RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN. Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: Adviseur: INLEIDING

Transcriptie

1 RESULTATEN VIP-TEST LEIDINGGEVEN Kandidaat: de heer Bart Soeters Datum praktijksimulatie: Adviseur: INLEIDING De bedoeling van de praktijksimulatie is om aandachtspunten aan te reiken voor het communicatief functioneren van de kandidaat in de praktijk. Op basis van de praktijksimulatie alleen wordt geen uitspraak gedaan over de geschiktheid voor een leidinggevende functie. Daarvoor is deze informatie ontoereikend. Dit verslag geeft een beschrijving van de manier, waarop de kandidaat de situaties uit de praktijksimulatie heeft aangepakt. De aandachtspunten worden aan het einde van het verslag genoemd. RESULTATEN Inhoudelijke aanpak. Naleven van afspraken. De heer Bart Soeters spreekt medewerkers er op aan, wanneer ze onvoldoende functioneren of afspraken niet nakomen. Hij wijst de medewerkers expliciet op gemaakte afspraken, wanneer zij onvoldoende functioneren of afspraken niet nakomen. Hij noemt weinig zijn argumenten. Hij geeft aan wat hij vervolgens concreet van hen verwacht. Hij stelt zich in dergelijke situaties resultaat-/taakgericht op. - Duidelijke instructie over hoe er in deze situatie gehandeld dient te worden. - Geeft aan wat er niet goed is gegaan en waarom. Verder instructies volgen ook. - Erg verwijtend. en wil snel over gaan tot harde acties. Laat wel duidelijk zien waarom dit niet kan en wat er dient te gebeuren. Brengen van slecht nieuws. Voor de medewerker slecht nieuws brengt de heer Bart Soeters duidelijk naar voren. Hij noemt de achterliggende reden van het voor de medewerker vervelende bericht. De medewerker weet waar hij aan toe is. Hij gebruikt bij wat hij vertelt steeds verkleinwoorden. - Snel to the point komen en probleemoplossend handelen. Assertiviteit. Wanneer anderen zich begeven op zijn terrein van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (bijv. om een door hem genomen maatregel terug te draaien), zegt de heer Bart Soeters het

2 daar niet mee eens te zijn. Hij geeft aan welk argument hij voor de beslissing belangrijk vindt. Vervolgens blijft hij volhardend achter zijn beslissing staan en komt zo op voor zijn belangen als leidinggevende. - Geeft goed aan waarom hij het niet eens is met de genomen beslissing. Had eventueel wel kunnen kijken naar een soort van middenweg. - Geeft duidelijk aan waarom hij vind dat hij zijn beslissing niet meer kan veranderen. Ondersteuning en overleg. Als medewerkers problemen ondervinden bij de uitvoering van hun werkzaamheden, biedt de heer Bart Soeters hen weinig ondersteuning aan om de gerezen problemen te helpen overwinnen. Hij benoemt meestal een begrip voor de situatie van de medewerkers. Hij wijst hen expliciet op het belang van het realiseren van de gestelde doelen. Soms verwijt hij daarbij de medewerker de gang van zaken. Hij stelt zich vrij coachend op omdat hij in dergelijke situaties taak-/resultaatgericht en daarnaast redelijk mensgericht handelt. - Op het begin is het antwoord een beetje verwijtend. Daarna wordt er hulp geboden en wordt de werknemer gestimuleerd om door te werken. - Er wordt goed laten zien dat Bart het erg jammer vindt en daardoor probeert om oplossingsgericht te denken. - De werknemer wordt een beetje aan zijn lot overgelaten. Er wordt enig begrip getoond voor de situatie maar het moet wel helemaal vanuit de werknemer zelf komen. - Duidelijk begrip voor de situatie en er wordt ook sturing gegeven. Mist misschien een handreiking om de situatie wat beter op te lossen. Indien medewerkers ideeën met betrekking tot het werk naar voren brengen, brengt de heer Bart Soeters zijn eigen visie naar voren. Daarnaast informeert hij niet naar de zienswijze of de argumenten van de medewerker. Hij overlegt de dingen niet. - Laat duidelijk merken waarom hij vindt wat hij vindt. Door goede argumenten en probeert de situatie zo goed mogelijk op te lossen. - Geen vraag naar de argumenten van anderen. Geeft wel aan wat de argumenten zijn en draagt een oplossing aan. Aanpak van conflicten. Ingeval medewerkers onderling een conflict hebben en hem daarmee confronteren, betrekt de heer Bart Soeters hen bij het zoeken naar een oplossing. Hij stimuleert hen de ene keer om zelf de kwestie op te lossen. Hij bespreekt de andere keer met hen de kwestie om gezamenlijk te zoeken naar een oplossing. Hij verwijt de medewerkers steeds de gang van zaken. Hij handelt procesgericht door de medewerkers bij het oplossen van kwesties te betrekken. - Er wordt geen partij gekozen, maar er wordt in deze situatie wel erg snel een beslissing

3 genomen. Dit kan ervoor zorgen dat beide werknemers minder gemotiveerd raken. - Er wordt verwijtend opgetreden. Er vallen redelijk harde woorden. Er wordt wel getracht op samen tot een oplossing te komen. Indien een medewerker een conflict in de samenwerking met een collega heeft en aan de heer Bart Soeters vraagt om voor hem het probleem met die collega op lossen, maakt de heer Bart Soeters hem niet (mede) verantwoordelijk voor het oplossen van het probleem. Hij neemt de verantwoordelijkheid voor het vinden van een oplossing van de medewerker over. - Probeert zelf gelijk het probleem op te lossen. - Lost zelf helemaal het conflict op. Kritiek. Bij kritiek op zijn eigen functioneren, gaat de heer Bart Soeters het punt van kritiek met de medewerker bespreken om er gezamenlijk uit te komen. Hij gaat soms in op de emotie van de medewerker of de achtergrond van de kritiek. Hij geeft een verwijtende tegenreactie. Hij gaat weinig constructief om met kritiek. - Er wordt een vrij defensieve houding aangenomen. Wil duidelijk de bovenliggende partij zijn. Geeft wel aan opent e staan voor kritiek. - Redelijk agressief reagerend en schiet in de verdediging. Non-verbaal gedrag. Naast de inhoud van de gegeven antwoorden is gelet op het non-verbale gedrag. Dit betreft met name de assertiviteit en de empathie. Om serieus te worden genomen is het van belang om zich voldoende assertief te tonen. De heer Bart Soeters toont zich veelal assertief naar de ander toe. Hij toont zich regelmatig krachtig en overtuigend. Hij boet aan overtuigingskracht in door een minder assertief optreden. Nogal eens zet hij de relatie onder druk door een bazig, meer dwingend benaderen van de medewerkers. Om een goede verstandhouding op te bouwen is het van belang om betrokkenheid en begrip voor de ander te laten merken. De heer Bart Soeters toont zich weinig betrokken en inlevend naar de ander toe. Hij bewerkstelligt vaak minder vlug een goede onderlinge verstandhouding door een meer afstandelijk, minder betrokken houding. Typerende observatie(s): - Zowel verbaal als non-verbaal wordt er ruim assertief gehandeld in de situatie. - Weinig inleving in de situatie, maar laat dit wel op een rustige en duidelijke manier blijken. - In eerste instantie redelijk inlevend, maar vervolgens wordt er weinig betrokkenheid laten zien. - Weinig begrip voor de situatie van de werknemer of te vragen waarom het is gebeurd. - Inlevend in de situatie en begripvol. - Laat inlevingsvermogen in de situatie zien en komt goed en duidelijk over. - Reageert wat afstandelijk en is in dit geval wat veel op zichzelf gericht. Houdt niet helemaal rekening met de situatie van de degene die tegenover hem staat.

4 - Leeft zich in in de situatie en probeert de medewerker zo goed mogelijk te helpen. - Leeft zich in in de situatie en toont begrip te hebben. - Laat enige betrokkenheid zien, maar drukt zich zeer duidelijk uit in situatie. - Erg betrokken bij de situatie. Op het begin misschien een beetje gekunsteld, maar daarna wordt er op een goede manier getracht de werknemer te helpen. - Betrokken bij de situatie en reageert op een kalme en begripvolle manier. - Heeft enige betrokkenheid voor de situatie maar walst op deze manier wel een beetje heen over de klacht van de werknemer. - Er wordt heel duidelijk geuit wat er van de situatie wordt gevonden en Bart is daarbij weinig inlevend in de situatie. - Er wordt vrij afstandelijk gereageerd in deze situatie zonder veel betrokkenheid. Dit wordt wel op een vrij assertieve manier gedaan. - Erg begripvol en op gelijkwaardig niveau reagerend. - Praat redelijk neerbuigend naar de andere persoon, zowel verbaal als non-verbaal. Laat vervolgens wel blijken begrip te hebben voor de situatie. - Weinig begrip voor de situatie en reageert erg fel. SAMENVATTING De heer Bart Soeters handelt als leidinggevende inhoudelijk taak-/resultaatgericht en weleens mensgericht. Hij spreekt medewerkers er op aan, wanneer ze onvoldoende functioneren en hij vertelt hen duidelijk wat hij van hen verwacht. Voor de medewerker slecht nieuws brengt hij helder naar voren. Hij gebruikt bij het bespreken van de situatie steeds verkleinwoorden. Hij komt op voor zijn belangen als leidinggevende, wanneer anderen proberen door hem genomen besluiten terug te draaien. Daarnaast biedt hij medewerkers weinig ondersteuning aan bij het overwinnen van in het werk gerezen problemen. Hij overlegt weinig met medewerkers over werkaangelegenheden als zij ideeën daartoe inbrengen. Wanneer hij wordt geconfronteerd met conflicten tussen medewerkers, stimuleert hij hun zelfwerkzaamheid c.q. maakt hen (mede)verantwoordelijk voor het zoeken naar een oplossing. Hij handelt procesgericht door de medewerkers bij het oplossen van kwesties te betrekken. Als een medewerker een conflict in de onderlinge samenwerking met een collega heeft en aan de heer Bart Soeters vraagt om voor hem het probleem met die collega op te lossen, maakt hij de betreffende medewerkers niet (mede)verantwoordelijk voor het oplossen ervan. Hij gaat weinig constructief om met kritiek. Bij kritiek op zijn functioneren, gaat hij het punt van kritiek met de medewerker bespreken. Hij geeft een (defensieve of verwijtende) tegenreactie. Hij gaat veelal in op de emoties, die bij de medewerkers waarneembaar zijn. Naast de inhoud van de gegeven antwoorden is gelet op het non-verbale gedrag. Dit betreft met name de assertiviteit en de empathie. Om serieus te worden genomen is het van belang om zich voldoende assertief te tonen. De heer Bart Soeters toont zich veelal assertief naar de ander toe. Hij toont zich regelmatig krachtig en overtuigend. Hij boet aan overtuigingskracht in door een minder assertief optreden. Nogal eens zet hij de relatie onder druk door een bazig, meer dwingend benaderen van de medewerkers. Om een goede verstandhouding op te bouwen is het van belang om betrokkenheid en begrip voor de ander te laten merken. De heer Bart Soeters toont zich weinig betrokken en inlevend naar de ander toe. Hij bewerkstelligt vaak minder vlug een goede onderlinge

5 verstandhouding door een meer afstandelijk, minder betrokken houding. CONCLUSIE De heer Bart Soeters speelt als leidinggevende vrij adequaat in op de verschillende soorten situaties, waarmee hij is geconfronteerd. Hij handelt als leidinggevende inhoudelijk taak- /resultaatgericht en weleens mensgericht. Er is sprake van de volgende inhoudelijke aandachtspunten: - aanpak problemen - omgaan met kritiek Er is sprake van de volgende non-verbale aandachtspunten: - houding: assertiviteit - houding: empathie/inleving