Ontwerp van de Strategische Benchmark GGD Rapportage ontwerpfase Strategische Benchmark. Versie 1.2

Transcriptie

1 Ontwerp van de Strategische Benchmark GGD Rapportage ontwerpfase Strategische Benchmark Versie november 2012

2 Ontwerp van de Strategische Benchmark GGD Rapportage ontwerpfase Strategische Benchmark Inhoud Pagina 1. Inleiding Van een globaal ontwerp naar een compleet ontwerp Leeswijzer 1 2. Algemene toelichting op het ontwerp Doelstellingen Ontwerp op hoofdlijnen Positie en reikwijdte Applicatie Anonimiteit 5 3. Ontwerp van de benchmark Modulaire opbouw Indicatoren Kerngegevens Verantwoording van de selectie Ontwerp van de virtuele GGD Beschrijving van een best practice Toegankelijkheid Koppeling met andere initiatieven Jaarlijkse proces Benchmark Virtuele GGD Doorontwikkeling 27 Bijlagen Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2

3 1. Inleiding 1.1 Van een globaal ontwerp naar een compleet ontwerp In de planfase van het project Strategische Benchmark GGD is een globaal ontwerp gemaakt. Dit ontwerp is - na goedkeuring van de stuurgroep en instemming door de ALV GGD - verder uitgewerkt en vervolgens in een simulatie beproefd. Op basis van de bevindingen uit de simulatie is het ontwerp aangepast. Het resultaat vormt de basis voor de implementatie en de beheerfase. Deze rapportage is de afronding van de ontwerpfase Strategie: Plan: Ontwerp: Fase 1: Oriëntatiefase Fase 2: Globaal ontwerp Fase 3: Uitwerken model Fase 4: Beproeven en aanpassen model: simulatie Implementatie: Fase 5: Realiseren en implementeren instrumenten Fase 6: In beheer nemen 1.2 Leeswijzer Deze rapportage bestaat uit 6 hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt een algemene toelichting gegeven op het ontwerp. In dit hoofdstuk wordt onder andere de positie en de reikwijdte van de Strategische Benchmark GGD toegelicht. De Strategische Benchmark GGD bestaat uit twee delen: een benchmark en een virtuele GGD. In hoofdstuk 3 wordt eerst het ontwerp van de benchmark in detail beschreven. In dit hoofdstuk worden onder meer de set strategische indicatoren en de set basisindicatoren gepresenteerd. In hoofdstuk 4 wordt de virtuele GGD verder uitgewerkt. Facetten van de virtuele GGD die hier ter sprake komen zijn onder meer: de inhoud van best practices en de toegankelijkheid. Hoofdstuk 5 geeft een beschrijving van het jaarlijkse proces. Ter afsluiting wordt in hoofdstuk 6 aandacht besteed aan de doorontwikkeling van de Strategische Benchmark GGD. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 1

4 2. Algemene toelichting op het ontwerp 2.1 Doelstellingen In de strategiefase van dit project zijn zes doelstellingen geformuleerd (zie bijlage I), waarvan er twee de hoogste prioriteit hebben gekregen: De benchmark biedt de mogelijkheid tot vergelijking op de aspecten 1 doelmatigheid en effectiviteit van handelen, maatschappelijk effect, kwaliteitsontwikkeling en vernieuwingskracht. De benchmark biedt mogelijkheden om intern te sturen, te leren, kennis te delen en de kwaliteit te verbeteren. Op basis van deze prioritering hebben de begrippen leren van elkaar en ondersteunen van interne sturing veel aandacht gekregen in het ontwerpproces. Leren van elkaar De basis voor het leren is de mogelijkheid om de prestaties onderling te vergelijken. Om dit bereiken moet de benchmark eenduidige informatie bieden over relevante taken en thema s. Om écht te kunnen leren moet de Strategische Benchmark GGD, behalve de mogelijkheid om prestaties te vergelijken, ook een praktische verdieping van de prestaties bieden. Ondersteunen van interne sturing De Strategische Benchmark GGD biedt GGD en informatie waarmee het sturen van de eigen organisatie ondersteund wordt. Het zicht op de ontwikkeling van de eigen organisaties in verloop van tijd én in vergelijking met andere GGD en is hierbij essentieel. Daarnaast moet de informatie beschikbaar komen op een moment dat voor interne sturing relevant is. Strategisch èn dynamisch De Strategische Benchmark GGD wordt een strategisch èn dynamisch instrument. Het strategisch karakter komt tot uiting in het feit dat 20% van de indicatoren specifiek gericht is op de strategische ontwikkeling van GGD en waartoe de gezamenlijke directeuren Publieke Gezondheid hebben besloten. Deze indicatoren zijn direct afgeleid van de strategie Publieke gezondheidszorg voor een betere toekomst en het daaraan gelieerde visiedocument Publieke gezondheid in perspectief. De Strategische Benchmark GGD is een instrument dat niet is uit ontwikkeld na het opleveren van het ontwerp. Sterker nog, een essentieel onderdeel van de Strategische Benchmark is dat deze ook na de implementatie doorontwikkeld wordt, onder voorwaarde dat de doorontwikkeling in lijn is met de doelstellingen. De doorontwikkeling van de GGD en èn wijzigingen in de gezamenlijke strategie zullen ook door vertaald moeten worden het instrument. In hoofdstuk 6 wordt daar specifiek op ingegaan. 1 In bijlage I is een toelichting opgenomen hoe deze aspecten in het ontwerp zijn meegenomen. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 2

5 2.2 Ontwerp op hoofdlijnen De Strategische benchmark GGD bestaat uit een benchmark en een virtuele GGD. De relatie tussen deze twee delen is weergegeven in de volgende figuur: Organisatiegebieden Resultaatgebieden Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en partners Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Virtuele GGD: leren op basis van organisatiegebieden Best practices Benchmark: vergelijken op basis van resultaatgebieden Onderdelen van de strategische benchmark GGD in relatie tot het INK-managementmodel In deze figuur is het INK-managementmodel gebruikt als ordeningsmodel 2. De vier resultaatgebieden (medewerkers, klanten en partners, maatschappij, en bestuur en financiers) worden gebruikt bij de ordening van de benchmarkresultaten: elke indicator wordt gekoppeld aan een specifiek resultaatgebied. De vijf organisatiegebieden (links) helpen om de resultaten te analyseren. Op basis van praktijkvoorbeelden van de GGD en met de beste resultaten, wordt concreet beschreven hoe de resultaten uit de benchmark zijn te verklaren. Het doel van de virtuele GGD is om de (excellente) resultaten die zichtbaar worden in de benchmark te verdiepen en praktisch toepasbaar te maken, in de vorm van zogeheten best practices. In het figuur is deze directe relatie tussen de benchmark en de virtuele GGD duidelijk 2 Andere aspecten van INK worden buiten beschouwing gelaten Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 3

6 zichtbaar. Deze keuze betekent dat alleen best practices worden geselecteerd die zich in de benchmark hebben bewezen. Hiermee wordt voorkomen dat best practices die weinig empirische onderbouwing kennen of betrekking hebben op GGD-activiteiten die weinig strategisch belang hebben, worden opgenomen in de virtuele GGD. Hoe de best practices worden geselecteerd is verder uitgewerkt in de hoofdstukken 5 en Positie en reikwijdte Vanuit de ontwerp-eis om de administratieve lasten van de benchmark fors te verlagen, is in het ontwerp van de benchmark gekozen voor een beperkte set van indicatoren (maximaal 50) die zo nauw mogelijk aansluit bij de doelstellingen. Informatievoorziening GGD Strategische benchmark (Rapporteren) GGD NL Best practices CBS GGD 1 GGD 2 GGD 3 Landelijke Database GGD en (Beheren) IGZ Het blijft mogelijk om gelijktijdig met de verzameling van benchmarkgegevens ook andere gegevens te verzamelen, bijvoorbeeld voor landelijke statistiek, maar deze gegevens worden niet (automatisch) onderdeel van de benchmark. 3 3 In bijlage II is een vergelijking gemaakt van de CBS-gegevens en de informatie voor de Strategische Benchmark GGD. Uit de vergelijking blijkt dat de CBS-gegevens maar voor een klein deel overlappen met de benchmarkgegevens. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 4

7 Naast de benchmarkindicatoren worden ook enkele kerngegevens per GGD uitgevraagd. Deze gegevens stellen de gebruikers in staat om zelf een referentiegroep te bepalen. Verder is in de figuur zichtbaar dat GGD en de best practices aanleveren ten behoeve van de Virtuele GGD (zie paragraaf 5.2). 2.4 Applicatie De gegevens van de GGD en moeten elektronisch verzameld, verwerkt en weergegeven kunnen worden. Hiervoor is het nodig dat de bestaande applicatie wordt aangepast of dat een nieuwe applicatie wordt aangeschaft dan wel ontwikkeld. Voor de selectie van deze applicatie wordt een programma van eisen opgesteld. Enkele belangrijke eisen en/of wensen hierin zijn de volgende: de applicatie moet trends overzichtelijk presenteren: het is van belang dat GGD en zien hoe hun eigen prestaties zich ontwikkelen in de loop van de tijd en hoe die ontwikkeling zich verhoudt met die bij andere GGD en de applicatie moet verschillende presentatiewijzen ondersteunen: grafieken, tabellen, landkaartjes etc. de gegevens van de eigen GGD moeten gepresenteerd kunnen worden ten opzichte van alle andere GGD en (al dan niet anoniem) de best presterende GGD en uit de virtuele GGD een eventuele (wettelijke) minimumnorm een zelf gedefinieerde referentiegroep (zie ook paragraaf 3.3) de applicatie wordt volledig geïntegreerd ( embed ) in GGD Kennisnet om 1) het dubbelen van functionaliteit te voorkomen en 2) synergie tussen het gebruik van de Strategische Benchmark GGD en dat van GGD Kennisnet te creëren. Gedacht wordt aan o.a. het gebruik van quick polls over de resultaten in de benchmark het gebruik van discussiegroepen over de toepasbaarheid van best practices in andere GGD en het niet hoeven inloggen in meerdere systemen ( single log-on ) het documenteren van best practices 2.5 Anonimiteit Belangrijk beslispunt is het wel of niet anoniem weergeven van de benchmarkgegevens. Beide varianten hebben voor- en nadelen: Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 5

8 Transparante weergave Anonieme weergave Voordelen Bevordering van interactie, en daarmee het leren van elkaar Conform de huidige behoefte aan volledige transparantie binnen het openbaar bestuur Voorkomt oneigenlijk gebruik van benchmarkgegevens Het leereffect wordt niet beperkt door eventuele onvergelijkbaarheid van individuele GGD'en Nadelen Kans op oneigenlijk gebruik van de resultaten van andere GGD en Kans op beperking van het leren ven elkaar door de claim van onvergelijkbaarheid van individuele GGD en Beperking van de interactie, en daarmee het leren van elkaar Niet in lijn met de huidige behoefte aan volledige transparantie binnen het openbaar bestuur Het uitgangspunt van het ontwerp is dat in ieder geval de minimale transparantie wordt gerealiseerd die voor het leren van elkaar noodzakelijk is. Dit betekent voor sommige weergaves (bijvoorbeeld de weergave in de vorm van een landkaart) geen anonimiteit kan worden gegeven, terwijl bij andere cijfers de mogelijkheid om referentiegroepen samen te stellen voldoende is om het leereffect te waarborgen. Een referentiegroep moet dan wel uit minstens 3 GGD en bestaan. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 6

9 3. Ontwerp van de benchmark 3.1 Modulaire opbouw De benchmark kent een modulaire opbouw. De basis is generiek en bevat indicatoren die elk jaar opnieuw door iedereen worden aangeleverd. Er is voor gekozen om deze basisindicatoren zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij de maatschappelijke taak van de GGD: het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid. Door het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid beoogt de GGD gezondheidswinst te realiseren. De GGD voert deze hoofdtaak uit als de dienst volksgezondheid van en voor gemeenten, onder andere als dé uitvoerder van taken in het kader van de Wet Publieke Gezondheid (Wpg). Daarom is ervoor gekozen om de Wpg en het gemeentelijk beleid als invalshoek te nemen bij het selecteren van de set basisindicatoren. Om te weten of GGD en hun reguliere werk goed doen wil een GGD vooral weten tot welke gezondheidswinst de prestaties hebben geleid. In de ontwikkeling van indicatoren is daarom het maatschappelijk effect in termen van gezondheidswinst het leidende principe: doen we de goede dingen?. Op basis daarvan zijn accenten in beleid en uitvoering meegewogen en indicatoren geselecteerd die in samenhang een beeld geven van het maatschappelijk effect, zo veel mogelijk op het niveau van outcome. Het is echter niet altijd mogelijk om een geschikte outcome-indicator vast te stellen. Soms is er geen andere mogelijkheid dan het formuleren van een second best indicator, een indicator die betrekking heeft op de geleverde diensten of producten (oftewel: een outputindicator) in plaats van (eind)effecten. 4 Naast basisindicatoren kent de benchmark ook strategische indicatoren. De strategische indicatoren zijn verbonden aan de strategische speerpunten. Voor het bepalen van strategische indicatoren is gebruik gemaakt van de collectieve prioriteiten die medio 2012 zijn herzien op basis van de in de ALV vastgestelde strategie Publieke gezondheidszorg voor een betere toekomst. Actuele strategische keuzes zijn op die manier direct verwerkt in de benchmark. Om bij GGD en het bewustzijn te creëren dat hun bijdrage aan de collectieve strategie mede zichtbaar wordt in de score op strategische indicatoren, is een brede bekendheid van de strategie een noodzakelijke voorwaarde. 5 Voor de set basisindicatoren geldt dat de strategische indicatoren nog niet eerder zijn gebruikt. Deze indicatoren zijn nieuw ontwikkeld, waarbij de focus heeft gelegen op de selectiecriteria 4 Feit is dat er binnen de preventieve zorg diverse langlopende waaronder wetenschappelijke initiatieven zijn om de outcome meer concreet te maken. Deze initiatieven hebben vooralsnog vooral enig resultaat op het gebied van standaardisering en professionalisering, en veel minder resultaat op het gebied van (inhoudelijke) sturing. Gezien deze ervaringen is de verwachting dat ook binnen de scope van deze opdracht niet altijd een geschikte outcome-indicator zal kunnen worden geformuleerd. 5 Uit de simulatie is gebleken dat dit medio 2012 nog onvoldoende het geval is. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 7

10 leereffect, maatschappelijk effect, relevantie en toerekenbaarheid. Omdat niet eerder in de praktijk met de indicatoren is gewerkt, is het niet goed mogelijk om het selectiecriterium administratieve lasten mee te wegen bij de ontwikkeling van de strategische indicatoren. De benchmark is dus opgebouwd uit twee sets van indicatoren: strategische indicatoren en basisindicatoren 6. Strategische indicatoren (maximaal 10 indicatoren) Basisindicatoren: JGZ, AGZ, GBO en Bedrijfsvoering (maximaal 40 indicatoren) 3.2 Indicatoren Strategische indicatoren In de oplegnotitie bij de door de ALV vastgestelde collectieve strategie Publieke gezondheidszorg voor een betere toekomst zijn zes herijkte collectieve strategische doelstellingen geformuleerd met betrekking tot de rol van de GGD. De overkoepelende visie is beschreven in het visiedocument met de titel Publieke Gezondheid in perspectief. In gesprekken met bestuurlijk portefeuillehouders en de betrokken beleidsadviseurs van GGD Nederland zijn de ontwikkelingen rondom deze strategische doelstellingen nader verkend. Aan de hand van de (vaak al beschikbare) uitwerkingen is bij elke strategische doelstelling gekozen voor één of enkele strategische indicatoren. Vervolgens zijn de voorgestelde indicatoren getoetst aan de selectiecriteria en tot slot gebalanceerd met behulp van de wegingsfactoren. De zes doelstellingen en de gekozen indicatoren zijn hieronder benoemd: Werk aan een geaccepteerde rol binnen JGZ en Jeugdzorg S 1 % succesvol behandelde risicokinderen S 2 % ontwikkeling van de groep risicokinderen Werk aan een geaccepteerde rol binnen AWBZ/Werken naar Vermogen en WMO S 3 Cijfer (1-10) dat gemeenten geven aan de GGD-informatie/-adviezen met betrekking tot kwetsbare groepen 6 In het globaal ontwerp is voorgesteld om afgewaardeerde strategische indicatoren optioneel te houden. Om vervuiling op termijn te voorkomen en administratieve lasten laag te houden, wordt hier van afgezien. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 8

11 Zorg voor een geaccepteerde rol in het netwerk van sociale veiligheid S 4 S 5 % veiligheidshuizen waarin de GGD deel is van de stuurgroep Cijfer (1-10) dat gemeenten geven aan de GGD-informatie/-adviezen met betrekking tot sociale veiligheid Smeed het verband tussen preventie en curatie S 6 Aantal keer per jaar dat de GGD deelneemt aan een netwerkoverleg waarbij zorgverzekeraars en 1 ste en 2 de lijns zorgorganisatie zijn betrokken Werk aan een gezaghebbende adviesrol voor gezondheidsbevordering S 7 % adviezen op het gebied van gezondheidsbevordering die evidence based zijn Zorg voor een landelijk dekkend netwerk Forensische geneeskunde S 8 Levering van arrestantenzorg De verdere uitwerking van de strategische doelstellingen en de verantwoording van de keuze per indicator is opgenomen in bijlage III. Basisindicatoren Het doel van de basisindicatoren is om een breed beeld te geven van de prestaties van GGD en op reguliere taken: het bewaken, beschermen en bevorderen van gezondheid. Zoals gezegd wordt hierbij zoveel mogelijk aangesloten bij de Wpg. Naast de Wpg-taken kunnen GGD en aanvullende taken hebben (denk aan: taken op het gebied van forensische geneeskunde en de Wet kwaliteit kinderopvang en peuterspeelzalen (Wkkp)), vaak als onderdeel van Algemene Gezondheidszorg. Taken waarvoor geldt dat (vrijwel) alle GGD en deze taken uitvoeren worden ook gerekend tot de reguliere taken. Dit leidt tot een volgende hoofdindeling van de basistaken, herkenbaar voor GGD en: 1. Algemene Gezondheidszorg (AGZ); 2. Jeugdgezondheidszorg (JGZ); 3. Gezondhedsbevordering, Beleid en Onderzoek (GBO). De prestaties van GGD en zijn mede afhankelijk van de beschikbare inzet: doen we de dingen goed?. Met andere woorden: de ondersteunende processen zijn relevant voor het presterend vermogen van de GGD. Daarom is er voor gekozen om het maatschappelijk effect (outcome) of de producten en diensten (output) te bezien in relatie tot de financiële en/of personele middelen (input). Hierbij is ook van belang dat GGD en als maatschappelijke organisaties steeds op zoek zijn naar efficiënte bedrijfsprocessen en een goede balans tussen de omvang van het primair proces en de Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie 1.2 9

12 overhead zijn in de basisset ook enkele bedrijfsvoeringsindicatoren opgenomen, ook over de input voor ondersteunende processen (PIOFACH 7 ) in verhouding tot de totale input. Vanuit de gedachte dat het onmogelijk is om alles te meten is binnen de benoemde taakgebieden is ervoor gekozen om per taakgebied vooral indicatoren te kiezen te selecteren die zoveel mogelijk aansluiten bij de accenten in beleid en uitvoering. 8 JGZ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 BMR-vaccinatiegraad op 14 maanden % gemeenten met een BMR-vaccinatiegraad > 95% op 14 maanden % kinderen van 0 tot 19 jaar waarbij binnen 4 weken na melding en/of verwijzing follow-up door de JGZ heeft plaatsgevonden in het geval er vermoeden van kindermishandeling was. % overgewicht bij 10-jarigen % kinderen met overgewicht (exclusief obesitas) dat met 10 jaar of in groep 7Binnen 8 weken een extra consult heeft gekregen % van de ZAT-teams in de regio waarin de GGD structureel vertegenwoordigd is % kinderen van 13/14 jaar of klas 2 VO (PGO 2VO) 9 in zorg, uit eigen werkgebied die zijn gezien op regulier contactmoment op de peildatum % kinderen dat op contactmoment 13/14 jaar of klas 2 VO (PGO 2VO) in de afgelopen vier weken heeft gerookt. % kinderen dat op contactmoment 13/14 jaar of klas 2 VO (PGO 2VO) in de afgelopen vier weken alcohol heeft gedronken. Aantal FTE JGZ-artsen per inwoners Aantal FTE JGZ-verpleegkundigen per inwoners AGZ B12 B13 B14 B15 B16 B17 B18 B19 % van de infectieziektemeldingen die onverwijld is gemeld aan de burgemeester conform de afspraken hierover met de gemeente Aantal SOA-consulten per inwoners Aantal SOA-consulten per FTE verpleegkundige % formatie MMK afgezet tegen de waakvlamnorm % basisvoorzieningen waarbij in het afgelopen jaar inspecties zijn uitgevoerd Aantal inspecties bij basisvoorzieningen per FTE technische hygiënezorg Aantal besmettingen met hepatitis A per inwoners Aantal consulten reizigersadvisering per FTE reizigersadvisering 7 PIOFACH staat voor Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Administratie, Communicatie en Huisvesting. 8 Met name voor de taakgebieden JGZ en GBO geldt dat de indicatoren zoveel mogelijk aansluiten bij de speerpunten uit de landelijke nota gezondheidsbeleid Gezondheid dichtbij (mei 2011). 9 Indien de GGD geen PGO 2VO uitvoert, kan dit ook een ander contactmoment voor adolescenten zijn (Brief Tweede Kamer 25 juni 2012,Betreffend Extra middelenbestrijding overgewichtbij kinderen ). Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

13 B20 B21 B22 Aantal inspecties kinderopvang en peuterspeelzalen per FTE Aantal lijkschouwingen per fte forensische geneeskunde % van gemeenten waar de GGD is vertegenwoordigd in het Meldpunt Huiselijk Geweld GBO B23 B24 B25 B26 B27 B28 B29 B30 % Gemeenten dat gebruik maakt van monitorgegevens bij opstellen van beleidsplannen Gemiddeld cijfer (1-10) dat gemeenten geven over de gezondheidsinformatie die de GGD levert ten behoeve van het gezondheidsbeleid van de gemeente Aantal geïmplementeerde gezondheidsbevorderende programma s (structurele maatregelen en pakket gedragsinterventies), gerelateerd aan gezonde voeding en bewegen, per gemeente Aantal FTE gezondheidsbevordering per inwoners Gemiddeld cijfer (1-10) dat gemeenten geven over de beleidsadvisering door de GGD % Gemeenten dat, gerelateerd aan gezondheid en het werken als GGD, geadviseerd is over jeugdzorg % Gemeenten dat, gerelateerd aan gezondheid en het werken als GGD, geadviseerd is over de WMO % Gemeenten dat, gerelateerd aan gezondheid en het werken als GGD, geadviseerd is over de Wet werken naar vermogen Bedrijfsvoering B31 Aantal FTE p&o op het totale aantal FTE B32 Aantal FTE f&c op het totale aantal FTE B33 Aantal FTE management op het totale aantal FTE B34 Salariskosten personeel per 1000 inwoners B35 Gemiddelde leeftijd direct personeel B36 % ziekteverzuim B37 % werknemers tevreden over hun werkgevers B38 % werknemers tevreden over hun werkzaamheden B39 Inwonerbijdrage B40 Genormeerde inwonerbijdrage 3.3 Kerngegevens Veel GGD-organisaties zijn qua omvang, complexiteit en uitvoering niet goed onderling vergelijkbaar. Hoe eenduidig de indicatoren ook zijn gedefinieerd, voor deze GGD en is het weinig zinvol om hun resultaten met elkaar te vergelijken. Daarom is het belangrijk dat GGD en zichzelf kunnen vergelijken met die GGD en waarmee zij zichzelf vergelijkbaar achten. Om deze mogelijkheid te creëren wordt kerninformatie over de GGD en opgevraagd. Om de administratieve last zo laag mogelijk te houden zijn voor sommige kerngegevens categorieën vastgesteld en is waar mogelijk aangesloten bij bestaande indelingen. Aan de hand van deze informatie kan een GGD als gebruiker van de benchmark telkens zijn eigen referentiegroep samenstellen. Het gaat om de volgende gegevens: Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

14 Kerngegevens Categorieën Aantal medewerkers Niet van toepassing Aantal inwoners in het zorggebied Niet van toepassing Stedelijkheid van het gebied zeer sterk stedelijk: gemiddeld >2500 adressen per km² sterk stedelijk: gemiddeld adressen per km² matig stedelijk: gemiddeld adressen per km² weinig stedelijk: gemiddeld adressen per km² niet stedelijk: gemiddeld <500 adressen per km² aantal grootstedelijke gemeenten (> inwoners) in het werkgebied Pakket aan producten en diensten Geen JGZ JGZ 0-19 JGZ 4-19 Aantal van de onderstaande overige taken 1. Logopedie 2. Publieke Gezondheidszorg Asielzoekers (PGA) 3. Ouderengezondheidszorg 4. Sociaal-medische advisering 5. Verslavingszorg 6. Ambulancedienst 7. Overig, nl Verantwoording van de selectie Voor het selecteren van de indicatoren is gekozen voor een inhoudelijke aanpak, redenerend vanuit beoogde gezondheidswinst, en een procesmatige aanpak, met achtereenvolgens de stappen uitsluiten, selecteren en balanceren van indicatoren Inhoudelijke aanpak Zoals gezegd is bij de ontwikkeling van indicatoren het maatschappelijk effect in termen van gezondheidswinst het leidende principe. Per taakgebied is de beoogde gezondheidswinst beschreven, waarbij ook inhoudelijke accenten van het huidige gezondheidsbeleid zijn geëxpliciteerd en geconcretiseerd. De taken van gemeenten op basis van de Wpg vormden de basis hiervoor. Op basis daarvan zijn accenten in beleid en uitvoering meegewogen en indicatoren geselecteerd die in samenhang een beeld geven van het maatschappelijk effect. Hieronder zijn de beschrijvingen van de beoogde gezondheidswinst in het kort weergegeven. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

15 Algemene gezondheidszorg Binnen de Algemene gezondheidszorg zijn diverse taken te onderscheiden zoals infectieziektebestrijding, medische milieukunde, sociale veiligheid, inspecties kinderopvang en forensische geneeskunde. Infectieziekten vormen een blijvend volksgezondheidsprobleem. Daarom organiseert de GGD een goede infectieziektebestrijding. Dit beperkt het aantal patiënten met infectieziekten zo veel mogelijk: het aantal outbreaks is dan gering en de grootte van de outbreaks is beperkt. In de ontwikkeling van indicatoren is aangesloten bij de in omvang grootste werkgebieden binnen de infectieziektebestrijding. Op het gebied van medische milieukunde adviseert de GGD de gemeente over gezondheidseffecten van de fysieke omgeving. Ook adviseert ze over de gezondheidsrisico s bij rampen en ongevallen met gevaarlijke stoffen. Zo zorgt de GGD indirect voor gezondheidswinst. Een minimale inzet vanuit de GGD is een vereiste hiervoor. Op het gebied van sociale veiligheid zijn veel GGD en betrokken bij het Meldpunt Huiselijk Geweld. De GGD is in dat Meldpunt geïntegreerd in het zorgsysteem zodat informatie snel en eenvoudig doorgespeeld kan worden aan andere partijen. Dat draagt bij aan een adequate aanpak van de problematiek. Een goede kwaliteit van kinderopvang en peuterspeelzalen bevordert de gezondheid en het welbevinden van kinderen die daar verblijven. In ons land gelden hoge eisen voor kinderopvang. Op basis van de Wet kwaliteit kinderopvang en peuterspeelzalen (Wkkp) voert de GGD voert namens de gemeente inspecties op de kwaliteit uit. In het verlengde van verantwoordelijkheden van gemeente en politie, hebben GGD en forensisch geneeskundige taken. Hiermee wordt het recht op gezondheid en zorg van alle burgers beschermd. Jeugdgezondheidszorg Naar schatting levert de JGZ één jaar gezondheidswinst op. In financiële termen: iedere euro die jaarlijks in de JGZ wordt geïnvesteerd, brengt elf euro op 10. Vaccinaties leveren de grootste bijdrage aan zowel gezondheidswinst als economische winst. Maar ook kan door screening en monitoring snel doorverwezen worden voor behandeling en kan ernstige problematiek worden voorkomen. Dat levert gezondheidswinst op en bespaart de maatschappij kosten. In de ontwikkeling van indicatoren is aangesloten bij de taken van de gemeenten op het gebied van de JGZ, zoals beschreven in de Wpg. Hierbij dient opgemerkt te worden dat GGD en invulling geven aan deze gemeentelijke taken 10 Dam, P. Kosteneffectiviteit van de jeugdgezondheidszorg. Verdonck Klooster & Associates in opdracht van Actiz. Maart Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

16 door deze taken zelf uit te voeren of regie te voeren op de uitvoering door andere instellingen. Indien gemeenten de uitvoering van de JGZ (deels) hebben belegd bij andere organisaties zorgt de GGD in ieder geval voor epidemiologisch inzicht in de gezondheid van jeugdigen. Gezondheidsbevordering, beleid en onderzoek De grootste gezondheidsproblemen in Nederland zijn psychische stoornissen, hart- en vaatziekten en kanker. Gezondheidsbevordering vanuit GGD en gaat daarom vooral over preventie van de grootste gezondheidsproblemen. De set basisindicatoren beoogt de prestaties van GGD en op dit gebied te meten. Hiernaast biedt de relatieve inzet van de GGD voor gezondheidsbevordering ruimte om van elkaar te leren. Bij de totstandkoming en uitvoering van lokaal gezondheidsbeleid hebben GGD en een adviserende, soms ook ondersteunende rol. Per GGD en per gemeente kan dit verschillen. Hiernaast kan de gemeente de GGD om advies vragen en geeft de GGD zo nodig ook ongevraagd advies over de gezondheid van de bevolking, bijvoorbeeld ook over beleidsvoornemens van andere gemeentelijke sectoren. Als de beleidsadviezen goed zijn en de gemeenten er tevreden over zijn, is de kans groot dat dat beleid ook wordt uitgevoerd. Ter ondersteuning van het lokale gezondheidsbeleid van gemeenten stellen GGD en elke vier jaar een lokaal gezondheidsprofiel op. De gezondheidsmonitor en regionale volksgezondheid toekomst verkenning bieden ook ondersteuning bij de beleidsontwikkeling. Hiernaast wordt ad hoc inzicht gegeven in gezondheidsproblemen ten behoeve van het beleid van gemeenten en de praktijk van de GGD-taken. 11 Als gemeenten de gezondheidsinformatie gebruiken en vinden dat het onderzoek een bijdrage levert aan hun acties ten behoeve van de volksgezondheid, is het waarschijnlijk dat de GGD hiermee bijdraagt aan gezondheidswinst Procesmatige aanpak Vervolgens hebben wij een systematiek gebruikt die eerder is gebruikt in het project Aristoteles. De kern van deze systematiek is dat vanuit een groot totaalbestand aan indicatoren een beperkt aantal indicatoren wordt geselecteerd. Het totaalbestand bestaat uit indicatoren uit diverse bronnen, zoals de Basisset Indicatoren 2010 Publieke Gezondheidszorg (IGZ), HKZ, Basistakenpakket Jeugdgezondheidszorg, Landelijk Centrum Hygiëne en Veiligheid (LCHV) en klant- en medewerkerstevredenheid onderzoeken. De selectie van indicatoren komt tot stand door middel van het volgende proces: 11 Dit kan gaan om het snel verzamelen en analyseren van relevante gegevens uit bestaande gegevensbronnen, maar soms ook om toegepast onderzoek in een specifiek project. Daarbij hebben sommige GGD en een meer wetenschappelijke ambitie dan anderen, sommige participeren bijvoorbeeld actief in de Academische Werkplaatsen en genereren fondsen om onderzoek uit te voeren. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

17 1. uitsluiten: alleen die onderwerpen meenemen waarvoor meetbare indicatoren op te stellen zijn, 2. selecteren: alleen die indicatoren uitkiezen die aan bepaalde criteria voldoen en 3. balanceren: toetsen of een resulterende set van indicatoren alle vooraf bepaalde ingrediënten bevat. Uitsluiten Het uitsluiten is gebeurd door allereerst een overzicht te maken van het reguliere takenpakket 12 van GGD en. Vervolgens is in beeld gebracht voor welke taken het relevant en mogelijk is om meetbare indicatoren vast te stellen. Voor enkele taken gold dat de database onvoldoende houvast bood bij het opstellen van indicatoren. Hiervoor is in overleg met praktijkdeskundigen onderzocht of een meetbare indicator is af te leiden of een geheel nieuwe indicator ontwikkeld diende te worden. Selecteren Er is voor gekozen om de benchmark te laten bestaan uit een beperkt aantal indicatoren: maximaal 50, waarvan er circa 10 een relatie hebben tot de gezamenlijke strategische agenda. Met dit uitgangspunt voor ogen zijn verschillende indicatoren geselecteerd die voldoen aan een set criteria. Deze criteria maken het selectieproces transparant en bieden houvast bij het doorontwikkelen van de indicatorenset in de toekomst. De criteria zijn: 12 Het gaat hier om de taken die vrijwel iedere GGD uitvoert en voldoende omvang en relevantie kennen. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

18 Selectiecriteria Eenduidigheid de mate waarin de indicator voor alle GGD en eenduidig is te formuleren de mate waarin de prestatie is toe te schrijven aan de activiteiten van GGD en de mate waarin de maatschappij het direct effect ondervindt van het werk van de GGD in termen van gezondheidswinst de mate waarin de indicator zich leent om als GGD en van elkaar te kunnen leren. Daarbij is het vooral belangrijk dat GGD en zich op de indicator van elkaar weten te onderscheiden. de mate waarin de indicator bijdraagt aan de publieke gezondheid. Het gaat erom of de indicator betrekking heeft op een strategische doel dan wel een basistaak met voldoende volume de mate waarin de gegevens eenvoudig zijn te verzamelen uit bestaande informatiebronnen of meetbaar zijn te maken. Balanceren Het is belangrijk dat de selectie van indicatoren voldoende evenwichtig is. De set indicatoren moet immers aansluiten bij de uitgangspunten van het ontwerp en tevens voldoende de ambities en het werkveld van GGD en afdekken. Om te kunnen toetsen of de indicatorenset voldoende evenwichtig is, zijn de volgende algemene wegingsfactoren gehanteerd: Komen de primaire doelstellingen van de benchmark aan bod: ondersteunen van interne sturing en leren van elkaar? Zijn de strategische doelstellingen en relevante taakvelden gedekt? Zijn de vier resultaatgebieden (medewerkers, klanten en partners, maatschappij, bestuur en financiers) van het INK-model gevuld? Vanwege enkele specifieke behoeften met betrekking tot de selectie van de basisindicatoren zijn hiervoor twee wegingsfactoren toegevoegd: Zijn er voornamelijk output- en outcome-indicatoren geselecteerd? Beslaan de indicatoren voldoende de beoogde meetgebieden (effectiviteit / efficiency)? Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

19 De weging van zowel de set strategische indicatoren als de set basisindicatoren is weer te geven in de vorm van een balansscore. Dit is de balansscore van de strategische indicatoren: Doelstelling Strategische doelen Resultaatgebieden Ondersteunen interne sturing 8 Werk aan een geaccepteerde rol binnen JGZ en Jeugdzorg 2 Medewerkers 0 Leren van elkaar 8 Werk aan geaccepteerde rol binnen AWBZ/ Werken 1 Maatschappij 3 Werk aan een gezaghebbende adviesrol voor gezondheidsbevordering 1 Klanten en Partners 5 Zorg voor een geaccepteerde rol in het netwerk van sociale veiligheid 2 Bestuur en Financiers 0 Smeed het verband tussen preventie en curatie 1 Zorg voor een landelijk dekkend netwerk Forensische geneeskunde 1 Balansrapportage strategische indicatoren De balansscore van de basisindicatoren ziet er als volgt uit: Doelstelling Taakvelden Resultaatgebieden Type indicator Meetgebied Ondersteunen interne sturing 36 JGZ 11 Medewerkers 7 Outcome 5 Effectiviteit 13 Leren van elkaar 35 AGZ 12 Maatschappij 10 Output 16 Efficiency 12 GBO 8 Klanten en Partners 9 Bedrijfsvoering 10 Bestuur en Financiers 16 Balansrapportage basisindicatoren Aansluiting op het dagelijks werk De indicatorenset moet vanzelfsprekend goed aansluiten bij het werk van GGD en. Om inzichtelijk te maken in welke mate hiervan sprake is, zijn de indicatoren weergegeven in de volgende figuur (vergelijk de ideaaltypische indeling van taken publieke gezondheid in het strategiedocument Publieke Gezondheid en Veiligheid verbonden ). De verticale as (y-as) bestaat uit de drie hoofdfuncties: bewaken, beschermen, bevorderen. De horizontale as (x-as) geeft de belangrijkste doelgroepen weer. Op de diepte-as (z-as) staan de belangrijkste gezondheidsrisico s benoemd. Deze weergave kan gebruikt worden om bewuste keuzes te maken bij toekomstige veranderingen in de indicatorenset. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

20 Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

21 4. Ontwerp van de virtuele GGD 4.1 Beschrijving van een best practice Zoals in paragraaf 2.2 is beschreven, bevat de Virtuele GGD diverse best practices die zich in de benchmark hebben bewezen. De best practices komen tot stand door excellente resultaten uit de benchmark met behulp van het INK-model te verdiepen: de organisatiegebieden uit het INK-model worden hierbij gebruikt als analysekader van de best practices. Hiermee wordt bedoeld dat aan de hand van de organisatiegebieden concreet wordt beschreven hoe bepaalde resultaten uit de benchmark primair zijn te verklaren. Organisatiegebieden Management van medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Management van middelen Het is belangrijk om op te merken dat praktijksituaties nooit volledig zijn te vangen in de verschillende resultaat- en organisatiegebieden. Unieke combinaties van bijvoorbeeld persoonlijke drijfveren, gunstige bestuurlijke aanwijzingen en/of synergie met acties van externe partijen kunnen bijdragen aan een excellent resultaat en worden niet (geheel) in de resultaatgebieden weergegeven. Dit betekent dat de best practices te gebruiken zijn ter inspiratie en om van te leren, en niet (altijd) om één-op-één over te nemen. Bovendien geldt dat de beschrijving van een best practice in veel gevallen niet voldoende zal zijn om te hergebruiken; het is vaak meer een eerste prikkel ter inspiratie. Daarom is ervoor gekozen om altijd een contactpersoon te koppelen aan een best practice. Zo kan de GGD die na het raadplegen van de Virtuele GGD geprikkeld is om te leren direct contact opnemen met de GGD die de desbetreffende best practice daadwerkelijk in de praktijk heeft gebracht. Hoe de beschrijving van een best practice er uit kan zien in de virtuele GGD is het best te illustreren aan de hand van een voorbeeld: Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

22 Voorbeeld: Inspectie kinderopvang In een GGD zijn de gemeentebesturen uitermate tevreden over de efficiency van het toezicht op de kinderopvang. Het aantal inspecties per fte per jaar is een van de hoogste van het land. Dit aantal was altijd al vrij hoog, waarschijnlijk vanwege de manier waarop de betreffende indeling de inspecties organiseerde, de flexibiliteit van de medewerkers en de vertaling van activiteiten in maandelijkse facturen over de inspecties aan de gemeenten. Maar sinds de GGD in de eerste helft van 2012 een procesoptimalisatie toezicht kinderopvang heeft uitgevoerd, is het aantal inspecties per fte duidelijk gestegen. Dit is dan ook de indicator zijn waarop deze GGD zich in de benchmark onderscheidt. Het resultaat op het gebied van bestuur en financiers is in deze casus vooral bereikt door het verbeteren van de processen: Virtuele GGD Organisatiegebieden Strategische benchmark Resultaatgebieden Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en partners Bestuur en financiers Management van middelen Maatschappij Virtuele GGD Strategische benchmark Organisatiegebieden Resultaatgebieden Resultaat: bestuur en financiers Management van Medewerkers medewerkers In de betreffende regio ontvangen gemeenten conform richtlijnen Strategie en Management Klanten en Bestuur en Leiderschap beleid van processen partners financiers eenduidige en begrijpelijke rapportages over het toezicht. Maandelijks Management Maatschappij van middelen stuurt de GGD facturen aan de gemeenten. Opvallend is dat het aantal inspecties het laatste jaar is toegenomen, maar de kosten per inspectie zijn gedaald. Zo krijgen de gemeenten meer waar voor hun geld, en dat in tijden dat inspecties op kinderopvang duidelijk in de politieke belangstelling staan. In het bestuur van de GGD is de directeur hier dan ook mee gecomplimenteerd. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

23 Virtuele GGD Strategische benchmark Organisatiegebieden Resultaatgebieden Organisatie: management van processen Management van Medewerkers medewerkers In de GGD zijn in de procesoptimalisatie concrete verbeterpunten Strategie en Management Klanten en Bestuur en Leiderschap beleid van processen partners financiers Management gesignaleerd, waarmee de medewerkers het proces hebben verbeterd. Zo Maatschappij van middelen worden papieren dossiers niet meer gebruikt, maar is alles gedigitaliseerd. Hierdoor is overdracht van inspectie-activiteiten van de ene naar de andere medewerker eenvoudiger te realiseren en is het transport van dossiers ook geen probleem meer. Om overzicht te houden komt de zienswijze van het kindercentrum alleen nog via een kanaal binnen en wordt het digitale dossier ook regelmatig opgeschoond. Dat betekent dat medewerkers tijdwinst boeken bij de voorbereiding op en afhandeling van inspectiebezoeken. Daardoor kunnen ze in dezelfde tijd relatief meer inspecties uitvoeren. Daarnaast is de planning van inspectiebezoeken en daar op volgende rapportages geautomatiseerd, zodat bij vakantie of afwezigheid van de planningsmedewerker de planning ook efficiënt verloopt. Omdat de uitvoering van inspecties en de formulering van inspectierapporten nu het hele jaar goed gepland worden, is er geen grote dip meer in het aantal opgeleverde inspectierapporten in de zomer. Voor meer informatie over deze best practice kunt u contact opnemen met Jantje Hansen van GGD Vazermeer. 4.2 Toegankelijkheid Voorwaarde voor het succes van de Virtuele GGD is dat de best practices relatief eenvoudig toegankelijk zijn voor de gebruikers van de Strategische Benchmark. Daarom is ervoor gekozen om een brede toegankelijkheid als uitgangspunt te nemen bij het ontwerpen van de Virtuele GGD. Kort gezegd houdt dit in dat de best practices via verschillende toegangswegen bereikt kunnen worden. Hieronder worden de toegangswegen c.q. zoekmogelijkheden die het definitieve tool ten minste kent, gepresenteerd: De meest reguliere weg is dat gebruikers via een excellent resultaat in de benchmark direct worden doorgeleid naar een best practice. Een andere manier is dat best practices per taak of domein kunnen worden geordend. Door te zoeken op bijvoorbeeld het domein JGZ of de taak TBC-bestrijding is het mogelijk om alle best practices op dit vlak in één keer naar voren te halen. Naast een indeling van de best practices in taken of domeinen wordt een indexering van best practices ontwikkeld, aan de hand van de verschillende resultaat- en organisatiegebieden van het INK-model. Op die manier kunnen GGD en ook heel gericht via het INK-model onderwerpen vinden waar interesse in is. Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

24 Verder worden gebruikers van de Virtuele GGD ook actief benaderd met bepaalde best practices. Afhankelijk van het zoekgedrag van de gebruikers worden suggesties gedaan om verwante best practices onder de aandacht te brengen. Denk aan een top-5 veelbelovende innovaties, met een korte beschrijving en een link naar informatie. 4.3 Koppeling met andere initiatieven Het is belangrijk om de Virtuele GGD zoveel mogelijk te koppelen aan bestaande initiatieven die gericht zijn op de (kennis)ontwikkeling van GGD en, denk aan: Kennisnet. De Virtuele GGD is gekoppeld aan kennisnet. Kennisnet moet daarbij vooral het platform zijn voor discussie tussen de gebruikers van de Strategische Benchmark. Op kennisnet is het bijvoorbeeld mogelijk om over een bepaald onderwerp of ontwikkeling als GGD en met elkaar in gesprek te gaan. Waar mogelijk zijn er live discussies over wat de best practices uit de Virtuele GGD kunnen bijdragen aan de GGD. In aanvulling op de Virtuele GGD kunnen via Kennisnet ook achtergronddocumenten op een prikbord worden gezet. Themabijeenkomsten. Resultaten kunnen aanleiding zijn om aan een specifiek thema extra aandacht te besteden. Themabijeenkomsten lenen zich ervoor om benchmarkresultaten uit te wisselen en bieden een goed forum voor een toelichting op de best practices. In een tweede fase is het ook mogelijk om bij deze bijeenkomsten voorbeelden vanuit andere sectoren naar voren te brengen, die in aanvulling op de best practices uit de Virtuele GGD waardevolle inzichten kunnen geven om de prestaties van GGD en te verbeteren. Innovatie toolkit. In 2010 is door de Programmaraad Kwaliteit een Innovatie Toolkit opgesteld. Het verdient aanbeveling dat in de beschrijving van de best practices wordt opgenomen of de prestatie de uitkomst is van een innovatieproces en zo ja, hoe die innovatie tot stand is gekomen. In de terminologie van de toolkit: wat was de stip op de horizon? wat zijn de gebruikte innovatiemechanismen? hoe is de innovatie geborgd? Let wel: er worden alleen innovaties opgenomen die zich hebben bewezen door een hoge score op één van de indicatoren in de benchmark! Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

25 5. Jaarlijkse proces 5.1 Benchmark Het succes van de Strategische Benchmark GGD is in sterke mate afhankelijk van het proces. Bij het uitwerken van het proces zijn de volgende drie uitgangspunten gehanteerd: 1. GGD en zijn verantwoordelijk voor de compleetheid en juistheid van gegevens; 2. Alle GGD en doen mee en maken voldoende capaciteit vrij (kwalitatief en kwantitatief) om de gevraagde gegevens jaarlijks aan te leveren; 3. GGD en zijn bereid om de gevraagde informatie tijdig te leveren. Als voldaan is aan deze randvoorwaarden kan het proces op hoofdlijnen als volgt worden ingericht (met de klok mee): Startmoment (jan/feb) - Analyse resultaten - Verzameling best practices - Completeren virtuele GGD - Doorontwikkeling indicatoren GGD Jaarcyclus Aanlevering van gegevens (1e helft april) Presentatie en terugkoppeling (tweede week mei) Verwerking en validatie (2e helft april) We gaan er in deze jaarcyclus van uit dat elk jaar min of meer op dezelfde manier wordt doorlopen. Er is daarbij nadrukkelijk aansluiting gezocht bij de planning en controlcyclus: Startmoment: De Strategische Benchmark GGD kent een startmoment, een duidelijk markering van de nieuwe benchmarkronde. In deze bijeenkomst wordt de aftrap voor de nieuwe benchmarkronde gegeven, worden doelen duidelijk gemaakt en wordt het proces uitgelegd. Eventuele actuele thema s kunnen verder worden toegelicht. Aanlevering van gegevens: De vaste kern van de gegevens wordt jaarlijks uitgevraagd. Uitgangspunt is dat de operationele resultaten (jaarverslag) in januari beschikbaar zijn en de financiële en personele resultaten Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

26 (jaarrekening) begin april. De totale set van gegevens kan dan in de eerste twee weken van april elektronisch worden aangeleverd. Om de administratieve lasten zo laag mogelijk te houden is er bij het ontwerp voor gekozen om niet frequenter dan eenmaal per jaar informatie uit te vragen voor de benchmark. Dit neemt niet weg dat vanuit lopende projecten of vragen vanuit de ALV, IGZ, CBS of GGD Nederland wél vaker informatie over bijvoorbeeld actuele thema s kan worden uitgevraagd; deze eventuele informatie-uitvraag staat dan echter los van de Strategische Benchmark GGD Eveneens om de administratieve lasten zo laag mogelijk te houden moet de gevraagde informatie zoveel mogelijk overeenkomen met bestaande sturingsinformatie en bestaande informatiebronnen. Het kan ook zijn dat de benchmark informatie van externe bronnen opvraagt, bijvoorbeeld gegevens over vaccinaties zoals die ook bij het RIVM verzameld worden. Het opvragen van informatie uit andere bronnen draagt eveneens bij aan het verlagen van de administratieve lasten. Daarbij wordt op die manier de informatie verder verrijkt. Het is duidelijk dat de eerste uitvraag van gegevens met de nieuwe benchmark niet compleet zal zijn. GGD en krijgen pas aan het eind van het jaar te horen welke gegevens zij geacht worden aan te leveren en zullen die niet altijd al meten. Soms zal dat eenvoudig achterhaald kunnen worden, soms kan dat ook niet. Voorbeeld daarvan zijn indicatoren die zijn afgeleid van het de landelijke instrumenten KTO en MTO. Deze instrumenten worden nog niet door elke GGD gebruikt. Voor de eenduidigheid van de indicatoren is het belangrijk dat de implementatie van deze instrumenten verder wordt doorgevoerd. Maar het zal tijd vragen voordat alle gegevens door alle GGD en aangeleverd kunnen worden. Verwerking en validatie: Na aanlevering van de gegevens door de GGD en zijn twee à drie weken nodig om deze gegevens te controleren. De GGD en leveren de gegevens digitaal aan in één van de gespecificeerde bestandsformaten. De gegevens worden als eerste gecontroleerd op volledigheid. Vervolgens wordt een eerste grove check gedaan op de cijfers. De bestanden worden hiervoor ingelezen in een database waarbij ook diverse controleslagen kunnen plaatsvinden. Zo kunnen bijvoorbeeld de aangeleverde cijfers worden vergeleken met de gegevens van de betreffende GGD van het jaar daarvoor of worden de gegevens van GGD en onderling vergeleken. Bij twijfel over de juistheid van gegevens wordt contact opgenomen met de betreffende GGD en de mogelijkheid geboden om een verbeterd bestand aan te leveren. Presentatie en terugkoppeling: Nadat de gegevens verwerkt en gevalideerd zijn, kunnen ze worden vrijgegeven en digitaal ter beschikking gesteld aan de GGD en in de tweede week van mei. De GGD en kunnen vervolgens de resultaten uit de benchmark gebruiken voor hun eerstvolgende stap in de planning- en controlcyclus. De beleids- of programmabegroting voor het eerstvolgende jaar is dan in de meeste gevallen al opgesteld en voor consultatie aangeboden. Dat betekent dat de resultaten uit benchmark en virtuele GGD hun waarde pas kunnen hebben voor het daaropvolgende planjaar. Het betreft dan strategische uitgangspunten die met het bestuur vroegtijdig (september voorafgaand aan de begroting) met het bestuur Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie

27 worden afgestemd in een zogenaamde kaderbrief, een strategisch plan of een bestuursagenda. Om werkelijk van elkaar te leren is veel meer nodig dan de weergave van gegevens in een tool en de mogelijkheid tot discussie op GGD Kennisnet. Ook tijdens de simulatiebijeenkomst is de waarde van de persoonlijke uitwisseling en discussie door de deelnemers benadrukt. Het is daarom cruciaal om de resultaten van de benchmark actief onder de aandacht te brengen onder management en medewerkers van GGD en en daarbij de mogelijkheid van verdieping te geven. Idealiter wordt daarbij aangesloten bij reguliere bijeenkomsten (denk aan: ALV GGD, bijeenkomst managers GBO, bijeenkomst AGZ of JGZ, de vakgroep Communicatie, de programmaraad Kennis & Innovatie etc.). De resultaten van de Strategische Benchmark worden bij de bijeenkomsten op een algemeen niveau besproken. Afhankelijk van de doelgroep worden telkens ten minste enkele belangrijke lessen benoemd. Het streven is om deze lessen praktisch toepasbaar te maken voor de deelnemers door hier tijdens de bijeenkomst over in gesprek te gaan. Het op deze manier praktisch toepasbaar maken van de benchmarkresultaten maakt deze presentaties niet alleen een belangrijk terugkoppelmoment, maar ook een vliegwiel voor het betrokken houden van de GGD en als gebruiker én gegevensleverancier van de Strategische Benchmark. 5.2 Virtuele GGD Het verzamelen van best practices is een deelproces van de jaarcyclus. Het vindt plaats in de periode tussen de presentatie van de resultaten van benchmark en de nieuwe benchmarkronde. Het proces kent een paar structurele stappen. In onderstaand figuur staan de belangrijkste momenten in de cyclus weergegeven (met de klok mee): Analyse resultaten (mei augustus) Opnemen best practices in Virtuele GGD (november) Virtuele GGD Verzamelen best practices (september-oktober) Rapportage ontwerp strategische benchmark - versie