Thema van de WELT-avond: --- medewerkersbetrokkenheid voor resultaatgerichte managers.

Transcriptie

1 Thema van de WELT-avond: --- medewerkersbetrokkenheid voor resultaatgerichte managers

2 Agenda Korte kennismaking Werkgroepjes van 4 à 5 personen: cf. vragen Pauze Feedback van de werkgroepjes + bespreking Presentaties: enkele quick start & high impact -tips cijfers ziekteverzuim / personeelsverloop in België business impact van medewerkersbetrokkenheid

3 Discussie in werkgroepjes (de vragen zijn louter ter inspiratie) Iedereen beseft het: er is een wezenlijk verschil of medewerkers zich al dan niet betrokken en geëngageerd voelen in hun werk. Denk aan een medewerker die zich sterk betrokken voelt: op welke vlakken komt dit tot uiting in businesseffecten voor uw bedrijf? Doe dezelfde oefening voor een medewerker die zich NIET betrokken voelt. Wat maakt of een medewerker zich - wel of niet - betrokken gedraagt? Bedenk voorbeelden hoe medewerkers gedemotiveerd geraken. Bedenk voorbeelden van omstandigheden of acties waardoor medewerkers zichzelf kunnen motiveren. Op welke manier tracht uw bedrijf of organisatie de betrokkenheid te stimuleren? Welke effecten heeft dat al opgeleverd? Welke effecten blijven nog uit, of waren slechts tijdelijk? De juiste aanwervingen doen. Wat vind jij belangrijkste bij een kandidaat: opleiding / kennis / ervaring OF gedrag / houding? Hoe kom je tijdens een aanwervingsgesprek meer te weten over de ECHTE persoon achter de kandidaat? 3

4 Medewerkersbetrokkenheid Quick start & high impact -tips

5 Periodieke coachinggesprekken Opdracht voor iedere manager: talent transformeren tot prestaties. Knelpunt: andere managementtaken slorpen alle tijd op, en krijgen de facto voorrang. Oplossing: een methode hanteren die jou noodzaakt om je te blijven concentreren op de vorderingen van iedere medewerker.

6 Periodieke coachinggesprekken (...) Iedere manager kiest z n eigen methode, aangepast aan z n eigen stijl. Maar de methodes die excellente managers gebruiken, vertonen 4 gemeenschappelijke kenmerken: 1. De methode is simpel. 2. De methode noodzaakt frekwente interactie met de medewerker. (Minimaal trimestrieel, één uur per medewerker.) Reden: het zit m in de details. De bijzonderheden van succes of teleurstelling moeten nog vers in het geheugen liggen. 3. De methode is gericht op de toekomst. Slechts héél korte terugblik. Niet afglijden tot een achteraf-analyse. Daarna focus op: Wat wil je de komende 3 maanden bereiken? Welke maatstaven zullen we hanteren? Wat is voor jou de meest efficiënte route naar de realisatie van die doelstellingen? Hoe kan ik je daarbij helpen? 4. De methode verlangt van elke medewerker dat hij zijn eigen doelstellingen, successen en ontdekkingen bijhoudt. Doel: de medewerker helpen verantwoordelijkheid op te nemen voor de eigen prestaties. Een spiegel voor zichzelf.

7 Lof & waardering cultiveren Waardering is niet alleen een reactie op een goede prestatie, ze is er zelfs de oorzaak van. Waardering hoeft niet enkel te komen van de leidinggevende. Maar de LG speelt een belangrijke rol, direct en indirect. De omgeving (bv. collega s) krijgt veel méér kansen, omdat er ook veel meer interacties zijn. Versterk de cultuur van elkaar waardering te tonen. Verhoog de kansen op lof & waardering: zet medewerkers meer in op hun sterke punten Let op hoe en waar waardering gebracht wordt, zeker als het krijgen van waardering voorheen ongebruikelijk was.

8 Lof & waardering cultiveren (...) Geen nieuws, goed nieuws is dodelijk voor de inzet! Goed zo / Je doet het prima / niet specifiek genoeg. >> Blijft niet hangen / wordt niet lang onthouden. Alternatieven: aandacht schenken! Toon me eens hoe je dat gedaan hebt. specifieke lof, bv.: Je hebt echt voor het verschil gezorgd door Ik ben onder de indruk van jouw Je hebt m n aandacht getrokken met Je levert top-kwaliteit met Een van de dingen waarvan ik echt geniet bij jou is Je mag trots zijn over jezelf voor We hadden het niet kunnen doen zonder jouw Ik was zo verheugd dat je

9 Lof & waardering cultiveren (...) Combineer nooit een uiting van waardering met het woord maar. Dat heb je heel goed gedaan, maar het was nog beter geweest als je Maar = mentale gom die alles ervoor uitwist. Alternatief: tip of vraag. Magische formule die in werking treedt vanaf... waardering bijsturing waardering bijsturing

10 Focussen op sterktes Vertaal talenten in prestaties. Kies resoluut voor de sterke punten-filosofie van Gallup: focus op het vermogen van medewerkers, niet op hun onvermogen. Focus op de talenten van medewerkers: ontdek ze, ontwikkel ze tot sterke punten, benut ze vaker. Benut binnen een groep ieders sterke punten, en maak zo het totale groepsresultaat beter. Probeer niet om zwakke punten te ontwikkelen, maar maak van minpunten nulpunten. Maak onderscheid tussen een zwak punt en een talent dat nog niet ontwikkeld is. Bron: Ontdek je sterke punten, Donald Clifton & Marcus Buckingham, Gallup.

11 Samenwerking stimuleren Maak van samenwerking en onderlinge teamgeest een aparte doelstelling, die even belangrijk is (of zelfs nog belangrijker) dan alle andere doelstellingen. Geef voorbeelden van wat je ermee bedoelt, aangepast per type van functie. En geef evtl. ook aan wat géén goede voorbeelden zijn. Maar maak het niet limitatief! Bespreek regelmatig de doelstellingen. Dus ook deze. 11

12 Veranderen van gewoontes Gewoontes die positief bijdragen aan hogere betrokkenheid: behouden & versterken (cf. waardering ). Gewoontes met negatieve impact op betrokkenheid: wijzigen. bewust onvaardig bewust vaardig onbewust onvaardig onbewust vaardig Gewoontes veranderen vergt 3 à 6 maanden bewust werk en begeleiding.

13 Gallup Q12 De Gallup Q12 Employee Engagement Survey: een eenvoudige en toch krachtige manier om snel zicht te krijgen op de hoogste prioriteiten om aan te werken (per groep en op alle niveau s),... het effect van de ondernomen initiatieven. Q01 Ik weet wat er op mijn werk van mij verwacht wordt. Q02 Ik beschik over alle materialen en gereedschappen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te verrichten. Q03 Op het werk heb ik de gelegenheid om iedere dag te doen wat ik het beste doe. Q04 Ik heb de voorbije week erkenning of lof gekregen voor het goede werk dat ik heb gedaan. Q05 Mijn chef of iemand van mijn werk lijkt om mij te geven als persoon. Q06 Er is op mijn werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen. Q07 Ik heb op mijn werk het gevoel dat mijn mening ertoe doet. Q08 Het doel of de missie van m n bedrijf geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is. Q09 Mijn collega's hechten er veel belang aan om kwalitatief goed werk te leveren. Q10 Ik heb op mijn werk een beste vriend. Q11 In de voorbije zes maanden heeft er op mijn werk iemand met mij gepraat over mijn vooruitgang. Q12 Het afgelopen jaar heb ik op mijn werk de gelegenheid gehad om te leren en te groeien.

14 Bijlagen: cijfers ziekteverzuim / vrijwillig personeelsverloop

15 Evolutie ziekteverzuim België 6% 5% 4% 3% 2% 1% Kortdurig Langdurig Totaal 0% Bron: SD Worx Burn-out: - 0,8% van medewerkers thuis - duurtijd op 5 jaar: 120 >> 180 dagen 15

16 < 25 jaar jaar jaar jaar jaar jaar jaar > 54 jaar < 1 jaar 1-3 jaar 4-10 jaar jaar > 20 jaar Evolutie vrijwillig personeelsverloop privé-sector in België 10% 8% 6% 4% 2% 0% Bron: Securex 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% % VV 2015 o.b.v. leeftijd 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% % VV 2015 o.b.v. anciënniteit 16

17 Vrijwillig personeelsverloop in België (...) KOSTPRIJS PERSONEELSVERLOOP (in % van jaarloon / geraamd) - laag niveau / geen specialisatie: 30 à 50% - midden niveau / gespecialiseerd: 100 à 150% - hoog niveau / hoog gespecialiseerd: 200 à 300% 17

18 Bijlagen: business-impact van medewerkersbetrokkenheid Gallup Q12 & Human Sigma gebaseerd op studies van gepresenteerd door Herman Kenens

19 Medewerkersengagement de 3 types van medewerkers volgens Gallup Geëngageerd Niet geëngageerd Sterk gedemotiveerd Deze medewerkers zijn loyaal en psychologisch toegewijd aan de organisatie. Ze zijn meer productief en zullen minder snel hun bedrijf verlaten voor een ander. Deze medewerkers zijn misschien wel productief, maar ze zijn niet psychologisch toegewijd aan hun bedrijf. Ze vertonen een verhoogd risico op ziektedagen en een verhoogde kans op uitdiensttreding. Deze medewerkers zijn fysisch aanwezig maar psychologisch afwezig. Ze zijn ongelukkig met hun werksituatie en ze staan erop om die onvrede ook te delen met hun collega s.

20 Medewerkersengagement beïnvloedende factoren Medewerkers zijn emotioneel en bewust geëngageerd als... ze weten wat er van hen wordt verwacht, ze beschikken over wat ze nodig hebben om hun werk te doen, ze gelegenheid hebben om impact te voelen op en voldoening te halen uit hun werk, ze het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van iets significant, met collega s die ze vertrouwen, ze kansen hebben om te leren en te ontwikkelen. Gallup meet het engagementsniveau d.m.v. 12 heel specifieke vragen.

21 Medewerkersengagement statistieken o.b.v. tewerkgestelde bevolking Cijfers van

22 Bedrijfsimpact: wat zijn de verliezen? er was eens een grote supermarktketen... Reële inkomsten vergeleken met prognose Winkels uit het hoogste kwartiel Winkels uit het laagste kwartiel + 4,56% - 0,84% Reële winst vergeleken met prognose + 14% - 30% Personeelsverloop 12 medewerkers per jaar méér verloop in winkels uit het laagste kwartiel i.vgl.m. winkels uit het hoogste kwartiel.

23 Bedrijfsimpact: wat zijn de verliezen? verschillen volgens Gallup s meta-analyse Gemiddelde verschillen tussen teams uit hoogste vs. laagste kwartiel. Talrijke andere effecten, maar moeilijker te vergelijken. Bv.: innovatie, resultaten van opleiding,...

24 Q01 Gallup Q12 Ik weet wat er op mijn werk van mij verwacht wordt. Q02 Ik beschik over alle materialen en gereedschappen die ik nodig heb om mijn werk optimaal te verrichten. Q03 Op het werk heb ik de gelegenheid om iedere dag te doen wat ik het beste doe. Q04 Ik heb de voorbije week erkenning of lof gekregen voor het goede werk dat ik heb gedaan. Q05 Mijn chef of iemand van mijn werk lijkt om mij te geven als persoon. Q06 Er is op mijn werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen. Q07 Ik heb op mijn werk het gevoel dat mijn mening ertoe doet. Q08 Het doel of de missie van m n bedrijf geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is. Q09 Mijn collega's hechten er veel belang aan om kwalitatief goed werk te leveren. Q10 Q11 Q12 Ik heb op mijn werk een beste vriend. In de voorbije zes maanden heeft er op mijn werk iemand met mij gepraat over mijn vooruitgang. Het afgelopen jaar heb ik op mijn werk de gelegenheid gehad om te leren en te groeien.