.nl: Een portier mag de directeur er bijvoorbeeld op wijzen dat hij zijn auto voor de nooduitgang heeft geparkeerd en dat hij deze daar weg moet halen. Ondersteund functie = geven van organisatorische en secretariële ondersteuning Duaal management = iemand heeft twee leidinggevende

10 3 hoofdvormen van organisatiestructuren zijn: - Lijnorganisatie Elke afdeling heeft zijn eigen leidinggevende. Leidinggevende moet van alles verstand hebben. Communicatie kost meer tijd. - Lijn-staforganisatie Aparte stafafdeling(en) die de leidinggevenden adviseert. Leidinggevende hoeft alleen verstand te hebben van de corebusiness. De staf afdelingen zijn niet verantwoordelijk. - Matrixorganisatie In plaats van een staf afdeling is er een staffunctionaris, die is toegevoegd aan de afdeling waar hij als ondergeschikte van de leidinggevende werkt. Er is zo direct en dagelijks contact. 2 vormen van een matrixorganisatie zijn divisiestructuur en een projectorganisatie. Divisiestructuur Bestaat uit zelfstandige divisies met allemaal hun eigen interne structuur. Deze divisies worden vanuit de centrale stafafdelingen ondersteund. In deze structuur is sprake van duaal management. Deze structuur wordt vaak toegepast in grote ondernemingen. Een divisie heeft de voordelen van een kleine organisatie. Projectorganisatie Hier is sprake van 3 leidinggevende(staffunctionaris, projectleider en leidinggevende/coördinator). Door deze structuur kan er snel gereageerd worde op ontwikkelingen/situaties.

11 12.6 conflicthantering Conflict = waar 2 of meer partijen tegenstrijdige opvattingen hebben. Functie van een conflict = standpunten worden uitgesproken, grenzen zetten, opluchten en leren on invloed op andere uit te voeren. Hoe ontstaat een conflict? Het verstandig om een conflict vroeg te signaleren voordat het uit de hand loopt. Hieronder het ontwikkelingsproces van een conflict: - Latent conflict Lichte onderhuidse irritatie. - Gevoeld conflict Er is een groeiende irritatie. Op dit punt moet het conflict besproken worden(feedback fase). - Manifest conflict Het conflict wordt nu ook zichtbaar voor andere/omstanders. Het team moet hier inspringen/overleggen. - Uit de hand gelopen conflict De betrokken partijen zijn uitgepraat en de deur is dicht. Alleen met hulp van buitenaf/mediation zou dit nog opgelost kunnen worden. Conflicten worden door de meeste het liefst vermeden. Toch is het belangrijk om een conflict in een vroeg stadium te herkennen en op te lossen voor het escaleert. Meestal reageert men als volgt: Dekt dingen toe Elkaar vermijden en terugtrekken Forceert een oplossing Zoekt een compromis Hoe men reageert hangt er van af wat voor belang iemand heeft: - Relatie is van belang Hier gaat het erom dat iemand het doel heeft de verstoorde relatie tussen een collega te willen herstellen. - Inhoudelijk belang Hier gaat het om de baan zelf, het salaris, promotie of wat dan ook in die richting.

12 Relatie of inhoudelijk een overzicht: Afbeelding: 24boost.nl Wapens die je kunt gebruiken in een conflict: - Zegeltjes sparen: opkroppen en dan later ontploffen(zeer herkenbaar) - Psychoanalyse: je zegt dat wel maar volgens mij ben je bang - Afmakertje: de ander gelijk geven - Etiketteren: bijvoorbeeld: je bent nu eenmaal lui - Atoombom: dreigen met gevolgen die niet in verhouding staan met het geschil - Stekels opzetten: je moet ook altijd hebben(in de slachtoffer rol schieten) - Schuldgevoel oproepen: de ander een schuldgevoel aanpraten - Breekbaar: kwetsbaar opstellen(huilen, in paniek raken etc.) Hoe kun je het beste met een conflict omgaan? - Een buitenstaander betrekken(mediator). Hiervoor is een methode bedacht: Beide partijen worden apart gehoord o Hoe zien zij het conflict: wat speelt er? o Welke rol hebben ze in het conflict? o Hoe denken ze dat de andere partij hun rol ziet? o Hoe denken ze dat de andere partij denkt dat zij hun rol zien? Mediator maakt hierop een probleem analyse Beide partijen brainstormen onafhankelijk over een oplossing Vervolgens wordt de beste oplossing gekozen(e = K x A) Partijen maken samen een plan van aanpak Evaluatie

13 De manier waarop mensen met conflicten omgaan, wordt vaak onbewust ook beïnvloed door de manier waarop ze naar zichzelf en naar anderen kijken 24boost.nl Afbeelding: 24boost.nl