2 Financiële medewerkersparticipatie voor mijn onderneming

Transcriptie

1 2 Financiële medewerkersparticipatie voor mijn onderneming Waar te beginnen? Wat zijn de vragen die u verder helpen in het vinden van een uiteindelijk antwoord op de vraag of financiële participatie iets kan betekenen voor uw bedrijf, uw strategie voor de toekomst en uw medewerkers? In dit hoofdstuk gaan we kijken waar uw onderneming op dit moment staat. We proberen uw doelstellingen te helpen verfijnen, zodat u in deel II van het boek beter uw keuzes kan maken om een plan vorm te geven. Of wellicht om te besluiten dat financiële medewerkersparticipatie niet bij u past. 2.1 In welke fase bevindt mijn bedrijf zich? De levenscyclus van een bedrijf is belangrijk bij het bepalen of en hoe te starten met een financieel medewerkersparticipatieplan. In figuur 1 ziet u de levensfasen van een bedrijf. Figuur 1 Fasen in bedrijfslevenscyclus Afzet Introductie Groei Volwassenheid Verzadiging Teruggang Tijd In een nog jonge onderneming kan het nog zo zijn dat medewerkers genoegen nemen met een relatief lager salaris in ruil voor een percentage aandelen. Hoe meer succes de onderneming gaat krijgen hoe meer zij meeprofiteren. Dit loonoffer wordt dan in de toekomst gecompenseerd. Wanneer het gaat om een bloeiend bedrijf, kan financiële participatie een logische volgende stap zijn die past binnen het beloningsbeleid van de onderneming. 35

2 DEEL 1 Heeft uw bedrijf nog wel volop potentie om verder te groeien, maar wilt u als ondernemer een stapje terug doen, dan kan een management buy-out of wanneer u alle medewerkers wilt betrekken, een employee buy-out, een goede stap zijn voor de DGA, voor het bedrijf en voor de medewerkers. Voor een bedrijf dat langzaam maar zeker steeds minder kansen op de markt ziet, door veranderingen in de behoeften van klanten en afnemers, is het invoeren van financiële medewerkersparticipatie niet voor de hand liggend. Dit kan alleen in een bedrijf of voor bedrijfsonderdelen waar medewerkers invloed kunnen hebben op het vergroten van een positief resultaat en er een toekomstperspectief is. Aandelen renderen in de toekomst. Tabel 1 Levenscyclus onderneming Uitgangspunten levenscyclusmodel onderneming (model product life cycle Levitt) Introductie Groei Starter. U heeft nog geen inkomsten om marktconforme salarissen uit te betalen. Medewerkers kunnen aandelen kopen of verkrijgen in ruil voor een lager loon en profiteren van groei in de toekomst. De onderneming groeit gestaag en de toekomstverwachtingen zijn goed. Volwassenheid De onderneming rendeert en is stabiel voor wat betreft inkomsten en omzet. Terugval Het gaat minder goed met de organisatie. Er zijn veel onzekere factoren: economisch, markt en productontwikkeling. De onderneming moet reorganiseren. Start-ups In de Silicon Valley hebben alle bedrijven een vorm van financiële participatie. Juist daar zie je dat startende bedrijven al meteen nadenken over aandelen voor medewerkers. Het verschil met Nederland is dat deze bedrijven het meteen goed regelen en niet wachten tot zij een paar jaar bestaan. Nederlandse start-ups zouden eerder moeten nadenken over financiële participatie dan dat zij nu doen. Het is begrijpelijk, maar later blijkt pas wat een gemiste kans dit is. Veel starters beloven hun medewerkers aandelen in ruil voor een lager salaris. Na een paar jaar, wanneer blijkt dat de onderneming de eerste moeilijke jaren heeft doorstaan en op de goede weg is om een succes te worden, maakt de gedane belofte schuld. Op dat moment is het niet alleen ingewikkelder om een participatieplan te starten, het is ook veel duurder om de medewerkers van het eerste uur echt te belonen. 36

3 Bent u met uw bedrijf nog in de opstartfase, maar weet u wel zeker dat u het bedrijf samen met personeel zult gaan opbouwen, sta dan even stil bij de volgende vragen: Wil ik in de toekomst medewerkers aandeelhouder maken? Ga ik in de toekomst een partner/partners zoeken? Wat vind ik van het idee om medewerkers in ruil voor een lager salaris aandelen te geven? Merkt u dat u één of meer van deze mogelijkheden overweegt, of denkt te gaan overwegen, bouw de mogelijkheden dan meteen in bij de oprichting van uw bv. U kunt meteen bij de start al regelen dat u eventueel in een later stadium aandelen ter beschikking gaat stellen aan medewerkers. Het gaat om een paar regels in de statuten. Dat betekent niet dat u verplicht bent om dit te doen. Het bespaart vooral kosten van de notaris later. Medewerkers van het eerste uur Medewerkers van het eerste uur stoppen vaak heel veel energie, uren, toewijding en creativiteit in een onderneming. Een iets lager salaris in combinatie met aandelen in de onderneming is voor beide partijen aantrekkelijk. Het geven van aandelen aan medewerkers wordt door de fiscus gezien als extra loon, maar dat is in dit geval niet aan de orde. Juist bij de start heeft de onderneming nog nauwelijks waarde, dus deze medewerker profiteert later optimaal van een waarde toename. Misschien vindt u het als ondernemer wat veel van het goede om meteen het roer te gaan delen met personeel. Het is uw idee en uw project. Allereerst bepaalt u zelf hoeveel aandelen u beschikbaar wilt stellen. Vervolgens kunt u alle afspraken over de rechten en plichten van de aandeelhouder vastleggen in de aandeelhoudersovereenkomst, zo ook zeggenschap en uw positie als grootaandeelhouder. Medewerkers kunnen aarzelen om zich zo vroeg te committeren aan het bedrijf. Pas wanneer er meer zekerheid is durven medewerkers in te stappen. Uiteraard kunt u ze niet dwingen. Leg uit dat de mogelijke opbrengst het grootst is wanneer ze juist vanaf de start meedoen en de risico s het kleinst. Luister goed waarom ze twijfelen over het succes van de onderneming. Schep toch vanaf de start de mogelijkheid voor participatie door medewerkers. Ze zullen over het idee blijven nadenken. Realiseer u dat het niet nodig is dat alle medewerkers altijd meedoen. 37

4 DEEL 1 Geen garantie Als het beleid van de onderneming gericht is op continuïteit kan financiële medewerkersparticipatie dit doel versterken. Maar andersom geldt dat niet, financiële participatie zorgt niet automatisch voor continuïteit. De onderneming moet nog steeds op een juiste manier worden aangestuurd. Als de markt wijzigt dan moet u samen met uw medewerkers op zoek naar oplossingen om die continuïteit te borgen. Een goede bedrijfsvoering is altijd nodig. Met het juiste gebruik van medewerkersparticipatie kunt u strategieën en beslissingen delen met uw medewerkers en worden beslissingen, ook moeilijke, vaak snel breed gedragen. Uit onderzoeken uit het buitenland blijkt dat bedrijven met financiële medewerkersparticipatie minder snel failliet gaan en in crisis sneller uit de rode cijfers komen. Ook hier geldt dat niets vanzelf gaat en een goede en snelle interventie van het management nodig blijft. Slaagt de onderneming dan zien de aandeelhouders dit terug in omzetten, winsten en ook in dividenduitkeringen. De waarde van de aandelen wordt veel hoger. Hoe hoog precies zal te zijner tijd wel een keer door een externe partij moeten worden bepaald, op het moment dat iemand wil uitstappen of instappen. 2.2 Bedrijfscultuur De cultuur binnen het bedrijf speelt een grote rol bij het succes van de invoering van financiële participatie. In de praktijk past financiële participatie vaak gemakkelijk bij bedrijven met veel kenniswerkers en hoogopgeleide professionals in dienst, maar er zijn ook voorbeelden van heel andere bedrijven, zoals een groothandel, met een bedrijfscultuur die heel duidelijk uitdraagt dat iedereen zijn eigen steentje bijdraagt en waar het bedrijf dat consequent communiceert met zijn medewerkers. De cultuur van de onderneming bepaalt hoe uw medewerkers zich gedragen. Deze cultuur wordt gevormd door de mensen in de organisatie en wordt bepaald door de mensen die de leiding hebben en door de organisatiestructuren. Platte organisatiestructuren hebben de verantwoordelijkheden laag in de organisatie en de bottom-up communicatie is sterk. Het past bij de cultuur om informatie 38

5 en verantwoordelijkheden te delen en transparant te zijn. Financiële participatie past hier bijna altijd heel natuurlijk in. Het invoeren van bedrijfsbrede financiële participatie (dus niet alleen bij het management dat het stuur in handen heeft) betekent dat het bedrijf uitgedaagd wordt om op alle niveaus met medewerkers een manier te vinden om te communiceren over de resultaten in het bedrijf en niet pas bij het openbaar maken van de jaarrekening, maar dagelijks. Dat betekent overigens niet dat het bedrijf een open boek is voor de buitenwereld. Je moet ook goed kijken of en hoe mensen hun eigen werk kunnen sturen en nadenken over hoe je de organisatie horizontaal kunt sturen. Ik vind het belangrijk om mensen vanaf dag één het gevoel te geven: dit is jouw organisatie. Jaap Jongejan, directeur SBI Formaat Ook in een bedrijf met een perfecte match met de bedrijfscultuur is het niet zo dat financiële participatie op zichzelf leidt tot meer ondernemingssucces. Hoe meer goede energie u erin stopt, hoe mooier het resultaat zal zijn. Het is aan de directie en de medewerkers om er samen iets moois van te maken. De ondernemer moet blijven ondernemen, u hebt er immers een hele rij aandeelhouders bij gekregen die u het vertrouwen geven dat u het juiste doet voor de organisatie en u ondersteunen bij uw beslissingen. Financiële participatie is in principe geen tool om de cultuur van de organisatie te veranderen. Is uw bedrijf sterk georganiseerd vanuit de top en houdt de top graag de touwtjes in handen dan zal financiële participatie niet goed passen en is er geen synergie te verwachten. Wil een dergelijk bedrijf bedrijfsbrede financiële participatie invoeren dan zal ook hard gewerkt moeten worden aan de cultuur en de manier van leidinggeven, communiceren en beslissen in het bedrijf. Dan praten we echt over organisatieverandering. Dat betekent dat invoeren van financiële participatie pas op de langere termijn een verstandige stap zal kunnen zijn. 39

6 DEEL Motiveren volgens de participatiepiramide Financiële participatie is een vorm van participatie. De verschillende vormen kunnen elkaar niet zomaar vervangen, maar wel versterken. Directe participatie is de invloed die een medewerker kan uitoefenen op zijn eigen werkzaamheden en functie. Kan hij/zij zelf bepalen hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd en kan hij/zij ook meepraten over het functioneren van de eigen afdeling? Vinden goede ideeën hun weg naar boven? Hoe lager de verantwoordelijkheid in de organisatie wordt gelegd, des te participatiever een onderneming is. Indirecte participatie is de invloed en inspraak die medewerkers uitoefenen via de ondernemingsraad. Het gaat hier om formele medezeggenschap die bij wet is geregeld. Financiële participatie genieten van het resultaat van de onderneming hoeft niet verbonden te zijn met medezeggenschap maar dat kan wel. Het is niet met elkaar verbonden bij bijvoorbeeld winstdelen. Maar wel als medewerkers direct of indirect aandeelhouder zijn en invloed hebben op de aandeelhoudersvergadering. Deze drie vormen samen worden ook wel de participatiedriehoek genoemd. De participatiepiramide Wie kent niet de piramide van Maslow. Maslow ordende zaken die mensen motiveren. Hij ziet de primaire behoeften (eten, onderdak) als de basis van een piramide. Daaraan moet voldaan zijn voor we toekomen aan behoeften hoger in de piramide, zoals de behoefte aan zelfontwikkeling. Figuur 2 Behoeftenhiërarchie van Maslow Zelfontwikkeling Erkenning Sociale behoefte Bestaandszekerheid Primaire biologische behoeften 40

7 Op een vergelijkbare manier zou je een piramide op kunnen bouwen over participatie. Directe medezeggenschap over de invulling van je werk is de basisbehoefte, daaraan moet zijn voldaan om medewerkers te motiveren om door persoonlijke inzet de bedrijfsresultaten te verbeteren. Aandeelhouderschap is dan te vinden in de top van de piramide. Dat betekent dat aandeelhouderschap door medewerkers een meer positief effect heeft, als aan voorwaarden lager in de piramide is voldaan. Figuur 3 Participatiepiramide Financiële stakeholderparticipatie Financiële werknemersparticipatie Institutionele werknemersparticipatie (vakbond) Institutionele werknemersparticipatie (OR) Directe werknemersparticipatie We hebben het tot nu toe over (financiële) participatie door medewerkers. Maar we kunnen ook kijken naar belanghebbenden direct buiten de onderneming. Dan kan het (traditioneel) gaan om externe aandeelhouders (en beleggers) en eventueel toezichthouders/commissarissen. Maar een bedrijf kan ook zoeken naar manieren om verschillende stakeholders nauwer bij het bedrijf te betrekken en zo bijvoorbeeld het maatschappelijk draagvlak en maatschappelijke toetsing (MVO) binnen het bedrijf te halen, via financiële participatie. De econoom Aloy Soppe pleit hier voor. Participatie is geen primaire beloning De piramide gaat puur over de mate waarin medewerkers mee kunnen praten en mee kunnen sturen. Participatie komt niet in plaats van loon. Als de lonen niet marktconform zijn, kunt u uw medewerkers niet motiveren en binden door ze wel aandelen te laten hebben. Er zijn vormen van financiële participatie die aanvullend zijn op beloning denk aan winstdeling maar bij veel vormen van financiële medewerkersparticipatie gaat het om deelname in het bedrijf door de medewerkers met hun eigen geld. 41

8 DEEL 1 Toch kan het aandelenplan wel een instrument zijn voor HRM-beleid en een plek krijgen in de beloningsstructuur, bijvoorbeeld als een vrij te kiezen variant in bepaalde situaties. In de kern gaat het er om dat medewerkers mee ondernemen en meedelen in het succes en tot op zekere hoogte in de tegenvallers. Dit moet dan ook tot uiting komen in de verbinding tussen HRM-beleid en het financiële participatieplan. 2.4 Waarom medewerkers laten participeren? Door middel van het invoeren van medewerkersparticipatie laten organisaties zien dat medewerkers serieus genomen worden. Ze laten met participatie zien dat de medewerkers gewaardeerd en gehoord worden. Het betrekken van de medewerkers bij belangrijke besluiten op verschillende niveaus werkt motiverend. Wanneer medewerkers deelnemen aan een financieel medewerkersparticipatieplan, krijgen zij doorgaans meer informatie over de organisatie. Zij verdiepen zich in het bedrijf en krijgen meer oog voor het grote geheel. Omgekeerd krijgt het bedrijf een duidelijk signaal terug. Geloven de medewerkers in het bedrijf en durven zij erin te investeren? Een veelgehoorde vraag bij ons aan tafel is: Hoe zorg ik ervoor dat mijn medewerkers meedoen aan het aandelenplan. En ook medewerkers stellen zich de vraag waarom zij mee zouden doen. Van oorsprong zien we in Nederland duidelijk twee gescheiden rollen: iemand is medewerker, of iemand is werkgever. Met maar 2500 bedrijven met een bedrijfsbrede aandelenparticipatie in Nederland is de kans dat uw medewerker al eerder met aandelen te maken heeft gehad best wel klein. Dit betekent dat u uw medewerkers moet informeren over alles, ook over wat aandeelhouderschap eigenlijk is. Daarna kunt u beginnen om uw medewerkers te informeren over uw eigen ideeën voor de aandelenparticipatie in uw bedrijf. Waarom zouden medewerkers mee willen doen? Verplaatst u zich daarbij in de medewerkers. Heeft u een plan dat gestoeld is op alleen het extra belonen van mensen dan is de vraag niet zo moeilijk te beantwoorden. U geeft de medewerkers een deel van de winst en daarmee is de kous af. Als u alle medewerkers gratis aandelen geeft, of opties, doen zij vanzelf mee zolang het moet of zolang ze dit als waardevol zien en wordt het al relevant om hierover na te denken, want u wilt niet dat ze de aandelen zodra dat kan verzilveren of misschien nog erger er nooit meer over nadenken. Bij een plan waarin de medewerkers zelf actief geld inleggen wordt de vraag nog meer relevant. 42

9 Ondernemers die starten met een aandelenplan, vergeten soms om even op de stoel van de medewerker te gaan zitten. Probeer eens te bedenken wat de redenen kunnen zijn voor uw mensen om deel te nemen aan uw aandelenregeling. Luister eens kritisch naar uw eigen verhaal. Ondernemers zijn vaak erg enthousiast over wat zij willen bereiken met het participatieplan: meer betrokkenheid, continuïteit, ondernemerschap verbeteren en medewerkers mee laten profiteren in de resultaten. Er is zeker niets mis met deze doelstellingen, alleen ze zijn niet allemaal erg interessant vanuit het perspectief van de medewerker. Denk goed na over: Wat ga ik via dit plan aan de medewerkers geven? Wat verwacht ik in ruil van ze terug? Wat ga ik, via dit plan, doen om dat te faciliteren en aantrekkelijk te maken? Hoe gaat dit de bedrijfsresultaten beïnvloeden en wat zien we daarvoor terug? Past dit wel bij de meeste van mijn medewerkers? Past dit bij de relatie die we tot nu toe met elkaar hebben en past dit bij de financiële prestaties en het beleid van ons bedrijf? Een mooi verhaal over de onderneming krijgt zeker bijval van de medewerkers, maar maakt op zich niet duidelijk waarom ze dan ook meteen aandeelhouder zouden moeten worden en hun spaargeld in het bedrijf beleggen. Uw medewerkers vinden misschien dat zij al heel betrokken zijn en gemotiveerd en dat het hebben van aandelen hier niet aan zal bijdragen. Heeft u veel laagbetaalde arbeidsplaatsen, dan heeft u wellicht medewerkers die liever extra salaris ontvangen, in plaats van aandelen. Voor uw medewerkers is het antwoord op de vraag wat zij krijgen voor het hebben van aandelen erg relevant en alles bepalend. Daarnaast speelt het vertrouwen in de directie een belangrijke rol. Financiële stabiliteit in de onderneming is een zogenaamde hygiënefactor. Rendement is belangrijk bij een aandelenplan en als je geen rendement maakt moet je een goed verhaal hebben waarom er geen rendement is en wat er in de toekomst gaat gebeuren. Medewerkers zijn verschillend Uit onze praktijk merken we dat er verschillende redenen kunnen zijn voor medewerkers om te participeren. Voor de één is rendement voldoende. Voor de ander is het de waardering die men krijgt. Voor weer een ander is het belangrijk om meer zeggenschap te krijgen in ruil voor de investering in aandelen. Weer anderen vinden de continuïteit en wellicht de onafhankelijkheid voor het bedrijf belangrijk genoeg om aandeelhouder te worden. Kijk goed naar uw eigen populatie en probeer niet alles te vangen in één reden. Zie component Communicatie & HRM in ons 4-componenten model. Praat vooral met uw medewerkers en probeer te achterhalen wat voor hen doorslaggevend is om deel te nemen. 43

10 DEEL 1 U doet er goed aan om niet alleen uw eigen doelstellingen op een rij te zetten, maar ook de mogelijke doelstellingen van uw medewerkers, dit kunnen zijn: Gewaardeerd worden Financieel rendement Continuïteit van de onderneming Zelfstandigheid behouden Vertrouwen in de directie Zeggenschap/inspraak Zeggenschap, investeren en belonen Onze ervaring leert dat zeggenschap vaak voor het grootste deel van de medewerkers een belangrijk aspect is om al dan niet in te stappen. U moet dit aspect dus zeker niet onderschatten. Let goed op de balans tussen zeggenschap en beloning. Een plan zonder zeggenschap met als doel belonen kan heel goed werken mits de aandelen cadeau worden gekregen. Formele zeggenschap vinden de medewerkers van een start-up weer minder belangrijk, zolang zij met een relatief laag bedrag instappen met als doel groeien en over een aantal jaren de aandelen verkopen. Een plan zonder zeggenschap met als doel ondernemerschap bevorderen terwijl de medewerkers zelf aandelen moeten kopen, is een stuk lastiger uit te leggen. Een aandelenplan zonder zeggenschap vraagt om wel heel veel vertrouwen in de directie en in de formele en informele zeggenschapsstructuur. U moet zich als ondernemer realiseren dat de meeste medewerkers ervoor hebben gekozen om medewerker te zijn en geen ondernemersrisico opzoeken. Medewerkers willen best risico s nemen, zolang de risico s te overzien zijn. Aan uw medewerkers hele grote investeringen vragen om mee te mogen doen aan de participatie kan alleen wanneer het een echte overname betreft en zij samen de zeggenschap gaan krijgen in de onderneming. En dus ook daadwerkelijk de eigenaar gaan worden. In dat geval moet u ook de financiering meenemen in het gehele implementatietraject en met elkaar het gehele traject uiterst zorgvuldig doorlopen. Het gaat dan om een wezenlijke verandering in de verhoudingen en dit vraagt een zorgvuldig proces waarin voldoende ruimte is van twee kanten om het plan te beïnvloeden. 2.5 Stappenplan Om tot een plan voor financiële participatie te komen, is het verstandig een aantal stappen door te lopen. In de praktijk zien we vaak dat oriëntatie en 44

11 Opbouwen Doorgaans gaat het bij een reguliere medewerkersparticipatie om het overdragen van 5 tot 25% van de aandelen aan de medewerkers en om relatief kleine investeringen door de medewerkers. Voor medewerkers is het scenario waarbij men elk jaar een portie aandelen kan kopen, dan wel gecombineerd met een beloning in aandelen deels kan verkrijgen, het meest ideale. Op deze manier kunnen medewerkers elk jaar geld investeren en is het voor medewerkers eenvoudiger om de risico s in te schatten en het aandelenplan te gebruiken om geld te beleggen geld dat men ook daadwerkelijk een tijdje kan missen. Maak het plan niet te ingewikkeld. Zorg dat de regeling toegankelijk is voor iedereen. Zorg dat de regeling gewoon helemaal klopt. En als laatste: schaad het vertrouwen van uw medewerkers niet. ontwerp door elkaar gaan lopen. De kunst is om bij het oriënteren niet meteen keuzes te maken, maar pas te kiezen wanneer u alle informatie heeft verzameld. Stap 1 Oriëntatie bos en bomen onderscheiden De eerste stap is de oriëntatie. Hierin wordt gekeken welke kant de onderneming op wil met haar participatieplan. Wat zijn de doelen van de onderneming en kan financiële medewerkersparticipatie helpen de doelen te realiseren. Voor de DGA en/of aandeelhouders is het belangrijk om te kijken of een participatieplan bij hen persoonlijk past. De oriëntatie is echt iets wat u zelf moet doen. U als directie en aandeelhouder moet zich verdiepen in het onderwerp en bepalen wat u wilt. Past het bij uw doelstellingen en de cultuur van uw bedrijf? Zijn er alternatieven? Centraal staat in deze fase om te komen tot de kern van uw plan. Zolang u niet weet wat u wilt zal een adviseur ook niet precies weten wat hij of zij voor u kan doen. En nog belangrijker: u zult uw plan ook niet goed kunnen delen met uw medewerkers. Ga op zoek naar experts die aantoonbaar inzicht en ervaring hebben in de materie. Helaas zijn dat er in Nederland niet zoveel. Concentreer op het 45

12 DEEL 1 sparren met deskundigen over wat u wilt bereiken. Het invoeren van financiële medewerkersparticipatie is niet supersimpel, maar ook weer niet zo ingewikkeld als veel mensen denken. Laat u niet daardoor afleiden en gebruik dit handboek om een duidelijke route voor ogen te houden. Is uw onderneming internationaal actief, neem dit dan meteen mee in uw oriëntatie. Een aantal varianten die wij in Nederland kennen van financiële participatie zijn in andere landen wellicht niet gebruikelijk en plannen voor meerdere landen uitrollen is niet altijd eenvoudig. Stap 2 Ontwerp wel maatwerk, niet wiel uitvinden Welke soorten financiële medewerkersparticipatie zijn er? Welke past bij de onderneming? Wil ik het plan bedrijfsbreed invoeren? Deze vragen worden behandeld in hoofdstuk 4. Na de oriëntatie komt u op het punt dat u verder wilt en de plannen concreter wilt uitwerken. Welke soorten financiële medewerkersparticipatie zijn er? Welke past bij mijn bedrijf? Wil ik het plan bedrijfsbreed invoeren? Voor het ontwerp van een plan voor financiële participatie van medewerkers is het aan te bevelen externe adviseurs in te schakelen. Er zijn bedrijven die alles zelf hebben gedaan. Van het ontwerpen tot het invoeren. Zij missen een sparringpartner en iemand die kan helpen de verschillende alternatieven op een rij te zetten die passen bij gekozen uitgangspunten. Bovendien heeft medewerkersparticipatie zoveel raakvlakken met verschillende disciplines dat u zelf niet alles kunt weten. Voorkom ook dat u tijd en geld uitgeeft aan adviseurs (intern of extern) die het wiel nog moeten uitvinden. Stap 3 Implementatie dedicated team en tempo Invoeren van het participatieplan is de derde stap. Een financieel participatieplan voor medewerkers bestaat uit vier componenten, namelijk strategie & beleid, financieel, techniek en communicatie & HRM. Deze componenten worden besproken in hoofdstuk 5. Het invoeren van uw plan voor financiële participatie is geen core business. Bewaak dat er een team is dat hier af en toe echt voorrang aan kan geven. Gebruik een externe adviseur om het tempo er in te houden en ervoor te zorgen dat problemen worden opgelost in plaats van het proces te vertragen. Stap 4 Onderhoud en evaluatie denk vooruit Het laatste onderdeel van het plan is het onderhoud en de evaluatie ervan. Het gaat hier om de te meten effecten, de administratie ervan en de ontwikkeling van uw plan en de deelname aan het plan in de toekomst. Hierover meer in hoofdstuk 6. 46

13 Neem de tijd. Een traject van oriëntatie tot ontwerp neemt minimaal 6 maanden in beslag en in veel gevallen nog wel langer. Dat betekent niet dat u er persoonlijk 6 maanden dag en nacht mee bezig moet zijn. Wel is het echt belangrijk dat u zich het plan eigen maakt. Het gaat om de uitgangspunten van uw bedrijf, uw doelen en uw medewerkers. Internationaal De regelgeving rondom financiële medewerkersparticipatie is per land verschillend, ook binnen Europa. Bijvoorbeeld in Frankrijk zijn een aantal financiële medewerkersparticipatieregelingen in de wet verankerd. Ook Groot- Brittannië kent stimulerend overheidsbeleid. Dit betekent voor een Nederlandse onderneming met medewerkers die in een ander land belasting betalen, dat deze medewerkers met andere voorwaarden en regels te maken kunnen krijgen dan de medewerkers die in Nederland belasting betalen. Internationale ondernemingen hebben al snel te maken met veel verschillende fiscale regelingen. Soms kiezen zij ervoor om per land (ingeval van dochterondernemingen) een eigen financieel participatieplan in te voeren. Maar omdat dat erg ingewikkeld kan worden, kiezen internationale ondernemingen ook wel voor het invoeren van eenzelfde plan voor alle medewerkers, waarbij de medewerker zelf verantwoordelijk is voor de lokale fiscale behandeling van het plan. Omdat de fiscale regelingen niet alleen per land verschillen maar ook in de tijd worden aangepast, is het niet mogelijk om een uitputtend actueel overzicht in dit handboek op te nemen. Meer informatie is te vinden bij internationale platforms (alle not-for-profitorganisaties) en nationale buitenlandse platforms. Een overzicht vindt u in deel 3. 47