Het doel van intervisie

Transcriptie

1 Het doel van intervisie Iemands professionaliteit te vergroten door zijn persoon in relatie tot bepaalde ervaringen en vraagstukken te bespreken. De professional staat centraal en krijgt de kans om met behulp van collega s te reflecteren op zijn eigen handelen en denken. Praktijkvragen zijn altijd het uitgangspunt. Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) Kunst en kunde Stel de juiste vraag op het juiste moment. Niet (ver)oordelen. Niet adviseren, tenzij. Luister om te begrijpen i.p.v. om antwoord te geven. Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) communicatie en coaching 1

2 Condities voor Intervisie Vrijheid Veiligheid Vertrouwelijkheid Verwachtingen Voorbereiding en nazorg Voorwaarden praktijkvragen Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) Realistische praktijkvragen Actueel Relevant voor de inbrenger Niet te ingewikkeld Niet te simpel Niet hypothetisch Vraag in de ik-vorm! Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) communicatie en coaching 2

3 Soorten inbreng-vragen Het gaat altijd om ik vragen die actueel zijn en voortkomen uit de praktijk van de inbrenger. WAT vragen: inhoud en vakkennis staat centraal; onverwachte ervaringen. HOE vragen: inhoudelijke component is aanwezig; meer nog gaat het om hoe de inbrenger met de inhoud omgaat, het handelen. WIE vragen: vooral de persoonlijke eigenschappen van de inbrenger staan centraal. Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) Soorten vragen om te stellen Open vragen Geven ruimte. Beantwoording vraagt wel wat tijd. De vragensteller voelt zich serieus genomen. Beginnen met: wie, wat, waar, welke, wanneer, hoe? Als het kan de vraag waarom? vermijden. Gesloten vragen Beginnen meestal met een werkwoord. Te beantwoorden met ja, nee, of ik weet niet. Risico op teveel vragen stellen, dan voelt het niet pre\g meer. Margje Duursma, communicatie en coaching, Smallebrugge (Frl) communicatie en coaching 3

4 Diverse modellen voor intervisie Modellen om mee te werken in een groep Basismodel pag. 2 Dominante ideeën methode pag. 3 Vijf stappen methode pag. 4 Leren van successen pag. 5 Roddelmethode pag. 6 Clinic methode pag. 7 Mix van werkvormen (MDCC) pag. 8 Modellen om in een groep of individueel mee te werken GROW model pag. 9 Coachmatrix pag. 10 RET pag. 11 Kernkwadranten pag communicatie en coaching 4

5 Basismodel stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 5 stap 6 Probleeminventarisatie korte omschrijving actueel werkprobleem (max. 5 zinnen) uitkiezen werkprobleem (criteria: emotie, urgentie, aansprekend voor iedereen, om beurten) gedetailleerde beschrijving vraag van probleeminbrenger in ik-vorm (niet vertellen hoe gehandeld maakt het tot gemeenschappelijk probleem) Analyse informatieve vragen stellen, open vragen vragen stellen gericht op persoon, team, taak en omgeving doorvragen, niet interpreteren, oordelen of suggereren, geen advies (geen discussie) Bewustwording en herformulering herformulering van probleem (dieper liggend) plus meestal formulering eigen aandeel. Begin deze fase met Ik.. (de vraag achter de vraag) Advies wat zouden jullie doen in deze situatie? Adviezen worden genoteerd op flap/schrift inbrenger reageert op adviezen, welke trof hem voor dit moment het meest? (Adviezen hoeven niet altijd tot direkte oplossing te leiden, kunnen ook stof geven om te reflecteren op achterliggende oorzaken) Groepsthema persoonlijke betrokkenheid van iedereen op dit probleem groepsthema inzichten/reflecties hier-en-nu daar-en-dan (Adviezen zeggen veel over de persoon die deze adviezen geeft. Ervaringen en oplossingen maken het groepsthema) Evaluatie en werkafspraken ervaring van bijeenkomst persoonlijke leeropbrengst werkwijze/methode wat zit nog dwars afspraken volgende keer (proces- en productkant worden besproken) Totaal tijdsduur ongeveer 30 min 5 min 20 min 25 min 1 communicatie en coaching 5

6 Dominante ideeën methode stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 5 stap 6 Vraagintroductie introductie op de vraag en een korte toelichting van de inbrenger Dominante ideeën opzoeken door het stellen van vragen en door goed te luisteren proberen de groepsleden de dominante ideeën te achterhalen. Wat speelt een rol in de beeldvorming van de inbrenger? voorbeeldvragen: welke basisveronderstellingen zijn er? hoe definieert de inbrenger zijn eigen rol? en die van de anderen? welke beelden of metaforen hanteert de inbrenger? hanteert de inbrenger een wens- of ideaalbeeld? wat beoordeelt de inbrenger als goed of fout? berust de beschrijving op feiten of interpretaties? spelen vooroordelen of stereotyperingen een rol? spreekt de inbrenger in termen van (on)schuld? belicht de inbrenger alleen negatieve of ook positieve aspecten? kijkt de inbrenger naar overeenkomsten en/of verschillen? worden situaties als statisch of dynamisch gezien? Dominante ideeën inventariseren groepsleden inventariseren en schrijven hun bevindingen (de dominante ideeën) op een flap. de inbrenger luistert maar reageert niet. Reactie van de inbrenger inbrenger reageert op de geïnventariseerde ideeën geeft aan welke hij herkent en omcirkelt deze op de flap. Alternatieven groepsleden en inbrenger formuleren alternatieven voor de dominante ideeën en noteren deze op de flap de inbrenger gaat na in hoeverre de alternatieven een ander licht werpen op de vraagstelling Evaluatie en werkafspraken wat gaat de inbrenger doen met de opbrengst? ervaring van de sessie, inhoudelijk en procesmatig Totaal tijdsduur ongeveer 5 min 20 min 20 min 75 min communicatie en coaching 6

7 5 STAPPEN METHODE stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 5 Introductie van de vraag De inbrenger introduceert zijn vraag en geeft een beknopte toelichting. (mondeling) Probleemverkenning Alle groepsleden stellen vragen. (open vragen, samenvattingen luisteracties) en benutten verschillende gespreksniveaus (inhoud, procedure, interactie gevoel) Probleemdefinitie groepsleden formuleren één of meer probleemdefinities de inbrenger formuleert, dit gehoord hebbende, nogmaals zijn vraag Advies Ieder groepslid formuleert één of enkele adviezen voor de inbrenger de inbrenger reageert: wat spreekt aan, wat niet? Evaluatie Wat heeft het de inbrenger opgeleverd? Totale tijdsduur ongeveer 5 min 60 min communicatie en coaching 7

8 Leren van successen stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 Introductie van de succeservaring de inbrenger vertelt uitvoerig over zijn succeservaring. Niet alleen het succes zelf, ook de context. de groepsleden luisteren en noteren wat volgens hun idee de succesfactoren zijn. Inventarisatie succesfactoren en contextkenmerken Maak twee kolommen op een flap: links komen de succesfactoren gebaseerd op initiatief en actie van de inbrenger, rechts de contextkenmerken. de inbrenger denkt mee, corrigeert en vult aan. Verdieping groepsleden stellen vragen om aanvullende informatie van de inbrenger te krijgen en proberen nieuwe, tot dan toe onzichtbare, succesfactoren boven tafel te halen. noteer deze nieuwe factoren op een flap. Evaluatie Beantwoord met elkaar de vraag: Wat leren wij hier nu van? Totale tijdsduur ongeveer 55 min communicatie en coaching 8

9 "Roddelmethode" stap 1 stap 2 stap 3 stap 4 stap 5 Introductie van de vraag of ervaring De inbrenger introduceert zijn vraag of ervaring en geeft een beknopte toelichting. (mondeling) Probleemverkenning Alle groepsleden stellen vragen. (open vragen, samenvattingen luisteracties) en benutten verschillende gespreksniveaus (inhoud, procedure, interactie gevoel) "Roddelen" de inbrenger gaat buiten de kring zitten en bemoeit op zich op geen enkele manier met het nu komende gesprek. Hij luister aandachtig en maakt aantekeningen van zaken die hem opvallen of raken. de groepsleden "roddelen" met elkaar over de inbrenger. Wat stuurt zijn gedrag aan, hoe kijkt hij, wat blijkt uit de antwoorden etc. de groepsleden doen een aantal uitspraken waarin ze laten zien welke alternatieven of ruimte er zou ontstaan als de inbrenger andere overtuigingen of andere evidenties zou hanteren. Reacties van de inbrenger de inbrenger komt terug in de groep en vertelt eerst zijn ervaring van de "roddelfase". Wat heeft hem geraakt, wat is opgevallen, verwerpt of accepteert hij de uitspraken van de andere deelnemers? Evaluatie Wat heeft het de inbrenger opgeleverd? Hoe zijn de groepsleden met hun rol omgegaan? Totale tijdsduur ongeveer 5 min 60 min communicatie en coaching 9

10 Clinic methode Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6 Introductie van de situatie Inbrenger geeft een korte toelichting op de situatie waar hij mee wil oefenen en geeft de knelpunten aan. Demonstratie De inbrenger demonstreert de situatie, waarbij hij gebruik maakt van twee stoelen. Op de ene stoel toont hij zichzelf en op de andere speelt hij zijn gesprekspartner. Door telkens van stoel te wisselen krijgen de groeps-leden een go ed beeld van het geheel. Alternatieven uitproberen Als de situatie en de knelpunten voldoende duidelijk zijn neemt de inbrenger plaats op de stoel van de gesprekspartner. Kruipt in diens huid en leeft zich in in de bijbehorende reacties. De overige groepsleden krijgen nu gelegenheid om de rol van de inbrenger te spelen. Zij geven alternatieve aanpakken aan. de inbrenger voelt als het ware deze verschillende benaderingen en zal van daaruit reageren. Waardering van de alternatieven De inbrenger geeft aan hoe hij de verschillende manieren van gespreksvoering waardeert. Uitproberen De inbrenger speelt opnieuw zichzelf en oefent met de voor hem meest aansprekende alternatieve aanpak. Een ander groepslid speelt nu de tegenrol. Eventueel kan het tegenspel wat worden versterkt. Evaluatie De inbrenger evalueert de oefening. De groepsleden geven feedback op het waargenomen gedrag. Totale tijdsduur ongeveer 5 min 20 min 5 min 60 min communicatie en coaching 10

11 Mix van werkvormen (coaching / intervisie / consult / binnen en buitenkring) Het vraagstuk van een van de aanwezigen staat centraal. Het vraagstuk wordt in grote lijnen gedeeld met de groep. Geïnventariseerd wordt wie in eerste instantie vragen gaat stellen over dit onderwerp. De andere mensen nemen de rol in van consultant. De opstelling / fysieke indeling 1. De inbrenger neemt plaats op een stoel tegenover de binnenring 2. De mensen die de eerste vragen gaan stellen nemen plaats in een halve cirkel tegenover de inbrengen. (4 à 5 personen) 3. De consultants nemen plaats in een tweede halve cirkel. De werkwijze 1. De inbrenger licht het vraagstuk toe (ca 5 min) 2. De mensen in de binnencirkel stellen vragen aan de inbrenger: informatieve vragen, open vragen over inhoud, proces, interacties, gevoelens etc. (ca 5 ) inbrenger antwoordt. 3. Tussenronde: de binnencirkel raadpleegt de consultants om te checken of zij nog vragen vergeten zijn. 4. Gelegenheid tot het stellen van aanvullende vragen. Inbrenger antwoordt. 5. Nadat alle vragen gesteld en beantwoord zijn, vraagt de begeleider aan de inbrenger om het vraagstuk opnieuw te formuleren. Soms is n.l. duidelijk geworden dat het in wezen om een ander (onderliggend) probleem gaat dat om een oplossing vraagt. 6. Tussenronde: de binnencirkel overlegt met de consultants. Centraal staat de vraag wat het probleem nu echt is en welk advies men heeft voor een oplossingsrichting. 7. Alle deelnemers uit de binnencirkel formuleren een advies aan de inbrenger. 8. De begeleider noteert de adviezen op een flap. 9. De inbrenger gaat naar de flap en geeft aan met een rode / groene stift welke adviezen meer of minder bruikbaar zijn. 10. Tot slot vraagt de begeleider aan de inbrenger: wat ga je nu doen? Werkwijze nabespreken. communicatie en coaching 11

12 Grow model:goal, reality, options, wrap-up Doel Wat is je vraag? Wat wil je bereiken? Wat bedoel je met..? Wanneer wil je dat bereikt hebben? Is het een positief, bereikbaar doel? Is het meetbaar, een uitdaging? Realiteit Wat gebeurt er nu? (wanneer, waar, hoeveel?) Wie zijn daarbij betrokken? Wat heb je er al aan gedaan? Welke resultaten heeft dat opgeleverd? Wat is er nog meer aan de hand? Wat zijn de belangrijkste belemmeringen om er uit te komen? Opties Welke opties heb je? Wat zou je nog meer kunnen doen? Wie kunnen je hierbij helpen? En als nou eens. Wil je misschien een suggestie van mij? Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende opties? Wil Wat ga je nu doen? Wanneer ga je dat doen? Beantwoordt dat aan je doel? Welke hindernissen kun je verwachten? Hoe ga je die overwinnen? Wie moeten het weten? Wat voor hulp heb je nodig? Hoe krijg je die hulp? Geef aan op een schaal van 1 tot 10 hoe groot de kans is dat je deze actie uitvoert. bron: John Whitmore uitgave: Het GROW model, ontwikkeld door Sir John Whitmore, is een van de meest fundamentele gespreksmodellen voor coaches. John Whitmore gaat er van uit dat coachen tot doel heeft het bewustzijn en de verantwoordelijkheid van de gecoachte te bevorderen. De vraag is: hoe doe je dat als coach? Hij heeft zijn methodiek uitgewerkt als sportcoach. Inmiddels is hij Engelands meest gevraagde business coach en houdt hij lezingen en masterclasses all over the World. Bewustzijn is weten wat er om je heen gebeurt. Zelfbewustzijn is weten wat je ervaart. Verantwoordelijkheid kun je iemand niet geven. Wel kun je iemand vertrouwen geven zodat hij zelf de verantwoordelijkheid kan nemen. Het stellen van de juiste vragen in de juiste volgorde is de essentie van het GROW model. Het is de vraag die de aandacht richting geeft en het bewustzijn vergroot. Het gaat om concrete vragen waarop een concreet antwoord moet worden gegeven. Een goede coach giet zijn verbale interactie primair in de vragende vorm. Daarmee structureert hij het denkproces van de gecoachte. Begin met algemene vragen en spits ze toe op bijzonderheden. Gebruik vooral open vragen: wie, wat, waar, wanneer, waartoe, hoeveel. Wees voorzichtig met de waarom vraag. Gesloten vragen beginnen vaak met een werkwoord. Ja, nee of ik weet niet is dan meestal het antwoord. communicatie en coaching 12

13 Coachmatrix Denken Taak-as Doen Feiten Actie linkerhersenhelft 1 4 rechterhersenhelft Probleem 2 3 Doel 3 Voelen Mens-as Willen bron: Maarten Kouwenhoven, handboek strategisch coachen uitgave: De coachmatrix is een hulpmiddel voor begeleiders om bewustzijn, inzicht en probleem-oplossend vermogen bij coachees te vergroten. De vier vakken staan voor vier communicatiedeuren: denken, voelen, willen en doen. De communicatiedeuren gaan niet allemaal makkelijk open. De pijl in de matrix geeft de volgorde in een coachingsgesprek aan. In vak 1 worden de feiten genoteerd. Let op: aannames zijn geen feiten. In vak 2 krijgt het probleem woorden, meestal met een sterke gevoelslading. In vak 3 komen de doelen. Een doel is het omgekeerde van het probleem. In vak 4 staan de te ondernemen doelgerichte acties. Feiten en acties hebben betrekking op de taak-as. Het probleem en de doelen op de mens-as. De linkerhersenhelft (logisch, analyseren) is actief bij de vakken 1 en 2: de feiten op een rijtje zetten en het probleem in kaart brengen. De rechterhersenhelft (creativiteit) bij de vakken 3 en 4: woorden geven aan het doel is uiting geven aan behoeften; de acties kunnen zeer divers zijn. Beide hersenhelften werken samen. Er zit een soort opklapbruggetje tussen waardoor je van de ene naar de andere kant switcht. Tijdens het gesprek komt het voor dat bij het formuleren van een doel ineens blijkt dat het probleem nog niet volledig is uitgewerkt of dat bij het bedenken van een actie blijkt dat de feiten nog niet volledig zijn. communicatie en coaching 13

14 RET, rationeel emotieve therapie A C A is de aanleiding: de gebeurtenis of de gedachte C is het gevolg: de emoties en het gedrag B B zijn gedachten en (irrationele) ideeën Bron: Albert Ellis uitgave: Het A-B-C van RET Albert Ellis, een Amerikaanse psychotherapeut, vond het belangrijk dat zijn cliënten actief aan het werk gingen tijdens zijn begeleiding. Hij ontdekte dat mensen niet zo zeer van streek raken door vervelende of nare gebeurtenissen, maar vooral door de gedachten die zij daarbij zelf construeren. Het gedrag dat zij vertonen lijkt veroorzaakt door de gebeurtenis zelf. Hij ontwikkelt zijn 8 stappen model, waarbij de cliënt zelf op zoek gaat naar de herkomst van gedachten en ideeën. Welke belemmerende overtuigingen bepalen de patronen? Hoe deze om te buigen in stimulerende overtuigingen? Stap 1: Beschrijf de gebeurtenis of de situatie (A), wat gebeurde er? Stap 2: Beschrijf het gevolg (C), wat waren de gevoelens en het gedrag? Stap 3: Beschrijf welke automatische gedachten in je op kwamen? (B) Stap 4: Formuleer het gewenste gedrag dat je zou willen vertonen. Stap 5: Daag de irrationele gedachte van stap 3 uit en stel deze ter discussie. Stap 6: Formuleer meer effectieve, realistische gedachten, die beter werken. Stap 7: Proef hoe deze nieuwe gedachten voelen als je ze in fantasie toepast. Stap 8: Maak een plan om de nieuwe gedachten/ideeën in praktijk te brengen. Stel bij elke stap vragen die de cliënt uitnodigen om voorbij de grens van zijn vanzelfsprekende patronen te denken. Maak aantekeningen zodat de client de veranderingen in (denk-)patronen kan nalezen en opvolgen. communicatie en coaching 14

15 Kernkwadrant Kernkwaliteit Valkuil Teveel van het goede Positief tegenovergestelde Positief tegenovergestelde Teveel van het goede Allergie Uitdaging bron: Daniël D. Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaties uitgave: Bij het maken van een kernkwadrant is het belangrijk dat je eigenschappen invult en geen vaardigheden. Elk mens beschikt over een paar dominante eigenschappen, b.v. zorgvuldigheid, integriteit, bescheidenheid, empathie, besluitvaardigheid, flexibiliteit. Kernkwaliteit = Valkuil = Uitdaging = Allergie = Wat ik in mezelf gewoon vind. Wat anderen in mij waarderen. Wat ik bij anderen ook verwacht Wat ik in mezelf wil rechtvaardigen. Wat anderen mij verwijten. Wat ik in anderen door de vingers zie. Wat ik in mezelf mis. Wat anderen mij toewensen. Wat ik in anderen bewonder. Wat ik in mezelf zou verafschuwen. Wat anderen mij aanraden te relativeren. Wat ik in anderen minacht. Als je een ander aanspreekt op zijn kwaliteit of uitdaging, dan genereer je positieve energie. Spreek je een ander op zijn valkuil of allergie aan, dan genereer je negatieve energie. communicatie en coaching 15